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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territorriales decentralisées: un gage au developpement du Cameroun. Cas de la commune de Dibombari

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par Thomas Yves TONGUE
INEAD Vitrolles-France - Master 2 en management des ressources humaines 2015
  

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SECTION 3- LES CONSEQUENCES DE CE MANQUE DE FORMALISME SUR LA

MOTIVATION DES AGENTS

La motivation est un ensemble de conditions qui pousse l'agent à mettre en oeuvre toutes ses capacités physiques et intellectuelles dans le souci de contribuer à atteindre les objectifs de l'organisation dans laquelle il évolue. Plusieurs éléments peuvent déterminer le degré de motivation d'un agent, mais l'expérience a démontré que l'environnement général de l'organisation doit répondre à quatre exigences :

- L'organisation doit susciter l'envie de travailler ;

- L'agent doit accomplir la tâche pour laquelle il a été recruté ;

- L'agent ne doit pas être confiné dans des tâches routinières mais au contraire se voir confier des tâches lui donnant l'occasion de se valoriser et de prouver son esprit de créativité ;

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- La rémunération et les différentes primes accordées à l'agent doivent lui permettre de mener une vie relativement satisfaisante.

Ces conditions lorsqu'elles ne sont pas remplies, la démotivation gagne du terrain avec de graves conséquences sur le rendement. Ainsi RON COLEMAN et Gilles BARRIES affirmaient que« 4des recherches démontrent très clairement que quiconque se sent mal dans son travail, fait moins bien son travail, s'absente plus souvent et est plus susceptible de quitter l'entreprise »

A la commune de Dibombari cette démotivation est perceptible, et se manifeste par:

- Les absences trop souvent renouvelées au service. Plus de 20% du personnel vient au travail de façon intermittente.

- Les abandons de poste de travail - Les maladies temporaires

- Les retards fréquents au lieu de travail. Plus de 80% du personnel arrivent au travail à 10 heures au lieu de 7h30 prévu par la réglementation en vigueur au Cameroun et repartent quand ils le souhaitent.

- Le désintéressement total au travail ;

- La mauvaise exécution des tâches ;

- L'utilisation à des fins personnelles du matériel de travail ;

- La désobéissance, refus d'obéir à la hiérarchie

- Les attitudes insolentes (injures, menaces, conflit de personnalité) ;

- Les insuffisances professionnelles (incapacité, incompétence, inaptitude) ;

- L'oisiveté.

A ce dernier propos, lors de l'entretien que nous avons eu avec le chef service technique de cette commune, il déclarait« qu'on me demande de venir à 7H30 alors que je passe des journées entières sans travail, pourtant le travail ne manque pas dans cette commune qui a d'énormes potentialités. Il faut tout attendre de la hiérarchie, je n'ai aucun programme défini à l'avance, mes propositions et mes besoins ne sont pas pris en compte et la plupart du temps, je ne suis même pas associé à la conception des besoins de mon service. On me limite à être un simple agent d'exécution quand tout a été décidé par une autre instance .De surcroît, les efforts de rendement des agents ne sont même

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

pas reconnus. Ce laxisme et mauvaise organisation se ressentent sur le rendement de la commune, car notre commune ces dernières années fonctionne en sous-régime ; il n'y a qu'à constater que cette année, les engins chargés du profilage des routes secondaires sont moins sortis, il faudrait vivement que les choses changent dans l'intérêt de tous »

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel durable et la gestion de ce capital humain est perçue comme l'ultime déterminant de la productivité.

Le rôle de la gestion des ressources humaines pour simplifier, est de fournir à l'entreprise un effectif qualifié et suffisant. Autrement dit, toutes les activités de gestion que ce soit(le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité, la motivation etc.) sont linéaires à la productivité de la commune. Selon Lourant et Wills, les pratiques de gestion de ressources humaines, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleure performance, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnels, financiers et de la valeur de l'action.

