IV-DIAGNOSTIC DE LA DEMANDE DE FINANCEMENT BANCAIRE
NATIONALE
La situation financière actuelle de la SIGES pour son
financement doit avoir recours aux financements externes. Ces financements ne
sont octroyés par les institutions bancaires et financières
à des conditions dont l'essentiel est de s'assurer de la
solvabilité de l'entreprise débitrice pendant la durée du
remboursement.
Les conditions posées par les banques se retrouvent dans
ce que l'on désigne sous le vocable de « accords de classement
».
IV-1- Dossier de demande d'accord de classement des
grandes et moyennes entreprises
Il comprend les éléments ci-après :
- les états financiers des trois derniers exercices
certifiés par un Commissaire aux comptes ou à défaut
établis ou audités par un Expert Comptable pour les entreprises
qui ne sont pas assujetties au commissariat aux comptes (bilan, compte de
résultat, tableau financier des ressources et des emplois (TAFIRE),
état annexé), lorsqu'il s'agit de la première demande et
des états financiers du dernier exercice en cas de renouvellement ;
- les résolutions de l'Assemblée
Générale ayant approuvé les comptes, rapport du
Commissaire aux comptes et rapport d'activité du Conseil
d'Administration afférents au dernier exercice ;
- les états financiers prévisionnels sur trois
années (bilan, compte de résultat, tableau financier des
ressources et des emplois (TAFIRE) lorsque l'accord de classement
sollicité couvre une partie ou la totalité des crédits
à moyen et long terme ;
- la fiche d'analyse financière complétée
par les observations du banquier
présentateur. Cette analyse devra tenir compte des
critères financiers retenus par le dispositif des accords de classement
;
- le plan de trésorerie sur les douze prochains mois
pour les cas de crédits à court terme et tableau d'amortissement
pour les cas de crédits à moyen et long terme ; - la fiche de
présentation des dirigeants (suivant le modèle joint en annexe
11).
IV-2- Critères d'examen des dossiers
Deux groupes de ratios financiers fondent l'examen des dossiers
de demande d'accord de classement : les ratios de décision qui
conditionnent l'accord ou le rejet de la demande et les ratios d'observation
utilisés le cas échéant pour appuyer éventuellement
des recommandations.
Après cette exposition de critères, une seule
question nous vient à l'esprit .C'est celle de savoir si la SIGES est
éligible aux accords de classement c'est-à-dire peut
bénéficier d'un prêt bancaire.
Pour répondre à cette préoccupation nous
allons présenter les ratios de la SIGES calculés à partir
de ses bilans sur deux années 2004-2005 au lieu des trois années
requis par lesdits accords (voir tableau ci-dessous).
Tableau 18 : Tableau des ratios de décision : cas
de la SIGES
ANNEE
|
2 004
|
2 005
|
RATIO ET DECISION
|
|
|
Autonomie financière (minimum 20%)
|
- 11,4%
|
19%
|
Capacité de remboursement (maximum 4)
|
0
|
0
|
Rentabilité (positif)
|
0,01
|
0,01
|
Liquidité générale (minimum 1)
|
- 1,14
|
0,19
|
équilibre financier
|
0,48
|
1,04
|
Trésorerie (en milliers de Fcfa)
|
- 53 103 198
|
-875 524
|
|
Source : Banque Centrale des états de l'Afrique de
l'Ouest (BCEAO)
NB : Pour les éléments ayant servir de base pour
le calcul des ratios contenus dans cet tableau voir annexes 7 (pages XVI)
Tableau 19 : Evolution de la capacité d'endettement et de
la rentabilité de l'activité : cas de la SIGES
Année
|
2003
|
2004
|
Ratio
|
|
|
Capacité d'endettement
|
0.8
|
0,8
|
Rentabilité de l'activité (Minimum 5%)
|
1%
|
1%
|
|
En prenant en compte la flexibilité des accords de
classement nous pouvons, à l'analyse des ratios contenus dans les
tableaux ci-dessus, dire que la SIGES est une entreprise non éligible
auxdits accords car ses capacités de remboursement, sa liquidité,
sa trésorerie et sa rentabilité est relativement faible au cours
de ces années.
Nous pouvons dire que l'accès au marche bancaire Ivoirien
est possible mais sera difficile.
IV-3- Perspectives d'éligibilité de la
SIGES aux accords de classement 2007- 2008
Tableau 19: Tableau de perspective des ratios de
décision : cas de la SIGES
ANNEE
|
2 007
|
2 008
|
RATIO ET DECISION
|
|
|
Autonomie financière (minimum 20%)
|
22%
|
25%
|
Capacité de remboursement (maximum 4)
|
2
|
2,5
|
Rentabilité (positif)
|
3
|
9
|
|
Liquidité générale
|
|
|
|
|
(minimum 1)
|
|
1,5
|
|
2,5
|
équilibre financier
|
|
2
|
|
4
|
Trésorerie (en milliers de Fcfa)
|
213
|
979000
|
224
|
678000
|
|
Tableau 20 : Evolution des perspectives de la
capacité d'endettement et de la rentabilité de la SIGES
Année
|
2003
|
2004
|
Ratio
|
|
|
Capacité d'endettement
|
15%
|
20%
|
Rentabilité de l'activité (Minimum 5%)
|
8%
|
15%
|
|
Ainsi, pour la réalisation d'un business plan pour la
recherche d'un financement, la société SIGES doit respecter par
ses ratios et les conditions des accords de classement de la BCEAO afin
d'être facilement éligible par les institutions bancaires.
