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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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1.4.3 Plans et stratégies de gestion de crises

L'un des plus importants élément dans la gestion de crises est d'abord de reconnaître qu'il est nécessaire d'adopter une vision systémique et complexe afin de capturer la complexité du concept de crises (Morin, 1976; Deschamps et al., 1997; Pauchant et Mitroff; 2001; Fischbacher-Smith, 2011; Topper et Lagadec, 2013). Avant de présenter une suggestion de plans ou stratégies de gestion de crises, il est également essentiel de souligner l'importance du rôle de l'individu et la culture dans ce processus (Bell, 1978; Lagadec, 1991; Pauchant et al., 2015; Guntzburger et Pauchant, 2014). En effet, il est primordial d'avoir une approche systémique pour une gestion préventive et éthique de systèmes pouvant être en situation de crises (Guntzburger et Pauchant, 2014). Cette approche systémique est fondamentale dans la prévention et l'éthique des crises, menant à un nouveau type de développement, de formation et d'éducation (Saleh et Pendley, 2012). Ce type d'éducation nécessite d'aller au-delà du cadre administratif de référence où tous les risques et enjeux sont supposés être bien définis afin d'implémenter des solutions qui résolvent des problèmes bien connus (Denis, 2002; Lundberg et al., 2009; Fischbacher-Smith, 2011; Lagadec, 1991). D'autres auteurs soulignent également l'importance d'aller au-delà des règles ou des prémisses de base existantes dans la gestion stratégique des organisations et des crises en adoptant une vision systémique des crises et reconnaissant le rôle de l'individu (Bell, 1978; Lagadec, 1991; Pauchant et al, 2015) :

« Il y a là une leçon de prudence tout à fait essentielle, mettant en garde contre l'idée que la gestion de crise pourrait être réduite à une panoplie de règles et de théorèmes pouvant être enseignés aux décideurs. Les facteurs de succès sont plutôt l'imagination historique, la créativité intellectuelle et la capacité à percevoir les signaux des partenaires. Ces aptitudes sont difficiles à enseigner, et assurément, la tendance à fonder la réponse sur un système de règles, elles-mêmes fondées sur des précédents connus, peut avoir un effet très contre-productif. La gestion de crise doit donc, sans aucun doute, être enseignée comme un art ou un savoir-faire, non comme une science; comme pour les autres arts, le succès peut dépendre de la capacité à s'écarter des règles et des précédents» (Bell, 1978, p. 51-52).

En prenant comme exemple la crise financière de 2007-2008, cette dernière a entraîné un mouvement de réflexion sur le risque, l'intégrité et l'éthique dans les milieux des affaires et même l'administration publique (Engelen et al., 2011; Reynolds, 2011; Roubini et Mihm, 2010). Ceci a été confirmé par d'autres études qui ont mis en avant la nécessité de reconnaître que le niveau culturel est aussi important que l'aspect réglementaire dans la prévention des crises (Pauchant et al., 2015). Par exemple, il a été évalué que 24 % des employés des

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institutions financières américaines et anglaises sont tentés de contourner les règles pour maximiser le rendement et déclarent que 39 % de leurs compétiteurs le font régulièrement (Labaton Sucharow, 2012). À Wall Street, ce qui a entraîné en partie la crise est le leadership qui encourageait la maximisation des profits à court terme, les agences de notation ou les organismes de réglementation qui ont mal assuré leurs fonctions et les nombreux Conseils d'administration qui ont approuvé des prises de risques évaluées « insensée » par la suite (Pauchant et al., 2015). Tel que nous avons vu avec le principe de désengagement moral, le respect de la loi et les aspirations éthiques proviennent de processus naturels, individuels et sociaux qui se propagent sur le bien être de chaque individu et sur la communauté (Bandura, 1999). Or lorsque les mécanismes de désengagement moral sont partagés dans une organisation ou un groupe restreint, cela procure aux individus « l'illusion, sans dégout ni remords, que leurs actions sont à la fois « légales » et « éthiques », leur permettant de pratiquer leurs affaires à un coût supérieur pour le public et en abusant des populations » (Pauchant et al., 2015, p. 12).

En ce qui attrait aux plans de gestion de crises, Pauchant et Mitroff (2001) par exemple ont identifié trois concepts fondamentaux : le premier concept est la première génération qui met l'emphase sur la préparation aux crises, autrement dit le pilotage et la gestion des effets négatifs d'une crise. Le deuxième concept est qualifiée de seconde génération, beaucoup moins répandue que la première dans les organisations, et qui vise notamment à plus prévenir et anticiper les crises et les facteurs paradoxaux générés directement ou indirectement par les organisations en termes de production, de développement d'affaires et de création de richesse. Le troisième concept fondamental est de « développer, dans une entreprise, l'apprentissage profond que tout effort de production ou de productivité amène de manière irrémédiable vers un accroissement de destruction, un paradoxe fondamental » (Pauchant et Mitroff, 2001, p. 17) En se fondant sur ces concepts, Pauchant et Mitroff (2001) ont élaboré le modèle de gestion de crise organisationnelle, dit de l'oignon, composé de quatre niveaux (individus, culture, structure, stratégie) que nous utiliserons ultérieurement pour analyser le processus de gestion de crises des banques coopératives choisies.

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