A la commune de Dibombari, l'échec du management des ressources humaines au-delà du plan organisationnel envisagé plus haut est aussi perceptible tant sur la valeur des actions et se manifestant par :

- Le défaut d'entretien des infrastructures routières de la commune

- Le défaut d'entretien des infrastructures sociales (les marchés communaux, les centres de santé)

- L'état d'hibernation des services d'hygiènes et salubrité de la commune

- La faillite des services votés de la commune

- L'absence d'initiative dans le plan de développement local

- Le faible taux de recouvrement des impôts et taxes divers

Que sur le plan financier. Cette commune supporte une masse salariale de 10 millions de FCFA par mois y compris les retenues sans tenir compte des autres charges, soit 120 millions par an. (Source état de salaire du mois de juillet 2015 de la commune de Dibombari)

Par ailleurs les fonds propres générés et recouvrés en 2014 par cette commune, notamment les produits de taxes communales, des produits de l'exploitation du domaine des services communaux et les autres produits et profits divers ne s'élèvent qu'à 37 millions 773085 FCFA.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

Une analyse simpliste de cette situation démontre que cette commune sans les centimes additionnels communaux (impôts payés par les sociétés), les diverses subventions de L'Etat et ses partenaires au développement tels le FEICOM, le PNDP et aux transferts reçus ne peut pas supporter ses charges. Ce qui fait d'elle une commune de consommation et non de production.

Figure : Quelques données du compte administratif de l'année 2014

ARTICLES

INTITULE

PREVISIONS
BUDGETAIRES

RECOUVREMENTS EFFECTUES

POURCENTAGE
RECOUVREMENT

11O

Réserves

affectées et non affectées

0

0

0%

71O

Recettes fiscales

326 350 095

234 965 591

71.99%

711

Centimes additionnels communaux

350 529 853

200 802 215

57.28%

712

Taxe de

développement local

6 000 000

2 072 763

34.54%

713

Produits des taxes

communales

101 225 000

32 965 085

32.56%

720

Produits de l'exploitation du domaine des services communaux

12 500 000

3 803 000

30.42%

730

Ristournes et redevances consentis par l'Etat

0

0

0%

740

Produits financiers

1 000 000

1338 802

133.88%

750

Dotations et subventions de

52 061 344

24 393 223

46.85%

 

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développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

 

fonctionnement reçus

 
 
 
 
 
 
 

760

Transfert reçus

1

000

000

1

005

000

13.61%

770

Autres produits et profits divers

1

025

000

1

005

000

98.04%

 

Pourtant, elle regorge d'énormes potentialités lui permettant de développer les fonds propres et d'atteindre une certaine autonomie financière et pourquoi pas de créer des emplois par centaine. Par exemple la création des grandes exploitations agricoles ou avicoles devrait générer des emplois par centaine dans cette zone agricole. Comment pouvait-il en être autrement quand la politique des ressources humaines appliquée dans cette commune annihile toute initiative ? Plusieurs agents se contentant de consommer le salaire sans aucun rendement.

Le secrétaire général sortant de cette commune, s'exclamait à propos de sa nouvelle commune d'affectation lors d'un entretien : « il faut aller dans les communes pour voir le bordel qui y règne », Il y'a donc urgence à doter les communes du Cameroun des compétences et d'une organisation capables de porter leurs missions légitimes de développement.

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

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Troisième partie :

La normalisation de la gestion des ressources
humaines dans la commune de Dibombari : gage du
développement de la localité.

La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

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La troisième partie intitulée « la normalisation de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari : gage du développement de la localité » constituée de deux chapitres est consacrée aux solutions managériales capables de booster l'efficacité et le rendement des agents communaux. Le premier chapitre est consacré au processus de recrutement et du renforcement des capacités, le second reviendra sur les questions organisationnelles et le rôle déterminant que la tutelle devra jouer dans ce processus.

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

CHAPITRE 1 :L'URGENCE D'UNE DOTATION DES COMPETENCES ADAPTEES AUX BESOINS REELS DE LA COMMUNE.