SECTION III - ANALYSE CRITIQUE DES DIVERSES FORMES DE
PERFORMANCE
III- 1- Etude empirique
Pour élaborer l'évaluation du système de
performance, nous avons eu recours à plusieurs outils :
- Le questionnaire à la direction
- Le questionnaire au personnel
- Le questionnaire à la clientèle
représentative
- La documentation d'analyse financière
Le recours à ces outils nous ont permis de
déceler les forces et faiblesses du système d'évaluation.
Nous avons synthétisé nos travaux dans les tableaux suivants :
- QUESTIONNAIRES
a- Tableau n°21 Questionnaire adressé aux
employés
QUESTIONS
|
OUI
|
NON
|
Etes vous satisfais vis-à-vis du management
global de la société ?
|
30%
|
70%
|
Quel est votre niveau de motivation ?
|
20%
|
80%
|
Vous sentez vous en sécurité ?
|
50%
|
50%
|
Quels risques courez- vous dans l'exercice de vos fonctions
?
|
75%
|
25%
|
Jugez vous utile le port d'armes ?
|
92,5%
|
7,5%
|
Est-ce que vos rémunérations sont
régulières ?
|
22%
|
78%
|
Avez-vous des préconisations (vos suggestions à
l'égard de la direction) pour améliorer le management de
l'entreprise ?
|
95,5%
|
4,5%
|
Bénéficiez vous d'une formation préalable
?
|
85%
|
15%
|
Avez-vous une prévoyance sociale ?
|
0%
|
100%
|
Disposez vous d'une police d'assurance ?
|
70%
|
30%
|
|
Sources : Sondage auprès des agents de
la société
Commentaire : Au terme de ces questionnaires, nous avons
constaté des défaillances de gestion au niveau du personnel de
base :
- Manque de satisfaction des employés envers la
Direction
- Absence de motivation
- Problème de sécurité du personnel
- Importance du port d'arme
- Irrégularité de la rémunération
- Absence de prévoyance sociale
- Formation incomplète
- Certains agents analphabètes
b- Tableau n° 22: Questionnaire adressé
à la direction générale
QUESTIONS
|
OUI
|
NON
|
Les normes sécuritaires sont elles respectées
?
|
80%
|
20%
|
Disposez vous de moyens financiers et matériels
nécessaire pour l'exercice d activité de gardiennage ?
|
50%
|
50%
|
Vos vigils ont il des permis de port d'arme ?
|
20%
|
80%
|
Disposez-vous des véhicules d'intervention rapide ?
|
100%
|
0%
|
Disposez vous d'une police d'assurance ?
|
100%
|
0%
|
Ya t'il des facteurs qui limitent vos interventions ?
|
18%
|
82%
|
Avez-vous des procédures de gestion ?
|
100%
|
0%
|
Si oui sont-elles respectées ?
|
20%
|
80%
|
Avez-vous des informations d'ordre stratégique sur
vos
concurrents ?
|
45%
|
55%
|
Pouvez vous situer votre part de marché ?
|
20%
|
80%
|
Avez-vous des informations sur votre secteur d'activité
?
|
17%
|
83%
|
Avez-vous atteint certains de vos objectifs au titre de
l'année 2006 ?
|
60%
|
40%
|
Vous vous sentez libre dans l'application du management de
l'entreprise ?
|
85%
|
15%
|
Quelles sont les innovations apportées pour
améliorer le management ?
|
73%
|
27%
|
|
Faites vous des états financiers prévisionnels
?
|
18%
|
82%
|
Ces états prévisionnels sont ils
confrontés aux réalisations ?
|
79%
|
21%
|
Prenez vous en compte les résultats de ces analyses ?
|
33%
|
77%
|
Quelles sont vos performances par rapport à vos
concurrents réalisées dans votre secteur d'activité ?
|
18%
|
82%
|
Est-il possible de pérenniser l'activité ?
|
90%
|
10%
|
|
Sources : Sondage au niveau de la Direction
Commentaire : À l'issue des questionnaires
adressés au Staff Managérial, nous avons observé :
- Absence de permis de port d'arme
- Absence d'un diagnostic financier pertinent
- Niveau de performances insuffisant
- Inexistence de cellule de recherche et développement
- Innovation quasi inexistante
- Foi en l'avenir
d- Tableau n° 23 : Questionnaire adressé
aux clients
QUESTIONS
|
OUI
|
NON
|
Etes-vous satisfais des prestations de la société
SIGES ?
|
80%
|
20%
|
Est ce que les cahiers de charges sont ils correctement remplis
?
|
95%
|
15%
|
Avez-vous des reproches vis à vis des agents de la SIGES
?
|
28%
|
72%
|
Y'a -t il un rapport qualité de la prestation et le prix
?
|
71%
|
29%
|
Songe-vous à changer de société de
sécurité ?
|
28%
|
72%
|
Avez-vous des préconisations à apporter ?
|
38%
|
62%
|
|
Sources : Sondage auprès des gros
clients de la société
Commentaire : Suite aux questionnaires adressés
aux clients, nous avons fait certaines observations :
- Les clients ne sont pas satisfaits totalement des prestations
de l'entreprise - Critiques partielles sur le comportement des agents
- Critiques sur les tarifs vis-à-vis de la prestation.
