La formation continue et son impact dans l'entreprise

Section 3 : Exigences d'une action de formation pertinente :

3.1. Qualité des formateurs

En même temps qu'on choisit les formateurs, il convient d'étudier avec eux un cahier des charges (buts à atteindre, à transmettre, temps nécessaire, axes et modalités d'intervention) ; car les objectifs d'apprentissage influencent les choix des pédagogues.

Tout dépend de l'importance respective des contenues à faire connaître des compétences à modifier. Plus il s'agit d'apprentissage technique, plus il faut chercher un formateur qui maitrise les contenues et leurs enseignements ; plus il s'agit de transformer les conduites, plus le formateur dois être orienté sur les apprenants dans une position d'animation par exemple, il fournira leurs évaluations personnelles, à travers les études de cas, des discussions collectives, des jeux de rôle ou des mise en situation.

II y a des intérêts différentiels à prendre des formations internes ou externes à l'organisation.

Les premiers peuvent être permanents ou occasionnels ;

Dans le premier cas se sont des professionnels habiles à présenter de façon pédagogique des contenus variables ; Leurs coûts est moins élevé que celui de ces prestataires extérieurs ; Ils peuvent intervenir sur des chantiers organisationnels, par exemple, pour diffuser à de nombreux groupes un module standard de formation (technique opératoire, maniement informatique de base, réduction d'un contrat d'objectifs, gestion de la qualité......etc.)Le risque est qu'ils finissent par fonctionner dans la routine, en perdant leurs dons d'impact, d'exploitation ou de persuasion.

Dans le second cas, se sont des cadres ou des professionnels à qui on demande de transmettre leurs connaissances, en vue de besoins précis et de durée limitée ; c'est une façon pour eux d'apprendre à mieux formaliser leurs idées, à mieux communiquer avec un groupe, bref à développer leur potentiel d'expression ; le risque est de ne pas les aider au préalable, ou de ne pas vérifier qu'ils aient un minimum d'aptitudes ; on ne peut pas transformer n'importe qui en formateur.

Les intervenants externes peuvent être d'excellents pédagogues et des experts indispensables pour aborder certains contenus ; mais leur coût risqué, il faut les choisir avec rigueur, dans une profession qui reste trop peu réglementée.

3.2. Vocation de lieu de formation^12(*) :

Voici un aperçu des avantages et inconvénients respectifs à former les salariés à l'intérieur ou en dehors de l'organisation :

3.2.1. Sessions intra organisationnelles :

Avantages : C'est moins coûteux ; c'est un moyen pour les participants de mieux se connaître ; au travail quotidien ; le suivi est plus facile, les résultats sont plus simples à évaluer.

Inconvénients : La présence de responsable peu inhiber ; on presque de conserver certaines habitudes, alors qu'il faudrait les transformer : d'aucuns craignent d'être juger ou critiquée avec la peur que cela ait des conséquences négatives sur leur évolution dans l'organisation ; des conflits internes peuvent surgir ou se faire sentir, sans qu'on ait les compétences de les gérer.

3.2.2. Programmes externes à l'organisation :

Avantages : C'est une occasion d'ouverture sur l'extérieur, de partage et de confrontation des expériences. On se sent plus décontracté, moins contrôler, c'est la situation que peu de gens soient intéressés (techniques, domaines spécifiques).

Inconvénients : C'est plus cher, on ne trouve pas toujours des programmes adaptés aux besoins de l'organisation ; les produits proposés sont parfois peu émouvant ou alors trop sensible aux modes ; quand les salariés partent seuls ou à quelques uns ont du mal, au retour, à introduire ce qu'ils ont appris dans leurs groupes d'origine.

L'accélération de l'innovation technologique a créé des difficultés d'adaptation dans les organisations. Cette accélération a changé l'état des rapports de force, car elle a rendu vite dépassée la compétence des salariés.

La formation dans l'entreprise couvre, les attitudes sociales, la communication, le savoir faire technique ainsi que les attitudes managériales organisationnelles des salariés. Elle a été considérer durant les années 70 comme un coût supplémentaire que l'entreprise devrait supporter, est devenue un moyen vital et un investissement véritable que l'entreprise devrait réaliser pour lui permettre de se développer sur de nouveaux marchés, d'utiliser de nouvelles technologies et de pouvoir répondre à ses objectifs stratégiques de développement.

L'entreprise est dirigée par un conseil d'administration. La mise en oeuvre des décisions de cette instance, l'organisation et la coordination des missions de l'EPB, sont confiées à un Directeur Général. Les activités de l'entreprise sont réparties en plusieurs structures que l'on peut regrouper ainsi :

* 12 ^_ Pierre Laourt. « Gestion des ressources humaines », éd. Eyrolles ; Paris 1991, p (141-142).