Parler de dotation des compétences adaptées dans les communes, c'est envisager dans un premier plan la transparence dans le processus de recrutement et dans un second temps le renforcement des capacités des agents communaux.

SECTION 1 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DES AGENTS COMMUNAUX ET LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI.

A- LA TRANSPARENCE DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

La principale cause d'inefficacité du personnel communal provient des recrutements biaisés. Pourtant les enjeux d'un bon recrutement sont multiples sur l'efficience d'une commune. Alors que par le passé, les erreurs de recrutement pouvaient être facilement rectifiées par un licenciement, les législations du travail plus sévères ont rendu ce recours plus difficile. Savoir sélectionner les gagneurs est une compétence-clé. Un mauvais recrutement est source de plusieurs problèmes. En effet, tout recrutement qui n'est pas basé sur la compétence conduit à des conflits ou au minimum à une démotivation du personnel rendant peu compatible cette situation avec le développement d'une politique de ressources humaines cohérente.

C'est pourquoi dans la plupart d'organismes pratiquant une gestion moderne des ressources humaines, les recrutements sont souvent le résultat d'une gestion prévisionnelle des besoins ou la conséquence des mouvements du personnel, car l'organisme doit être en mesure d'évaluer, d'une manière permanente, le nombre approximatif d'emplois qu'elle devra créer ou remplacer pour chaque exercice social ,les missions et l'évolution possible de la carrière du recruté4.

Avant tout recrutement, les collectivités territoriales décentralisées devraient généralement procéder à un certain nombre d'opérations préalables qui auront une grande importance dans l'établissement des relations de travail et leur gestion future.

1-Les étapes préalables d'un bon recrutement

Il faudrait d'abord faire un audit de la situation de la commune, cela suppose faire un état des lieux, identifier les emplois présents ou existants, faire l'inventaire des effectifs existants, établir les besoins réels conformément aux missions de la commune, établir les postes réellement disponibles, recenser les activités et les qualifications des agents requis, enfin définir le poste, c'est-à-dire décrire :

- le rôle et la mission de son titulaire ;

- les caractéristiques majeures du poste ;

- les changements à prévoir dans la fonction ;

4BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et communication,4eéd Presse de l'UCAC,2007

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari

- la formation et expérience professionnelle de son titulaire ; - la possibilité d'évolution de son titulaire ;

- En réalité, pour un recrutement bénéfique, il faut rassembler le plus d'informations possibles sur l'environnement du poste, sur le poste lui-même, mais aussi et surtout sur la définition des critères de son titulaire et sa hiérarchisation.

Tout cela peut se faire sur support informatique, ce qui facilite la gestion des informations et leur mise à jour.

Le schéma suivant résume les étapes préalables pour un bon recrutement5

Préalables

Etablit les besoins en RH, en tenant compte des besoins réels de la commune

Fournit les renseignements pour établir le profil des postes à combler

Fixe la qualification requise pour chaque poste à pourvoir

Fixe la

rémunération
du poste sous

Exigé

forme d'échelle salariale

Trouve les candidats qui répondent au poste à combler

Planification des Rh

Analyse des emplois

Evaluation des emplois

Rémunération

Recrutement

Sélection

Il y'a lieu de signaler que s'agissant de l'étape de l'analyse et de l'évaluation des emplois, le MINADT par arrêté N°00136 du 24 août 2009 rendant exécutoires tableaux types d'emplois communaux a donné un coup de pouce aux communes en fournissant les renseignements sur les compétences et en fixant les qualifications requises pour les postes par métiers à pourvoir dans les collectivités territoriales décentralisées. Il conviendrait juste à chaque exécutif communal de l'adapter aux besoins particuliers de sa commune.

Une fois cette étape préalable suivie, il faudra procéder de façon minutieuse à la sélection du candidat.