III-2- Synthèse critique de formes de
performance a- Choix du modèle de CAMPBELL
Tableau N°24 : Comparaison des modèles
Critères
|
Modèle d e Campbell
|
Modèle de
Steers
|
Modèle
de Welge et
Fressma n
|
Modèle
de
Quinn et Rohrbau gh
|
Modèle Peters &
Water man
|
Modèle de
Rambhuj un
|
Modèle
de
Pascal et Athos
|
Modèle de
Frioui
|
l'efficacité globale
|
*
|
*
|
*
|
|
*
|
*
|
*
|
|
La producti- vité
|
*
|
|
*
|
|
|
*
|
|
*
|
l'efficience
|
*
|
|
*
|
|
*
|
*
|
|
*
|
Le profit
|
*
|
|
*
|
|
|
|
|
|
la qualité
des produits et des
services
|
*
|
|
*
|
|
*
|
*
|
|
|
la croissance
|
*
|
|
*
|
*
|
|
*
|
|
*
|
les accidents de travail
|
*
|
*
|
|
|
|
|
|
|
l'absentéism e
|
*
|
|
*
|
|
|
|
|
|
le turn over
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
la
satisfaction au travail
|
*
|
*
|
*
|
|
|
|
|
|
L'éthique
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
le degré de contrôle
|
*
|
*
|
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
le conflit/la cohésion
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
|
|
la flexibilité et
l'adaptation
|
*
|
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
la planification et la
définition
des objectifs
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
Critères
|
Modèle d e Campbell
|
Modèle de
Steers
|
Modèle
de Welge et
Fressma n
|
Modèle
de
Quinn et Rohrbau gh
|
Modèle de
Peters &
Water man
|
Modèle de
Rambhuj un
|
Modèle
de
Pascal et Athos
|
Modèle de
Frioui
|
les habilités interpersonn elles des gestionnaire s et
à l'égard des taches
|
*
|
*
|
|
*
|
*
|
|
|
|
la gestion et la diffusion de
l'information
|
*
|
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
Promptitude
|
|
|
|
|
|
|
|
|
L'utilisation de
l'environne ment
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
|
|
l'évaluation par les
entités externes
|
*
|
|
|
*
|
|
|
|
|
la stabilité
|
*
|
*
|
|
|
|
|
|
|
la valeur des ressources humaines
|
*
|
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
la participation
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Critères
|
Modèle d e Campbell
|
Modèle
de
Steers
|
Modèle
de
Welge
et
Fressma
n
|
Modèle
de
Quinn
et
Rohrbau
gh
|
Modèle
de
Peters
&
Water
man
|
Modèle
de
Rambhuj
un
|
Modèle
de
Pascal
et
Athos
|
Modèle
de
Frioui
|
l'influence des
actionnaires
|
*
|
|
*
|
|
|
|
|
|
l'accompliss ement
|
*
|
*
|
*
|
|
|
|
|
|
la recherche et le
développem ent
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
Les caractéristiq ues de l'organisatio n
|
*
|
*
|
*
|
|
|
|
|
|
Les caractéristiq ues des employés
|
|
*
|
*
|
*
|
|
*
|
|
|
Les
politiques et pratiques de gestion
|
|
*
|
*
|
*
|
|
*
|
|
|
la fluctuation
|
|
|
|
|
|
|
|
|
le chiffre
d'affaires
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Critères
|
Modèle d e Campbell
|
Modèle de
Steers
|
Modèle
de Welge et
Fressma n
|
Modèle
de
Quinn et Rohrbau gh
|
Modèle de
Peters &
Water man
|
Modèle de
Rambhuj un
|
Modèle
de
Pascal et Athos
|
Modèle de
Frioui
|
quantités
produites
|
*
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
les coûts et les
économies de coûts
|
*
|
|
*
|
|
|
|
|
|
le moral
|
*
|
*
|
*
|
|
|
|
|
|
la qualité du management
|
*
|
|
*
|
|
|
|
|
|
l'approvision nement
|
*
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
l'utilisation optimale des ressources
|
*
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
la cohésion du groupe
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
|
|
la coopéra tion
|
*
|
|
*
|
*
|
|
|
|
|
l'intégration
|
*
|
|
*
|
*
|
|
|
|
|
La commu nication
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
*
|
|
|
la valeur de l'entreprise pour la société
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
le taux de croissance
|
*
|
|
*
|
*
|
|
|
|
|
la satisfa ction des collaborateu rs
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
Flexibilité externe
|
|
|
|
*
|
|
|
|
|
Contrôle interne
|
*
|
*
|
|
*
|
|
|
|
|
|
Critères
|
Modèle d e Campbell
|
Modèle de
Steers
|
Modèle
de Welge et
Fressma n
|
Modèle
de
Quinn et Rohrbau gh
|
Modèle de
Peters &
Water man
|
Modèle de
Rambhuj un
|
Modèle
de
Pascal et Athos
|
Modèle de
Frioui
|
la partie prise de l'action
|
*
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Etre à l'écoute du client
|
|
|
*
|
|
*
|
*
|
|
|
l'autonomie et l'esprit innovateur.
