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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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2.4.2 Niveau 2 : culture organisationnelle, croyances et rationalisations

La culture organisationnelle est composée de croyances la plupart du temps inconscientes et non explicitement formulées ainsi que de règles tacites qui dictent le comportement favorable des individus dans les organisations (Pauchant et Mitroff, 2001). La culture organisationnelle est souvent perçue par les gestionnaires, les consultants et les auteurs en gestion comme étant un avantage compétitif, or une culture d'entreprise n'est pas une variable que l'on peut manipuler et utiliser à son avantage car c'est avant tout un concept social et abstrait, une sous-culture qui fait elle-même partie d'une plus grande culture sociale ancrée dans la société (Pauchant et Mitroff, 2001).

Par ailleurs, la culture d'entreprise a également une fonction existentielle propre à l'organisation, puisque, selon Pauchant et Mitroff (2001), une organisation n'a pas uniquement pour fonction de production et d'exploitation de biens et des services, mais elle est aussi un groupe d'individus qui collaborent afin de réaliser un objectif commun ou dans le but politique d'accomplir un objectif qu'ils ne pouvaient réaliser individuellement. Ainsi, c'est précisément cette fonction existentielle qui pousse en partie les personnes à se protéger et adopter des normes élaborées dans une entreprise et ce, même si ces normes peuvent déclencher des crises. Autrement dit, « défendre ces valeurs destructives est, dans ce cas, le « prix à payer » afin de ne pas avoir à affronter sa propre anxiété ». (Pauchant et Mitroff, 2001, p. 104). C'est donc cet aspect de la fonction existentielle de l'organisation qui caractérise les gestionnaires « porte-crises » selon Pauchant et Mitroff (2001), car ces individus sont plus préoccupés à élaborer et défendre les normes et valeurs qu'ils ont érigés dans leur organisation, que de considérer le changement de ces normes et la nécessité de conserver un état d' « anxiété positive » dans le but de prévenir et d'anticiper la crise plutôt que de seulement se préparer à la gérer une fois déclenchée.

Le modèle des dix mécanismes de désengagement moral de Bandura (1999), présenté précédemment à la revue de littérature, implique également que les mécanismes de défense des individus, dans un contexte de groupe restreint et organisationnel, peut aboutir à une culture de désengagement moral et donc une gestion dénuée d'éthique personnelle et organisationnelle (Bandura, 1999; Pauchant et al., 2015). Comme cela a été mentionné dans la revue de littérature par plusieurs auteurs, le phénomène de pensée de groupe, lorsque caractérisé par une culture de désengagement moral, peut créer un contexte favorable aux crises dont les signaux et alertes peuvent être ignorés par l'intermédiaire des mécanismes de défense des individus impliqués dans le groupe (Ford, 1981; Janis, 1982; Lagadec, 1991; Lhuilier, 2009; Anand, Asford et Joshi, 2004; Pauchant et al., 2015). Le tableau 3 présente les dix mécanismes de désengagement moral dans trois cas : l'affaire Enron, la crise financière 20072008 et la Ville de Montréal avec la Commission Charbonneau.

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Tableau 3 : Mécanismes de désengagement moral selon trois cas (Pauchant et al., 2015, p. 9-10, emprunté)

Mécanismes

Enron

Système

bancaire/financier

Mairie de Montréal

1. Justification morale

A chaque fois que de l'argent a pu se gagner illégalement, quelqu'un l'a fait. C'est dans la nature humaine.

Le développement des marchés de capitaux a permis de redistribuer plus efficacement le risque.

Moi, j'ai d'abord refusé catégoriquement. Mais là il m'a dit que, regarde, c'était pour services passés, que je ne lui devrais rien... Alors, avec le vin, le ci, le ça, à la fin du repas, j'ai dit oui.

2. Comparaison avantageuse

A travers l'histoire, il y a eu de pires scandales.

Quand comparés à d'autres pays qui ont connu des instabilitésfinancières, [nos gestionnaires] peuvent être considérés honnêtes et compétents.

Même s'ils avaient des liens avec la mafia, ils se comportaient comme de vrais gentlemen.

3. Aseptisation du langage

Enron a utilisé des pratiques comptables agressives, exploitant des règles complexes, dans le but de maximiser ses profits.

Les données historiques prouvent que nous avons pris en compte tous les facteurs nécessaires. (...) Nous avons bien fait notre travail.

