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La gestion des ressources humaines dans les collectivités territorriales decentralisées: un gage au developpement du Cameroun. Cas de la commune de Dibombari

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par Thomas Yves TONGUE
INEAD Vitrolles-France - Master 2 en management des ressources humaines 2015
  

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CHAPITRE 2 :L'APPROCHE METHODOLOGIQUE

La méthodologie utilisée dans le cadre de cette étude fait appel aux techniques classiques des enquêtes sur le terrain. Elle s'est d'abord appesantie sur la collecte des données.

SECTION1 : LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE

Un certain nombre de données relatives au thème choisi ont été recueillies dans différents centres de documentation aussi bien à douala, qu'à Mbanga et à Dibombari où j'ai effectué mon stage. Plusieurs recherches ont été également faites sur internet.

Ainsi, la revue de littérature nous a permis dans un contexte global de mieux cerner l'enjeu du management des ressources humaines dans les collectivités territoriales face aux nouveaux défis de la décentralisation.

La gestion des organisations publiques et des collectivités territoriales connait actuellement une profonde mutation liée, comme le souligne François Fillon, ancien ministre, Sénateur de la Sarthe et Premier Ministre actuel, dans la préface de l'ouvrage de SERGE HUTEAU, Le Management Public Territorial, Eléments de Stratégies, d'Organisation, d'Animation et de Pilotage des Collectivités Territoriales« à la persistance des inégalités sociales et de l'exclusion, la recherche de la qualité de vie et de la sécurité ,la prise en compte des préoccupations environnementales, l'essor des technologies de l'information et de la communication »

Les lois de la décentralisation ont donné une autonomie aux collectivités territoriales et ont contribué à remettre en cause les modes traditionnels de fonctionnement hérités de l'administration d'Etat.

L'enjeu du nouveau management en général et du management des ressources humaines en particulier est de redonner aux collectivités les moyens d'assurer le développement de leur territoire et d'assurer une « démocratie de proximité », pour reprendre les termes de François Fillon.

Certains auteurs pour le succès de la décentralisation préconisent l'introduction d'outils et de méthodes hérités du secteur privé pour rationaliser la gestion des collectivités territoriale avec des conséquences sur le management des ressources humaines (GENEVIEVE LACONO et DANIEL DONZEL, La Gestion des Ressources Humaines dans les Collectivités Territoriales mai 2013).

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L'administration est longtemps restée ignorante des méthodes de management des ressources humaines, cependant des réflexions d'organisation et la nécessité de moderniser le fonctionnement et le résultat des services ont amené à expérimenter un certain nombre de techniques venues du secteur privé tels le management des personnes, du suivi de leur carrière, la performance et projets professionnels.

SERGE HUTEAU quant à lui met en évidence l'importance de repenser la modernisation de la gestion locale à travers le « système » que représente une collectivité territoriale .Il pense que seul le fait de modifier ce système peut permettre de redéfinir le mode de fonctionnement des collectivités territoriales et qu'il est essentiel d'abord de repenser le système avant de repenser le management.

Au Cameroun, contrairement au Benin qui a instauré toute une politique nationale de gestion des ressources humaines communales par décret N° 2005-746 du 30 novembre 2005, traiter du management des ressources humaines dans les collectivités territoriales décentralisées aujourd'hui peut paraître à première vue s'engager sur un sentier confus , compte tenu de la rareté d'études et d'articles relatifs à ce sujet. Cependant l'importance des défis et l'actualité du sujet impliquent que l'on s'investisse davantage, voire que l'on accélère la réflexion.

Toutefois, la rareté des études n'implique pas l'inexistence totale.

Sur le plan de la recherche scientifique nationale, très peu de travaux sont consacrés au management des ressources humaines dans les communes. Une étude menée par le cabinet AGORA Consulting, portant sur l'Evaluation des Besoins en Personnel des Collectivités Territoriales en vue de l'Elaboration d'un Tableau Type des Emplois Communaux en mai 2008 a envisagé ces questions sans pour autant aborder l'aspect d'un management productif des ressources humaines, du rapport entre la gestion des ressources humaines et le développement ou des avantages d'une gestion efficiente des ressources humaines sur l'efficacité de l'atteinte des missions de la commune.

Outre ces travaux consacrés directement sur les ressources humaines, on retrouve plus des thèmes généraux qui traitent du concept même de la décentralisation. FINKEN MARTIN (1996), donne une explication du concept et des paramètres de la décentralisation.