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Mobilisation autour des valeurs clés
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
S'en tenir à ce que l'on sait faire
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Des
structures simples et légères
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Allier
rigueur et souplesse.
|
|
|
|
|
*
|
|
|
|
Les facteurs liés à la vente
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
Les facteurs liés à la production
|
|
|
*
|
|
|
*
|
|
|
Stratégie
|
*
|
|
|
|
|
*
|
*
|
|
structure
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
système
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
staff
|
*
|
*
|
|
*
|
|
*
|
*
|
|
style
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
skills
|
|
|
|
|
|
*
|
*
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Critères
|
Modèle d e Campbell
|
Modèle de
Steers
|
Modèle
de Welge et
Fressma n
|
Modèle
de
Quinn et Rohrbau gh
|
Modèle de
Peters &
Water man
|
Modèle de
Rambhuj un
|
Modèle
de
Pascal et Athos
|
Modèle de
Frioui
|
Les résultats atteints
|
*
|
|
|
*
|
|
*
|
|
*
|
L'effort
fourni pour atteindre les résultats
|
*
|
|
|
*
|
|
*
|
|
*
|
Le comporteme nt adopté
|
*
|
|
|
|
|
|
|
*
|
|
En fonction du tableau précédent, nous
constatons que le modèle de CAMPBELL prend en compte toutes les autres
variables des autres modèles et est le mieux adapté à la
société SIGES, société de gardiennage dans le cadre
de notre étude.
b- Application des modes d'évaluation de
performance au cas SIGES
Tableau n° 25 : Utilisation du modèle
de CAMPBELL (Synthèse)
CRITERE
|
APPLICATION AU CAS SIGES
|
OBSERVATION
|
1-Efficacité globale
|
Niveau moyen
|
Continuité de l'activité, non remise en cause.
|
2-Productivité
|
Niveau faible
|
Rendement économique et financier faible, EVA<0
destruction de valeurs
|
3-Efficience
|
Très bas
|
Les résultats attendus insatisfaisants et
déphasage de ceux-ci avec les coût engagés d'où
utilisation non rationnelle des moyens
|
|
4-Profit
|
Faible ou négatif
|
Niveau élevé des
charges, insolvabilité, manque d'efficacité
|
5-Qualité des produits et services
|
Qualité moyenne
|
Satisfaction moyenne des clients vis-à-vis des
prestations et du coût des services offerts
|
6-Croissance
|
Faible
|
Mauvaise politique de pénétration du marché
et investissements lents, surface commerciale insuffisante
|
7-Accidents de travail
|
Faible
|
Très peu d'accidents au travail,performance sociale
tangible
|
8-Absentéisme
|
Faible
|
Efficacité du système de contrôle, crainte
de perte d'emploi, réduction de coûts cachés
|
9-Turn over
|
Moyen
|
Rotation relative des agents résultant de l'expertise du
nouveau manager
|
10-Satisfaction au travail
|
Faible
|
Les agents travaillent par contrainte car il y a un manque
crucial
d'emploi, souci de satisfaire les besoins basiques
(primaires)
|
11-Motivation
|
Faible
|
Rémunération en déphasage avec le niveau de
vie, manque de matériels adéquats
|
12-Ethique
|
Quasi inexistante
|
Ces valeurs n'ont pas été prévues par
l'entreprise,culture d'entreprise mal
appréhendée
|
13-Dégré de contrôle
|
Moyen
|
Régularité du contrôle des
agents sur le terrain
|
14-Conflit /la cohésion
|
Faible
|
Système de revendication inexistant
|
15-Flexibilité et
|
Acceptable
|
Capacité d'adaptation
|
|
l'adaptation
|
|
des agents
|
16-Planification et la définition des objectifs
|
Observable
|
Prise en compte partiel des objectifs(pratique au seuil
informel)
|
17-Consensus des buts
|
Moyen
|
Consensus limité à l'administration
|
18-Internalisation des buts
|
Pas encore définit
|
Difficultés de maîtrise du marché
|
19-Congruence des rôles et des normes
|
|
Pas observé
|
20-Habilités interpersonnelles des gestionnaires et
à l'égard des tâches
|
Moyen
|
Dispositif à renforcer par des formations
complémentaires
|
21-La gestion et la diffusion de
l'information
|
Quasi informel
|
Mauvais système de communication
|
22-Promptitude
|
Moyen
|
Lenteur administrative avérée
|
23-Utilisation de
l'environnement
|
Tangible
|
Dispositif à renforcer pour une capacité de
réaction
|
24-Evaluation par les entités externes
|
Moyenne
|
Mais irrégulière
|
25-Stabilité
|
Très instable
|
Mérite ajustement
|
26-Valeur des ressources humaines
|
Satisfaisante
|
Nécessité d'une formation pointue
|
27-Participation
|
Inexistante
|
Société autocratique, personnalité
bienveillant
|
28-Influence des actionnaires
|
Inexistante
|
Structure familière
|
29-Accomplissement
|
Satisfaisant
|
Système d'évaluation à améliorer
|
30-Recherche et développement
|
Inexistante
|
Aucun service de recherche et développement dans
l'entreprise
|
|
Source :J.Chaabouni dans « Le
concept de performance dans la théorie du management » Actes
de Colloque, FSEG Sfax, 1992
Au total, à travers ce modèle, on note que la
société SIGES a diverses lacunes qu'il convient de corriger pour
améliorer son système de performance.