2-La sélection du candidat

Le processus de sélection consiste généralement en un certain nombre d'étapes clairement définies à travers lesquelles les candidats sont évalués progressivement en vue de réduire leur nombre Pour ne garder que ceux requis pour le poste vacant conformément au tableau suivant :

5 Gestion des Ressources humaines, Sekiou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier p257

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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées : un gage au
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Schéma du processus de sélection des candidats6

Etape 1

 
 
 

-Formation académique -Expériences -Ages

-Sexe, etc.

Analyse de la documentation reçue et formulaire de demande d'emploi

Et

 

Elimination des candidats qui ne satisfont pas aux exigences et aux critères de base

 
 
 
 

 
 

Evaluation des candidats choisis

-Concours -tests

-entretiens

 

Accueil des candidats choisis

 
 
 
 
 
 
 

Le respect de ce processus-objectif permettra de garantir la neutralité de la sélection et l'égalité des candidats contrairement à ce qui est fait aujourd'hui.

Toutefois, il est important de faire remarquer que s'agissant des agents communaux, il faut également et nécessairement tenir compte de certaines conditions et procédures administratives conformément à l'annexe N°000136 du Décret du 24 août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux(annexe8 P86)

Enfin suivra alors une procédure d'accueil et d'intégration progressive du nouvel agent qui pourra se faire pendant la période d'essai constitué :

- d'un suivi par un parrain ;

- d'une initiation à toutes les informations pratiques et générales de la commune ;

- d'une présentation au personnel et visite des services de la commune ;

- d'une mise au point sur les descriptions de son emploi ou poste de travail.

Lorsque la permanence est acquise, le nouvel agent communal classé dans une catégorie professionnelle conformément à sa qualification, devrait être en principe responsabilisé et autonomisé à un poste de travail.

B : LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI

6 Gestion des Ressources humaines, Sékou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horst, Chevalier p 317

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L'un des problèmes les plus récurrents constaté également dans les communes après les recrutements anarchiques est celui de la non autonomisation et responsabilisation du personnel malgré l'existence des organigrammes types depuis 2009. Ainsi, le flux du travail est mal reparti et concentré sur certains collaborateurs .Les délégations de pouvoirs au profit des responsables de services sont rarement formalisées par un acte écrit de l'exécutif communal, par ailleurs, on note dans l'ensemble une forte concentration des pouvoirs entre les mains de ce dernier, ce qui laisse très peu d'initiatives à ses collaborateurs.

La responsabilisation consiste à concéder une parcelle de pouvoir à l'agent en lui fixant des objectifs à atteindre tout en lui laissant une certaine liberté d'organisation autour des tâches ,cela est parfois une source de motivation, car l'agent se découvre utile à l'organisation.

Une structuration du degré d'autonomie des agents communaux par catégorie d'emploi conformément au tableau d'autonomisation des postes de travail (annexe 9P87) aura plus d'influence sur l'efficacité du personnel

Si on faisait une parallèle avec l'organigramme type communal de la commune de Dibombari, les postes de travail de la catégorie 9 à 12 conviendraient aux chefs services, la catégorie 7 à 8 aux chefs d'unité avec la propension de devenir chef service, la catégorie 5 à 6, aux chefs de section avec la capacité d'évoluer à chef d'unité et enfin la catégorie 1à 4 aux agents d'exécution avec la capacité d'évoluer à chef section.

Le respect des procédures de recrutement et l'autonomisation par catégorie d'emploi permettront aux agents communaux d'être plus opérationnels, mais le renforcement perpétuel de leurs capacités leur permettra de se donner les moyens de remplir leur mission avec efficience.

SECTION 2 : LE RENFORCEMENT DES CAPACITES REQUISES POUR DES ACTIONS EFFICACES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI SUR LE TERRAIN

Ce renforcement des capacités ne peut être possible qu'après une évaluation constante des compétences et une bonne politique de formation permanente.

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"Nous voulons explorer la bonté contrée énorme où tout se tait"   Appolinaire