J'étais à ce moment-là comme une police d'assurance pour les entrepreneurs.

4. Déplacement de la responsabilité

Ce sont de fausses alarmes qui ont fait paniquer les banques.

Vous savez, ceux qui s'occupaient du détail de la transaction étaient peut- être au courant. Moi non.

J'avais beau avoir des doutes, poser des questions, être vigilant, ce n'est malheureusement qu'après les faits que l'on m'a remis [l'information].

5. Diffusion de la responsabilité

Nos comptables et notre personnel m'avaient assuré que tout était correct. Tellement de règlements ont été créés qu'on s'y perd...

Le sous-produit de ce que nous faisons, c'est le chaos, et personne n'est responsable de ce chaos.

Tout le monde, tout le monde était au courant chez nous.

6. Déni des conséquences

Nous n'avions qu'un problème de liquidité. Une faillite ne doit pas être confondue avec un

La révolution de la finance immobilière a ... conduit à une autre transformation radicale...

Avec le service 5 étoiles, tout le monde étant gagnant-gagnant.

 

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crime.

L'économie est aujourd'hui moins cyclique.

 

7. Minimisation des conséquences

Seules quelques pommes pourries on gâté tout le tas. Ce genre de problème est aussi vieux que la naissance de l'Amérique et nous avons toujours survécu.

Je pense qu'il existera toujours de nombreuses opinions sur la performance d'un titre par rapport au marché.

La façon la plus simple que j'ai trouvée, j'ai commencé à aller au casino... C'était ma façon à moi de remettre cet argent-là dans les coffres de l'État. C'était ma façon à moi de payer un genre d'impôt...

8. Remise en cause des conséquences

Si on remet en question nos pratiques, celles de G.E., celles de Qwest, cela va créer une réaction en chaine qui va drainer les liquidités de toutes ces firmes et faire beaucoup de mal [à l'économie entière].

Pour les analystes, il n'y a absolument aucune raison de supposer que, une fois cette crise surmontée, l'économie mondiale ne reviendra pas à son taux de croissance précédent, et ils aimeraient bien en être félicités.

Je veux que vous sachiez qu'une fois ces bandits partis, les fondations de notre ville sont solides et reposent sur des milliers de femmes et des hommes dévoués, compétents et intègres...

9.

Déshumanisation des victimes

Les vieilles mémés qui veulent récupérer leur argent, on va leur enfoncer dans leur c..

[Les profits mirobolants] sont rares dans le marché et ce serait difficile pour nous de trouver un acheteur assez fou pour prendre le risque. Mais [si l'occasion se présente], nous allons la prendre et trouver quelqu'un à tromper.

Il faut manipuler les gens pour gagner une élection.

10. Blâme envers les victime

Ils auraient dû mieux se protéger et ne pas placer tant d'argent dans le plan de retraite de la firme.

Et c'est de la faute à qui ? De la faute au préteur prédateur? Non. C'est la personne qui a signé le contrat qui est fautive.

Pour éviter que les électeurs se questionnent sur la provenance des fonds utilisés, il suffit d'organiser des cocktails de financement...

 

Le tableau 3 ci-dessus présentant les mécanismes de désengagement moral de Bandura (1999) appliqué à trois cas (Pauchant et al., 2015), notamment au secteur financier (colonne du milieu), permettent d'observer l'amplitude du désengagement moral dans le milieu financier dans un contexte de crise. Selon les dix mécanismes

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identifiés, il apparaît que pour chaque mécanisme, les protagonistes trouvent une justification quant à leurs pratiques et les conséquences sur l'ensemble du système financier, l'économie, les individus et la société. Ainsi, l'on peut observer que ce désengagement moral survient par différents mécanismes, les principaux consistent à dévier les responsabilités, à ignorer les conséquences et surtout à déshumaniser les victimes. Les mécanismes n° 4 et 5 par exemple consistent respectivement à déplacer la responsabilité : « Vous savez, ceux qui s'occupaient du détail de la transaction étaient peut-être au courant. Moi non »; à diffuser la responsabilité : « Le sous-produit de ce que nous faisons, c'est le chaos, et personne n'est responsable de ce chaos ». Le déplacement ou l'ignorance de la responsabilité est un schéma fréquent dans le secteur financier et souvent, cela aboutit à désigner un bouc-émissaire tel que nous le verrons plus tard.