III-3- Forces et faiblesses du système de
management de la
société SIGES
a- La performance sociale
On dénombre certaines forces au sein de la
société SIGES à savoir :
Les prises de décisions sont collectives au sein de la
direction et sont bien analysées. Le niveau de satisfaction est moyen au
niveau du personnel de la direction. Le degré d'importance des conflits
et des crises sociales (grèves, absentéisme, accidents de
travail...) est relativement négligeable et le dialogue avec les membres
du comité d'entreprise est cordial, la masse salariale du personnel
administratif élevée.
Faiblesses du système
Nos travaux révèlent les insuffisances suivantes
:
- une absence de motivation du personnel liée aux
retards récurrents accusés dans le paiement des
rémunérations cohérent avec la situation financière
de l'entreprise ;
- l'absence de couverture sociale pour les agents de base :
ceux ci ne sont pas déclarés à la CNPS et ne
bénéficient pas d'une prise en charge au titre de l'assurance
maladie.
b-La performance humaine
Forces :
Des notions de motivation, d'autonomie et de
responsabilisation se situent essentiellement au niveau de la direction
générale sanctionné par la liberté d'opinion et de
décisions collectives.
Faiblesses :
Le principal problème noté est le
vieillissement du personnel et son niveau d'instruction faible ne
répondant plus aux exigences de la clientèle de la
société : les clients souhaitent de mieux en mieux se voir
affecter des agents de base ayant un certain niveau intellectuel et
possédant les aptitudes physique appropriées pour assurer leur
sécurité.
c- La performance
managériale
Forces
L'équipe dirigeante a atteint certains objectifs dans
le domaine commercial en accroissant leur part de marché, en
défendant les intérêts juridiques et le maintien des
contrats de l'entreprise réalisée.
Faiblesses :
- Certains objectifs managériaux ne sont pas atteints
surtout dans les domaines de la réduction des charges. Cela est dû
à l'échec de la méthode du ` cost killing' Nos
travaux révèlent les insuffisances suivantes :
- difficulté de mise en place d'une véritable
politique de réduction des frais généraux ;
- l'absence d'un dispositif d'évaluation du personnel de
base ;
- cumul de fonction du manager général : il
cumule les fonctions de directeur général et responsable des
relations commerciales aidé du responsable des ressources humaines.
d- Performance organisationnelle
Forces
On peut noter la qualité moyenne de la circulation de
l'information aux employés et aux clients. La flexibilité de la
structure c'est-à-dire sa capacité à s'adapter est
élevée grâce à son personnel administratif de
qualité. Présence d'un manuel de procédure.
Faiblesses :
Les insuffisances suivantes ont été
relevées :
- la SIGES ne couvre que les zones d'Abidjan et d'Abengourou ce
qui l'empêche de répandre totalement les exigences de ses clients
;
- les compétences des employés ne sont pas fiables
causé par un manque de formation de pointe ;
- l'absence de services fonctionnels décrits dans
l'organigramme ; - le manuel de procédure n'est pas respecté
intégralement ;
- L'absence d'une école de formation de pointe ;
- Absence d'éthique ;
- Absence de professionnalisme avéré et l'esprit
de service.
e- La performance technologique
Forces
Par la performance technologique on peut dire que
l'entreprise SIGES a créé un comité de gestion qui se
retrouve chaque mardi afin de statuer sur la situation actuelle et les
perspectives à venir. Aussi on peut noter l'introduction de la
flexibilité des postes afin de gérer au mieux les absences et
l'informatisation de tous les services possibles, l'achat de nouveaux
équipements.
Faiblesses
Les insuffisances relevées se déclinent comme suit
:
- un équipement caduc et insuffisant pour des
interventions d'urgence et l'exécution des tâches de gardiennage
;
- absence d'un service de recherche et de développement
en vue de réaliser des projets de développement de
l'entreprise.
- Absence d'un site Internet de l'entreprise qui est une marque
de développement
f-La performance commerciale
Forces
- Le service commerciale accroît peu à peu la part
de marché et à postuler
pour servir des prestations au Port Autonome d'Abidjan (PAA).
- Des facilités de paiements ont été
accordées à la clientèle afin de la
fidéliser ;
- Utilisation des relations sociales du Directeur
Général
Faiblesses
- les sondages effectués révèlent que la
société est inefficace dans la prise en comptes des
préoccupations de la clientèle ;
- aucune stratégie de fidélisation des clients et
de politique d'attraits des prospects n'est formellement définie ;
- absence d'agents commerciaux développant une
véritable approche commerciale sur le terrain.
g- La performance
stratégique
Force :
- Volonté manifeste de conquête de nouvelles
stratégies
Faiblesses :
- La société ne dispose pas d'objectifs formels en
matière d'élargissement du portefeuille clients et du
résultat ;
- elle ne dispose pas d'un plan de positionnement sur le
marché des services de gardiennage.
h-La performance économique
Forces
- Une amélioration de l'actif économique avec un
taux de rendement en hausse ;
- Une valeur ajoutée économique acceptable et en
croissance.
