I-7 : Modèle de Pascal et Athos
Après avoir réalisé une étude
comparative du management des grandes firmes américaines et japonaises,
les auteurs ont conclu que la performance de ces entreprises tenait à
six facteurs clés : Stratégie (mode de répartition des
ressources dans le temps, en vue d'atteindre les objectifs escomptés),
structure (mode d'organisation de l'entreprise), système, staff
(personnel), style (comportement du dirigeant et de ses subordonnés),
skills (savoir faire). Cependant, l'importance accordée à ces
facteurs par les entreprises américaines, diffère de celle
accordée par les entreprises japonaises.
19 N. RAMBHUJUN, « Entreprise, gestion et
compétitivité », Editions Economica, 1984
I-8 : Modèle de Frioui
Selon ce modèle, l'évaluation de la performance se
base sur trois principaux axes:
- Les résultats atteints : les
résultats tangibles (chiffre d'affaires, profit, rentabilité,
productivité, part de marché...).et les résultats
intangibles (satisfaction des stakeholders, qualité, rayonnement,
notoriété...).
- L'effort fourni pour atteindre les
résultats : (perçu, latent, individuel, collectif,
continue, provisoire...).
- Le comportement adopté :
(diligent, négligeant, passif, actif, opportuniste, conformiste...).
La performance peut être définie comme la
capacité à obtenir les meilleurs résultats, en fournissant
un minimum d'effort et en adoptant le comportement adéquat.
CONCLUSION DU CHAPITRE DEUX
A travers ce chapitre, nous avons tenté d'identifier
à travers la littérature le caractère polysémique
de la performance et ses instruments d'évaluation. Il en ressort
globalement que la performance est synonyme d'efficacité, d'efficience,
d'effectivité, de compétence et d'avantages concurrentiels.
Les modèles d'évaluation suite aux prolongements
de certains auteurs mettent en relief la performance par des
multicritères. Néanmoins, on retiendra en synthèse de ces
modèles que la stratégie, la structure, le système, les
valeurs partagées, le savoir-faire, le staff et le style de direction
sont des variables susceptibles d'orienter les divers formes de performances
recherchées par le principal (propriétaire), la technostructure
et les autres parties prenantes (clients, fournisseurs,
créanciers...)
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Dans cette première partie, nous avons à
travers les approches théoriques du diagnostic et de la performance
définit ces deux notions. En résumé, il ressort que le
diagnostic (version SYSCOHADA) a pour objectif de répondre à
quatre interrogations essentielles du chef d'entreprise :
- Quels moyens ?
Quel a été le rythme d'évolution des moyens
mis en oeuvre par mon entreprise ? Est il supérieur à celui du
secteur auquel j'appartiens ?
- Pour quelles performances ?
Ai-je connu une croissance sur la période examinée
?
Les moyens que j'ai employé sont ils en conformité
avec les résultats obtenus par mon entreprise ? Quelle est la structure
financière de mon entreprise ?
Cette structure financière est elle
équilibrée ? Les rapports de masse de capitaux sont ils
harmonieux entre eux ? Ne suis-je pas trop endetté ?
Mon assise financière est elle appropriée ?
Quels sont les risques que j'en cours ?
- Quelle est mon évolution dans l'équilibre
économique et financier ? - Y'a-t-il une harmonie entre
l'évolution et le Chiffre d'Affaire ?
- Quels sont les points de vulnérabilité ?
- Existe-t-il des signes implicites ou explicites de
défaillance ou de non continuité de l'exploitation ?
En outre, des interrogations sur la performance
économique et financière, l'intégration des autres formes
de performances (stratégique, sociétale, sociale, humaine,
commerciale, technologique et environnemental) permet un diagnostic global,
exhaustif et plausible du système de pilotage managériale de
l'entreprise.
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