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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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1.5 Les banques coopératives

Avant de présenter les caractéristiques spécifiques des banques coopératives, nous allons d'abord introduire une présentation littéraire générale de l'organisation coopérative. La coopérative est définie, par l'ACI (Alliance coopérative internationale) comme étant « une association autonome de personnes unis volontairement afin de joindre leurs besoins et aspirations communs économiques, sociaux, culturels par l'intermédiaire d'une entreprise dont la propriété est partagée et démocratiquement contrôlée » (IMF, 2007, p. 6, notre traduction). En pratique et de manière générale, les principales caractéristiques de gouvernance des coopératives sont les suivantes : 1) Association (de personnes qualifiées) et retrait libre : donnant lieu à des bases de capital coopératif variées; 2) Intransférabilité de l'adhésion : impliquant l'absence de marchés pour les parts des

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membres; 3) Structure démocratique : donnant habituellement à chaque membre un vote ou une voix quelque soit son investissement; 4) Distribution des profits souvent limitée : elle n'est pas non plus nécessairement proportionnelle aux actionnariats des membres; 5) Droits de propriété limités au capital nominal coopératif représenté par les parts des membres; 6) Poursuite des intérêts spécifiques des membres : la maximisation du profit n'est pas l'intérêt primaire (IMF, 2007).

Tout comme les organisations corporatives, les coopératives ont également tendance à traverser un cycle de vie de trois phases (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007). À la première phase, les coopératives apparaissent typiquement lors de périodes où les marchés et institutions existantes échouent à satisfaire les besoins et aspirations des citoyens. En effet, les mouvements coopératifs tendent à apparaître en phénomène de masse durant des périodes de volonté de changement, crises sociales et d'antagonisme de groupe. Plusieurs de ces mouvements, incluant le secteur financier, ont émergé durant l'industrialisation et la famine dans l'Europe du XIXe siècle (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007). À la seconde phase qu'est l'adolescence, durant ce processus, les défis de gouvernance changent car avec la professionnalisation du management, l'efficience économique devient primaire, aboutissant à une quête d'économies d'échelle qui entraîne un processus de consolidation et de formation de réseaux. Ceci permet au personnel et gestionnaires d'émerger comme une nouvelle classe de sociétaires avec des intérêts qui ne sont pas nécessairement alignés avec ceux des membres (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007). Enfin, lors de la troisième phase, le succès et l'espérance de vie mature de la coopérative dépendent de sa compétitivité, sa gestion et ses relations avec les membres. Autrement dit, au fur et à mesure que la coopérative mûrit et devient établie à long terme, la fidélité des membres devient contingente de l'habilité de la coopérative à offrir des produits compétitifs sur le marché, mais qui peut se révéler insuffisante si l'implication financière de ses membres est fragile. De plus, cette phase est également caractérisée par l'accroissement de divisions internes, un affaiblissement de l'idéologie collective et la disparition de la raison d'être initiale de la coopérative. Tout ceci tend à menacer la survie et continuité de la coopérative à l'état mature (Brazda et Schediwy, 2001; Heflebower, 1980; IMF, 2007).

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