Faiblesses
L'entreprise a une structure économique très mal
équilibrée et très précaire en raison du niveau
élevé du besoin à financer :
- Un niveau très bas de l'indicateur de
solvabilité.
- On note que l'entreprise détient une performance
économique très faible, le taux de rentabilité
économique se dégrade légèrement. Quand à la
richesse créée, (Valeur ajoutée) elle s'accroît au
cours de ces deux années. Cependant, cette richesse sert à
rémunérer en grande partie le facteur travail.
- On remarque une rentabilité financière
faible.
- En outre, on constate une dégradation de la
trésorerie au cours de ces deux années ainsi, l'entreprise sera
dépendante de ses propres ressources financières ; -
Difficulté de recouvrement des créances ;
- Mauvais usage des ressources ;
Au terme de notre appréciation de la structure
financière, on peut dire que l'entreprise est très
endettée, elle n'arrive pas à recouvrer ses créances et
elle est très peu liquide ;
- le ratio R13 = Frais financier
VA traduit effectivement le niveau élevé de
l'endettement ;
- La pression fiscale n'est pas forte ;
Le niveau de rentabilité faible donc l'entreprise n'est
pas efficace
i- Sur le plan
financier
Tableau 26 : Etude comparative sectoriel du
résultat net
NOM
|
SIGLE
|
RESULTAT NET
|
SIGASECURITE
|
SIGASECURITE
|
460
|
998
|
986
|
WACKENHUT S.A
|
WACKENHUT SA
|
405
|
797
|
516
|
SPS GUARDS
|
SPS GUARD
|
79
|
946
|
207
|
BIP ASSISTANCE
|
BIP ASSISTANCE
|
68
|
744
|
294
|
SOCIETE INTERNATIONALE DE GESTION ET DE
SECURITE
|
SIGES
|
12
|
107
|
235
|
LAVEGARDE
|
LAVEGARDE
|
10
|
754
|
961
|
BACK HOME INTRNATIONAL
|
BHI
|
6
|
811
|
550
|
OMEIFRA AFRIQUE
|
OMEIFRA AFRIQUE
|
5
|
837
|
270
|
IVOIRE COMMUNICATION ASSOCIATES NETWORK
|
ICA NETWORKS
|
3
|
903
|
876
|
SECURITE MAINTENANCE ORGANISATION
|
SMO
|
3
|
542
|
479
|
VISION LOGISTIQUE ET CONSEIL
|
V.L.C.
|
2
|
781
|
641
|
RESEAUX EXPERTS DEFENSE
|
RED
|
1
|
791
|
480
|
FORCE IVOIRIENNE D"INTERVENTION
|
F2I
|
|
721
|
034
|
HSR
|
HAUTE SECURITE RAPPROCHEE
|
|
665
|
000
|
LA SECURITE &SERVICES
|
LA SECURITE &SERVICE
|
|
372
|
683
|
MENSAH BENJAMIN (AEG-SERVICES)
|
AEG SERVICES
|
-
|
200
|
076
|
FORCE D'INTERVENTION DE PREVENTION EN SECURITE
|
F.I.P.S.
|
-
|
213
|
954
|
EFFICIENCE SHIP GUARD
|
ESG-SARL
|
- 1
|
479
|
308
|
DOUBLE SECURITE PERMANENTE
|
2 SP
|
- 2
|
229
|
283
|
|
GARDIENNAGE SURVEILLANCE PROTECTION
|
GSP
|
- 4
|
081
|
189
|
GARDIAN'S ASSISTANCE
|
GARDIAN"S ASSISTANCE
|
- 5
|
486
|
094
|
GARDIAN'S
|
GARDIAN"S
|
- 11
|
542
|
740
|
VIGASSISTANCE
|
VIGASSISTANCE
|
- 14
|
470
|
641
|
FLASH ASSISTANTCE
|
FLASH ASSISTANCE
|
- 16
|
538
|
604
|
INTELIGENCE BRICADE D'INTERVENTION
|
IBI
|
- 17
|
606
|
033
|
DELTA SECURITY
|
DELTA SECURITY
|
- 23
|
410
|
060
|
COMPAGNIE IVOIRIENNE DE SECURITE ET D" ASSISTANCE
|
CISA
|
- 127
|
109
|
953
|
|
Source : Banque des données financières de
Côte d'Ivoire
Tableau 27 : Etude comparative sectoriel du chiffre
d'affaires
NOM
|
SIGLE
|
CHIFFRE
D'AFFAIRES
|
|
WACKENHUT S.A
|
WACKENHUT SA
|
3
|
685
|
788
|
038
|
SPS GUARDS
|
SPS GUARD
|
2
|
449
|
093
|
383
|
BIP ASSISTANCE
|
BIP ASSISTANCE
|
1
|
899
|
805
|
253
|
VIGASSISTANCE
|
VIGASSISTANCE
|
1
|
800
|
408
|
057
|
SOCIETE INTERNATIONALE DE GESTION ET DE
SECURITE
|
SIGES
|
|
961
|
138
|
990
|
SECURITE MAINTENANCE ORGANISATION
|
SMO
|
|
958
|
957
|
454
|
SIGASECURITE
|
SIGASECURITE
|
|
906
|
246
|
440
|
LAVEGARDE
|
LAVEGARDE
|
|
661
|
187
|
707
|
GARDIENNAGE SURVEILLANCE PROTECTION
|
GSP
|
|
483
|
391
|
161
|
OMEIFRA AFRIQUE
|
OMEIFRA AFRIQUE
|
|
475
|
066
|
254
|
LA SECURITE &SERVICES
|
LA SECURITE &SERVICE
|
|
331
|
933
|
227
|
GARDIAN'S
|
GARDIAN"S
|
|
325
|
378
|
661
|
DELTA SECURITY
|
DELTA SECURITY
|
|
86
|
407
|
555
|
GARDIAN'S ASSISTANCE
|
GARDIAN"S ASSISTANCE
|
|
68
|
059
|
027
|
BACK HOME INTRNATIONAL
|
BHI
|
|
62
|
850
|
000
|
FLASH ASSISTANTCE
|
FLASH ASSISTANCE
|
|
59
|
976
|
830
|
VISION LOGISTIQUE ET CONSEIL
|
V.L.C.
