I 3- La gestion des ressources humaines dans les
administrations publiques
Au-delà de l'urgence de la nécessité d'une
rationalisation de la GRH dans toutes les organisations, le contexte des
administrations publiques caractérisé par une tradition de
centralisation et de rigidité fait de celles- ci une
expérience.
I 3 1- Les administrations publiques
Sur la base des études menées dans les pays de
l'OCDE, un rapport (OCDE, 1999) a été présenté en
1999 et fait ressortir les tendances observées dans différents
pays en matière de GRH dans les administrations publiques.
Le constat de base est celui de la tendance du secteur public
à l'imitation du secteur privé, principalement sur les points
suivants :
- allocation et gestion des ressources ;
- contrôle des performances ;
- satisfaction de la clientèle.
De façon similaire, l'adaptation imposée aux
entreprises privées par les changements de l'heure (mondialisation,
nouvelles technologies) est aussi valable dans les administrations publiques.
Cette adaptation passe prioritairement par l'amélioration de la
qualité des ressources humaines ; de façon individuelle (les
salariés) et collective (les entreprises), tous sont amenés
à acquérir de nouvelles compétences et capacités
afin d'être plus aptes à la coopération et aux
échanges. Pour cela, une plate
forme de valeurs communes à partager est
développée aussi bien dans les entreprises privées que
dans les administrations publiques :
- efficacité ;
- performance ;
- capacité d'adaptation au changement ;
- respect des règles éthiques.
Les facteurs de changement que sont la mondialisation et
l'introduction de nouvelles technologies de l'information et de la
communication ont eu un effet perceptible sur le marché du travail du
secteur privé ; les tendances nouvelles sont observées en ce qui
concerne le volume de main d'oeuvre, le contenu des tâches et les
qualifications requises. Ces tendances sont susceptibles d'être
également repérées dans le marché du travail du
secteur public. Les administrations publiques sont amenées à
adopter un mode de gestion du travail plus souple et plus flexible d'une part
et une rémunération à la performance d'autre part. Usant
ses compétences renouvelées régulièrement
grâce à l'utilisation des nouvelles technologies de l'information
et de la communication, le salarié négocie son intégration
dans les unités de travail dans une démarche individuelle.
La stabilité qui caractérisait les organisations
n'est plus garantie sous l'effet des changements ; par conséquent, les
salariés qui avaient la certitude de faire carrière dans
l'organisation étaient assurés de leur ascension et d'un emploi
à vie au sein de l'organisation. La nouvelle donne impose
l'émergence de nouvelles stratégies de carrière
développées autour :
- de la mobilité professionnelle ;
- de l'employabilité ;
- du renforcement des capacités.
Dans la plupart des pays, l'offre de travail dans les
administrations publiques n'est plus réservée aux seuls
travailleurs du public ; elle est ouverte à tous les travailleurs qui
sont mis en concurrence. Les stratégies développées dans
ce contexte ont trait aux effectifs et aux emplois :
- tendance à la baisse des effectifs ;
- recours croissant aux emplois à durée
déterminée ;
- réaménagement du temps de travail ;
- décentralisation du recrutement et de la gestion des
effectifs.
Le système de gestion du personnel à
développer sera tributaire des capacités de leadership et de
bonne gestion des responsables d'une part, et d'autre part d'un cadre
institutionnel approprié, de préférence avec un
marché du travail assoupli. Ces capacités ne sont pas encore
totalement établies dans les administrations publiques qui sont encore
pour la plupart sous l'emprise du modèle bureaucratique ; Steijn
(Steijn, 2002) montre que ces administrations adoptent des attitudes qui au
lieu de les outiller pour la concurrence, les fragilise par contre :
spécialisation du personnel et renforcement de la hiérarchie,
occasionnant ainsi une diminution des responsabilités et de l'autonomie
des salariés. Dans le souci de renforcer ce système de gestion au
sein des pays de l'OCDE, Reichard (Reichard, 2002) met l'accent sur
l'importance à accorder aux performances dans l'évaluation de la
GRH du public, ceci afin d'inciter le salarié à s'investir
davantage dans le travail pour améliorer le rendement et contribuer
à l'atteinte des objectifs fixés à l'organisation. Les
incitations suivantes pourraient amener les salariés du public à
améliorer leurs performances :
- nature du travail ;
- conditions et ambiance de travail ;
- comportement du personnel de direction ; - perspectives
d'évolution de carrière ;
- rémunération équitable et liée aux
résultats.
Ces études menées dans le champ de
l'administration publique en général donnent une approche globale
de la gestion des enseignants ; il conviendrait de se référer
également à des études consacrées
spécialement aux enseignants.
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