1.2.2. Les niveaux de planification17
1' Planification stratégique
La planification stratégique sert à fixer les
orientations et les activités futures de l?entreprise. Cette
étape de planification répond à la question de savoir quel
est l?objectif spécifique que l?entreprise veut réaliser compte
tenu des ressources dont elle dispose.
On distingue trois sortes de planifications :
15 Commission des Communautés
Européennes, Manuel de gestion du cycle de projets, 1993.
16 Mémento de l?agronome, collection techniques
rurales en Afrique, 1993.
17 Extrait du Codex, cours de planification
opérationnelle, M. AW, CESAG, 2008-2009.
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'7 Planification structurelle : vise à
organiser et agencer les moyens, les personnes et les rôles afin
d?atteindre les objectifs fixés.
'7 Planification opérationnelle : vise
à préparer les activités concrètes, locales et
quotidiennes ou sur un horizon de très court terme. La planification
opérationnelle s?attarde spécifiquement aux opérations sur
le terrain. Nous notons que la planification structurelle et
opérationnelle traitent de la structure de l?organisation.
Le passage de la planification stratégique à la
planification structurelle et opérationnelle
implique de passer du
général au particulier, du long terme au court terme et du global
au local.
1.2.3. La planification stratégique des projets de
développement
La planification stratégique peut être
résumée en six étapes principales :
Étape 1 : La réalisation de
l'état des lieux : « Elle permet d?avoir une prise de
conscience des caractéristiques propres à l?organisation et donc
de trouver des réponses aux questions suivantes :
> ou sommes-nous actuellement ?
? dans quels domaines (types de service)
oeuvrons-nous réellement ?
4> jusqu?à quel point notre ou nos
produits ou services les satisfont ?
4> quelles sont les exigences et
priorités des décideurs, des agents et autres groupes ?
? qu?arrivera-t-il à l?environnement de
notre organisation dans les prochaines années ?
¼> quels sont les facteurs majeurs avec
lesquels nous devons développer notre stratégie ?
(forces, faiblesses etc.).
Cet état des lieux se réalise à deux
niveaux .
1. au sein de l?organisation pour identifier ses forces,
faiblesses et contraintes;
2. au niveau de son environnement extérieur pour voir
quelles sont les opportunités qui s?offrent à l?organisation et
quelles sont les menaces ou risques qui la guettent.
Il est nécessaire de savoir si nos performances sont
compatibles avec celles de l?environnement en perpétuelle
évolution avec de nouveaux besoins et de nouvelles exigences.
18»
Étape 2. Définition de la mission de
l'organisation : « La mission, c?est la raison d?être
de
l?institution, le pourquoi de son existence. Il faut que cette mission
soit cohérente avec
l?environnement, c?est-à-dire qu?elle
puisse être là où l?institution se trouve. Aussi faut-il
que
18
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la mission corresponde au but de l?organisation, à
savoir ce qu?elle fait (produit, service). La mission évolue, se modifie
avec le temps au gré des décisions de l?organisation et des
champs d?activités qu?elle exploite. 19»
Étape 3. La fixation de l'objectif de
l'organisation : « La prise de conscience des
caractéristiques propres de l?organisation ainsi que de la
détermination de sa mission nous donnent tous les éléments
nécessaires pour la fixation de l?objectif.
Fixer un objectif, c?est
déterminer où nous voulons aller en terme de but, d?attentes,
d?extrant. Un objectif est un résultat final désiré qui
sert de guide à l?action, dans des conditions d?incertitudes lorsque ce
qui est à venir est fortement influencé par des facteurs hors du
contrôle de la direction.
Étape 4. La définition du
problème : Nous pouvons alors passer à la
définition du problème. Qu?est-ce qu?un problème dans ce
contexte ? Il s?agit de tous les éléments qui empêchent ou
pourraient empêcher la réalisation de ce qui est
désiré. Citons à titre d?exemple :
? le manque d?équipement ;
? une faiblesse au niveau de la gestion ;
? une insuffisance de ressources humaines ;
Étape 5. L'élaboration des
stratégies alternatives : A la lumière des contraintes,
opportunités, menaces, forces et faiblesses et en tenant compte de la
mission de l?organisation, de l?objectif et du problème défini,
nous pouvons maintenant élaborer nos stratégies.
Une stratégie, c?est la route à
prendre pour arriver à la réalisation de notre objectif. La
stratégie établit la position de base et la direction à
moyen et long terme. Toute stratégie comporte des objectifs mesurables
pouvant affecter plusieurs services. Une stratégie tient compte de par
son processus d?élaboration, des caractéristiques de
l?environnement et des capacités effectives des hommes de l?institution.
Les stratégies doivent avoir les caractéristiques suivantes :
? être cohérentes avec
l?objectif/problème ;
? être mesurables ;
? avoir des critères d?évaluation
communs ;
? doivent découler de décisions
qui tiennent compte de l?objectif et de la ligne d?action.
19 Extrait de notes de cours de M. Papa Féllou
DIALLO, CESAG, 2009
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La planification stratégique implique donc un choix, et
tout choix implique une prise de décision, ce qui nous amène
à constater que la décision est inhérente au processus de
planification.