|
|
46
|
176
|
110
|
FORCE D'INTERVENTION DE PREVENTION EN SECURITE
|
F.I.P.S.
|
|
42
|
480
|
000
|
IVOIRE COMMUNICATION ASSOCIATES NETWORK
|
ICA NETWORKS
|
|
41
|
665
|
000
|
RESEAUX EXPERTS DEFENSE
|
RED
|
|
40
|
732
|
491
|
MENSAH BENJAMIN (AEG-SERVICES)
|
AEG SERVICES
|
|
40
|
365
|
888
|
FORCE IVOIRIENNE D"INTERVENTION
|
F2I
|
|
35
|
090
|
000
|
DOUBLE SECURITE PERMANENTE
|
2 SP
|
|
26
|
161
|
142
|
HSR
|
HAUTE SECURITE RAPPROCHEE
|
|
26
|
000
|
000
|
|
INTELIGENCE BRICADE D'INTERVENTION
|
IBI
|
12
|
233
|
903
|
EFFICIENCE SHIP GUARD
|
ESG-SARL
|
10
|
850
|
000
|
COMPAGNIE IVOIRIENNE DE SECURITE ET D" ASSISTANCE
|
CISA
|
|
|
-
|
|
Source : Banque des données financière de
Côte d'Ivoire
Tableau 28 : Etude de l'évaluation du Résultat
net / Chiffres d'Affaires
NOM
|
SIGLE
|
Résultat Net
|
|
SIGASECURITE
|
SIGASECURITE
|
50,8691
|
WACKENHUT S.A
|
WACKENHUT SA
|
11,0098
|
BACK HOME INTRNATIONAL
|
BHI
|
10,8378
|
IVOIRE COMMUNICATION ASSOCIATES NETWORK
|
ICA NETWORKS
|
9,3697
|
VISION LOGISTIQUE ET CONSEIL
|
V.L.C.
|
6,0240
|
RESEAUX EXPERTS DEFENSE
|
RED
|
4,3982
|
BIP ASSISTANCE
|
BIP ASSISTANCE
|
3,6185
|
SPS GUARDS
|
SPS GUARD
|
3,2643
|
HSR
|
HAUTE SECURITE RAPPROCHEE
|
2,5577
|
FORCE IVOIRIENNE D"INTERVENTION
|
F2I
|
2,0548
|
LAVEGARDE
|
LAVEGARDE
|
1,6266
|
SOCIETE INTERNATIONALE DE GESTION ET DE
SECURITE
|
SIGES
|
1,2597
|
OMEIFRA AFRIQUE
|
OMEIFRA AFRIQUE
|
1,2287
|
SECURITE MAINTENANCE ORGANISATION
|
SMO
|
0,3694
|
LA SECURITE &SERVICES
|
LA SECURITE &SERVICE
|
0,1123
|
MENSAH BENJAMIN (AEG-SERVICES)
|
AEG SERVICES
|
- 0,4957
|
FORCE D'INTERVENTION DE PREVENTION EN SECURITE
|
F.I.P.S.