Il s'agit aussi entre autres, des travaux de CHARLES NANGA (1999) relatifs à la réforme de l'administration territoriale au Cameroun. L'auteur décrit le besoin de renouvellement à court terme des structures territoriales de l'Etat au moyen d'une présentation du dispositif opérant au cours des années 99. Dans la même décennie, on retrouve le livre de KOM TCHUENTE intitulé « Développement Communal et Gestion Urbaine au Cameroun ». Les enjeux de la gestion municipale dans un système décentralisé paru en 1994 dans les éditions clé. Plus récemment, on retrouve la publication de NACHMBACK intitulée « Démocratisation et Décentralisation » parue en 2003 et celle de Jean Raoul NKOUNDOU BENGONO sur le thème « La problématique du

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financement de la décentralisation au Cameroun. » DESS SOA Yaoundé 2006 qui de façon succincte fait référence aux problèmes qualitatif, quantitatif des ressources humaines dans les communes, ainsi qu'aux problèmes organisationnels.

C'est avec ce faisceau de points de vue que l'étude que nous envisageons se propose modestement non seulement de capitaliser les acquis de toutes ces recherches théoriques, mais aussi et surtout d'intégrer et d'insister sur l'aspect rendement et productivité du personnel communal en terme de mise en oeuvre des moyens de développement par un management efficace.

SECTION 2 : LES TRAVAUX DE TERRAIN A-L'ECHANTILLONNAGE

Compte tenu de la multitude des communes, nous avons choisi une commune située en zone rurale pour une raison socio stratégique et économique.

1- La raison socio stratégique

La commune de Dibombari est située en zone rurale, dans un cadre où il y'a très peu de services publics et infrastructures étatiques. Un tel cadre interpelle la commune à suppléer par le procédé des pouvoirs transférés par les différents départements ministériels aux besoins de la population locale. Dans un tel contexte l'efficience des services de la commune a un rapport étroit avec le bien-être des populations. Le management efficace des ressources humaines est alors la clef de voûte des résultats facilement quantifiables et palpables sur le terrain.

2- La raison économique et géostratégique

Cette commune est située à un jet de pierre de Douala, la capitale économique du Pays, grand centre de consommation. Située au carrefour de trois régions (Sud-ouest, ouest et nord-ouest), à la lisière de la zone industrielle de l'arrondissement de Douala IV. Elle a un fort potentiel économique et écotouristique. Son tissu de PME et PMI couvre une large gamme d'activités avec plus d'une trentaine de sociétés recensées dans les secteurs pétrolifères, agroindustriels, sérigraphie, imprimeries, traitement du plastique, import-export , des produits de base,fermes,abattage de poulets.1Ce potentiel a doté cette commune d'un compte de gestion évalué à un milliard de FCFA ou 72% des revenus communaux proviennent de l'industrie. Ces avantages pourraient facilement faire d'elle un nid d'impulsion du développement de tout le Département du Moungo.

B-LA COLLECTE DES DONNEES

Elle s'est déroulée du 01 juillet au 25 août 2015.Elle s'est faite à l'aide des questionnaires que nous avons appliqués aux gestionnaires des ressources humaines dans cette commune et aux

1MUKENG, bulletin d'information de la commune de Dibombari

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personnels communaux. Ces questionnaires portaient sur les procédés de recrutement, l'organisation du travail (hiérarchisation et autonomisation des postes de travail), la motivation du personnel, le plan de formation du personnel communal, la gestion des compétences et le plan prévisionnel des emplois.

1-Les observations semi directs

Outre les enquêtes, nous avons eu des entretiens avec les gestionnaires des ressources humaines à la commune (Maire, Secrétaire Général, les Chefs Services, les Chefs d'Unité) et le personnel communal à tous les niveaux de la hiérarchie.

2-Les observations directes

En plus des entretiens, nous avons procédé à des observations de l'organisation et du fonctionnement de cette commune. L'observation s'est faite dans différents services. Elle a notamment consisté à :

- Décrire les modalités de gestion du personnel et en déceler les failles.

- Analyser l'organigramme type de cette commune et son opérationnalité ou applicabilité sur le terrain.

- Analyser l'efficience et l'efficacité du personnel dans l'accomplissement des tâches.

- Analyser les causes de laxisme, d'inefficacité, d'inertie et de démotivation du personnel de cette commune

- Décrire le niveau de responsabilisation par agent et le degré d'autonomisation des postes de travail

- Décrire le comportement des agents liés à la motivation

- Analyser l'impact de la gestion des ressources humaines de cette commune sur l'amélioration des conditions de vie des populations locales.

Cette première partie nous a situés dans le contexte, il convenait par la suite de faire un état des lieux objectif de la gestion des ressources humaines dans cette commune, qui fera l'objet de la seconde partie de cette étude.

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DEUXIEME Partie :

L'ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES A LA COMMUNE DE DIBOMBARI

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Cette deuxième partie intitulée « l'état des lieux de la gestion des ressources humaines à la commune de Dibombari» nous permettra dans un premier chapitre, de faire le diagnostic de la gestion des ressources humaine dans cette commune en termes qualitatif et quantitatif des compétences et dans un second chapitre d'embrayer sur l'organisation du travail ainsi que ses incidences psychologiques sur le plan motivationnel

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