Par ailleurs, lorsqu'il s'agit des conséquences, les mécanismes n° 6 et 8 par exemple permettent aux responsables de faire un déni des conséquences: « La révolution de la finance immobilière conduit à une autre transformation radicale...L'économie est aujourd'hui moins cyclique » ; de remettre en cause les conséquences: « Pour les analystes, il n'y a absolument aucune raison de supposer que, une fois cette crise surmontée, l'économie mondiale ne reviendra pas à son taux de croissance précédent, et ils aimeraient bien en être félicités ». Dans ce dernier cas, l'on peut constater que ce ne fut pas vraiment le cas pour la croissance économique tel que vu en introduction selon les données (voir Annexe 1) mesurant l'impact qu'a eu la crise sur l'économie dans l'ensemble, le chômage mondial et l'endettement global. Enfin, les mécanismes de désengagement moral n° 9 et 10 visent à déshumaniser les victimes : « [Les profits mirobolants] sont rares dans le marché et ce serait difficile pour nous de trouver un acheteur assez fou pour prendre le risque. Mais [si l'occasion se présente], nous allons la prendre et trouver quelqu'un à tromper » ou bien à blâmer les victimes : « Et c'est de la faute à qui? De la faute au préteur prédateur? Non. C'est la personne qui a signé le contrat qui est fautive ». Ces deux mécanismes suggèrent trois facteurs critiques : premièrement le fait que les protagonistes peuvent utiliser l'information dont ils disposent à l'encontre des victimes comme avantage et levier pour les « tromper »; deuxièmement, le caractère « immoral » des pratiques vis-à-vis des victimes semble être considéré comme « normal », faisant partie des pratiques courantes et de la « culture » du milieu financier; troisièmement, cela suggère une culture non seulement de désengagement moral mais également d'impunité omniprésente, et un manque d'éthique dans le comportement autant individuel qu'organisationnel.

Pauchant et Mitroff (2001) ont aussi établi une grille de trente-deux rationalisations les plus fréquentes dans les organisations et similaires aux mécanismes du désengagement moral de Bandura. Cependant, il y a trois rationalisations qui sont les plus importantes et les plus ancrées dans l'esprit de l'organisation. Il s'agit de la 1ère, 11ème et 17ème rationalisation. Ces dernières sont détaillées dans tableau 7 de l'Annexe 4. Ces rationalisations sont elles-mêmes liées à des mécanismes de défense selon Pauchant et Mitroff (2001), que sont par exemple la

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grandeur (liée à la croyance que la taille de l'organisation rend invulnérable) et la projection. Les mécanismes de défense ont été traités par plusieurs auteurs, comme cela a été mentionné auparavant, tels que les « mécanismes de défense » de Lhuilier (2009) ou les « tactiques de socialisation » encourageant la corruption (Anand, Asford et Joshi, 2004), ainsi que les « mécanismes de normalisation » identifiés par Roux-Dufort (2000). La projection par exemple, est reliée à la 17e rationalisation, soit la croyance que « l'origine des crises vient du mal », et a pour principale fonction de se déresponsabiliser suite à un évènement grave ayant des conséquences irréversibles ou bien au niveau de l'origine d'un problème (Pauchant et Mitroff, 2001). Ainsi, le plus souvent, il s'agit de trouver un bouc-émissaire dont la stratégie d'identification du bouc-émissaire s'accompagne, selon Pauchant et Mitroff (2001), d'une fragmentation extrême entre les groupes. Nous avons été témoins de ce phénomène de bouc-émissaire durant la crise financière, puisqu'aux États-Unis, en 2009, c'est Bernard Madoff qui fut condamné symboliquement à 150 ans de prison pour diverses charges gravissimes d'escroquerie atteignant au total 65 milliards de dollars américains (Pia Mascaro, 2009). Tandis qu'en France, en 2010, c'est Jérôme Kerviel qui fut poursuivi en justice et condamné comme étant le seul et unique responsable des énormes pertes enregistrées de la Société Générale (soit une moins-value de 4,9 milliards d'euros sur un bénéfice de 7 milliards d'euros) (Cori, 2008). La réalité étant que les véritables responsables n'ont pas été questionnées et poursuivis en justice jusqu'à ce jour sur la légitimité et la transparence des pratiques bancaires et financières.

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