|
- 0,5037
|
VIGASSISTANCE
|
VIGASSISTANCE
|
- 0,8037
|
GARDIENNAGE SURVEILLANCE PROTECTION
|
GSP
|
- 0,8443
|
GARDIAN'S
|
GARDIAN''S
|
- 3,5475
|
GARDIAN'S ASSISTANCE
|
GARDIAN''S ASSISTANCE
|
- 8,0608
|
DOUBLE SECURITE PERMANENTE
|
2 SP
|
- 8,5214
|
EFFICIENCE SHIP GUARD
|
ESG-SARL
|
- 13,6342
|
DELTA SECURITY
|
DELTA SECURITY
|
- 27,0926
|
FLASH ASSISTANTCE
|
FLASH ASSISTANCE
|
- 27,5750
|
INTELIGENCE BRICADE D'INTERVENTION
|
IBI
|
- 143,9118
|
|
Source : Banque des données financières de
Côte d'Ivoire
Tableau 29 : Synthèse des données
financières sectorielles
Element
|
Tableau du résultat net
|
Tableau du chiffre
d'affaires sectoriel
|
Tableau du rapport résultat net sur Chiffre
d'affaires
|
|
|
La présentation de ce
|
Sur ce volet, la SIGES
|
Ce tableau
|
|
tableau nous montre
|
conserve son fauteuil
|
présente la
|
|
bien que la SIGES
|
de cinquième position
|
profitabilité de
|
|
occupe la cinquième
|
sur l'ensemble des
|
l'entreprise ; Ici, la
|
Société SIGES
|
place sur l'ensemble des
|
prestations offertes par
|
SIGES occupe la
|
|
sociétés du secteur, elle
arrive
malgré sa
|
les sociétés de
gardiennage en Côte
|
treizième position,
elle recule ainsi de
|
|
situation à générer un
|
d'Ivoire. Ce qui
|
huit marches donc
|
|
bénéfice
|
montre qu'elle détient
une part de
marché
importante
|
son activité n'est
pas trop
rentable
vis-à-vis de son
secteur
|
|
Source : Synthèse des tableaux
précédents
Forces :
- Existence de CAF relative ;
- Rendement financier en amélioration
Faiblesses
- La principale insuffisance relevée est le fait que
la société n'est pas cotée en bourse et les orientations
stratégiques de la direction n'en font pas une priorité à
moyen et long terme.
- La structure financière de cette entreprise montre une
difficulté d'octroi de crédits bancaires.
- Mesure de la performance financière par L'EVA.
-EVA = Ka*. VC -
CMP.VC = (Ka - CMP). VC
-Ou EVA = (re - k) * CI avec CI= Immobilisation nette +
? BFE k = Rf * CP + i * D
CP + D
-Résultat net (RN) = 12 107 236
-Capitaux propres
(CP) = 59 916 823
-Rentabilité financière (Rf) = Résultat
net
Capitaux propres
Rf = 12 107 236 = 0,20 = 20% 59 916 823
-Taux de la dette i = 17 %
- k = Rf * CP + i * D = 0.20 * 59 916
823 + 0,17 * 73 525 000 CP + D 59 916 823 + 73 525 000
k= 0,183
- CI= Immobilisation nette + ?
BFE
? BFE (voir Tafire) = 73 977 519 Immobilisation
nette = 90 346 814
D'où CI = 164 324 333
- re = Rentabilité économique re = RE
CI
re = 18 626 516 = 0,113 = 11,33%
164 324 333
D'où EVA = (re - k) * CI
= (0,113 - 0,183) * 164 324 333
EVA = - 11 453 406
L'EVA est négative, donc l'entreprise a donc
détruit de la valeur au cours de l'année 2005(absence de
création de richesse)
Tableau n°30 : Synthèse globale des forces
et des faiblesses
ELEMENTS
|
CARACTERES
|
FORCES
|
FAIBLESSES
|
Organisation
|
Moyen
|
-Manuel de procédure existant -Système
d'information -Service juridique efficace
-Qualité du personnel administratif
|
-Manuel de procédure non appliqué
-Système d'information informel
-Absence d'école de formation de pointe,
d'éthique et de
professionnalisme vrai
-Absence de service décrit dans l'organigramme
|
Outils de prestation de service
|
- Moyens
|
-Outils au même niveau que les concurrents
|
-Risque de perte de marché avec la présence de
concurrents avec des outils de
pointe
|
Moyens humains
|
Moyenne
|
-Près de milles employés -Uniquement le personnel
administratif motivé
|
- Vieillissement du personnel -Existence
d'agents analphabètes
|
|
Gestion financière
|
Faible
|
Existence d'organisation comptable et financière
|
-Dette élevée -Difficulté de recouvrement
des créances
-Pas de contrôle interne
|
Stratégie commerciale et marketing
|
-Pratique inexistante
|
-Relations du Directeur Général -Stratégie
de fidélisation de la clientèle
|
- Absence de commerciaux -Difficultés de prise en compte
des
préoccupations des clients
|
Moyens logistiques
|
Faible
|
Equipement acceptable
|
-Manque d'équipement de pointe
|
Structure de propriété
|
-Société unipersonnelle à structure
familiale
|
- Protection contre les prises de contrôles
|
-Faiblesse du contrôle
-Difficulté
d'accès aux données de l'entreprise
|
Politique de prix
|
-Différenciation par les coûts
|
-compétitivité
|
-Déficit de trésorerie -Démotivation du
personnel
-Baisse de la notoriété
|
Effectif agents de base
|
Plus de milles agents
|
-Force de travail abondante -Capacité à satisfaire
les clients
|
-Difficulté de rémunération -Non couverture
sociale
|
|
Source : Synthèse à partir des
forces et faiblesses citées antérieurement
Les faiblesses précédemment
énumérées doivent être impérativement
corrigé en vue d'optimiser et d'améliorer la performance de
l'entreprise. Si elles ne sont pas corrigées, cela peut constituer un
frein à l'évolution de l'entreprise.
Au total, à travers cette section, nous avons
procédé à une analyse critique du dispositif de
l'entreprise et des diverses formes de performances recherchées. Il en
ressort globalement que l'entreprise SIGES doit fournir d'énormes
efforts pour améliorer son système de pilotage, car le diagnostic
global laisse entrevoir des faiblesses cruciales, voir très
préjudiciables pour la continuité de l'activité.
| 