Étape 6. L'élaboration des
activités pour chacune des stratégies : Cette
étape du processus nous amène à élaborer des
activités (tactiques). Ainsi, à partir de l?objectif principal et
les stratégies alternatives définies, on établit les sous
objectifs.
Les sous objectifs sont des objectifs
précis pour chacune des alternatives. Ils s?adressent à des
services, divisions ou département en termes quantitatifs. C?est la
réussite de chacun de ses objectifs qui permettra à
l?organisation de réaliser son objectif principal.
Il faudra ensuite définir les zones de performance qui
sont des endroits stratégiques au sein de l?organisation où, si
on rate l?atteinte des objectifs ou si on n?opère pas avec efficience et
efficacité, l?organisation peut être mise en péril. Ce sont
des endroits où il nous est impératif d?obtenir des
résultats si nous voulons atteindre notre objectif.20
»
Enfin on doit définir les postes de travail, les profils
des occupants des postes, définir les activités, définir
les critères d?évaluation.
« Les critères d'évaluation :
Appelés communément les IOV
(indicateurs objectivement vérifiables) permettent de mesurer
le degré de réalisation des objectifs en terme de :
|
?
|
quantité
|
combien ?
|
|
?
|
qualité
|
comment ?
|
|
?
|
temps
|
quand ?
|
|
?
|
lieu
|
.où ?
|
A la notion d?IOV, on rattache celle de sources de
vérification. Les sources de vérification
montrent :
? où trouver la preuve des réalisations ;
? où trouver les données nécessaires pour
vérifier l?indicateur;
Pour ce faire, certaines questions importantes sont
nécessaires ;
? existe-t-il des sources appropriées ? (statistiques,
rapports, observations) ; ? dans quelle mesure peut-on se fier à ces
sources ?
? faut-il collecter des données supplémentaires
?
20 Extrait du codex de M. Réal Romuald MBIDA,
Stratégie, CESAG 2008
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Si aucune source de vérification ne peut être
trouvée pour un indicateur, il faut changer cet indicateur.
- Le plan d'action
Pour l?élaboration du plan d?action, on fait usage de
deux des trois autres fonctions du management à savoir, «
organisation » et « coordination ». Le plan d?action est
essentiellement annuel et c?est la traduction des objectifs/sous objectifs en
termes d?activités et de programmes précis pour chacun des
services/département de l?organisation. Ces programmes précis se
traduisent sous forme de budget où les normes et les critères
d?évaluation sont établis. En résumé le plan
d?action comprend :
? les objectifs des managers ; ? les objectifs annuels ;
? le budget annuel.
Les résultats clés attendus et les indicateurs
objectivement mesurables et leurs sources (Cadre logique). 21»
- Le mécanisme de suivi et d'évaluation du
plan - Le suivi
Dans la mise en oeuvre du plan stratégique à
travers les différents plans d?action, nous devons prendre des
dispositions pour faire des suivis.
« Le suivi est un processus continu de
collecte et de traitement d?informations à l?interne permettant de
repérer les anomalies en cours d?exécution du plan et de corriger
la gestion. L?action du suivi consiste à enregistrer, superviser et
comparer.
Les objectifs du suivi sont :
? améliorer l?efficacité interne ; modifier le
plan d?action ou l?affectation des ressources. Ici la fonction de «
contrôle » du management intervient. Le suivi
s?opère à différents niveaux :
? les bénéficiaires contrôlent si les actions
se déroulent selon la programmation, si les effets sont conformes
à leurs attentes.
? l?encadrement technique contrôle les activités des
bénéficiaires ;
? la direction du projet/programme contrôle l?encadrement
local et son propre fonctionnement.22 »
21 Extrait du Codex de M. Traoré, CESAG 2009
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Des rapports périodiques de performance, de
révisions et d?actions correctives sont élaborés à
cet effet.
- I P1v11X1AiFn
Evaluer, c?est porter un jugement sur la valeur d?une action.
L?évaluation permet de mieux connaître, de mieux apprécier
la valeur d?une action, de mieux décider (faut-il poursuivre l?action ?
L?interrompre ? La réorienter ?
L?évaluation vise à :
tk> vérifier la pertinence (le bien-fondé de
l?action au regard des objectifs de départ) et la cohérence
(rapports entre les différents éléments de l?action) ;
tk> mesurer l?effectivité, c?est-à-dire, la
réalité des actions conduites, l?efficacité des actions,
c?est-à-dire le degré d?atteinte des objectifs, l?efficience,
c?est-à-dire rapport coût avantages ;
tk> examiner la durabilité (ou la
pérennité), l?impact (retombées de l?action à moyen
et à long terme).
7 \SINEPOUXIAiFn
En fonction du moment de la réalisation de
l?évaluation on distingue :
tk> l?évaluation à mi-parcours (suivre et
réorienter l?action) ;
tk> l?évaluation finale (observer les
conséquences à court terme) ;
tt> l?évaluation ex-post (observer les effets/ impacts
après la réalisation).
La planification à court terme ou planification
opérationnelle consiste à programmer l?exécution des
activités du bon programme/projet. Quelles sont les étapes d?une
planification opérationnelle des projets ?
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