La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives

2.4.3 Niveau 3 : structure organisationnelle : infrastructure consacrée à la gestion de crise

La structure ou le design organisationnel suppose la problématique, selon Pauchant et Mitroff (2001), des différents types d'organisations du travail qui encouragent la gestion systémique des crises et ceux qui ne le font pas. Les deux auteurs mentionnent toute fois à ce stade, l'importance des liens existant entre les quatre niveaux du modèle d'analyse organisationnel et qu'on ne peut pas analyser la structure organisationnelle (niveau 3) sans la relier à la culture organisationnelle (niveau 2) et vise-vers-ça.

De nos jours, la conception classique et traditionnelle de la structure organisationnelle a été bouleversée et transformée par le phénomène de la globalisation car, selon Pauchant et Mitroff (2001), le monde est devenu si connecté de part et d'autre de la planète par l'intermédiaire de l'expansion des technologies de l'information et communication, ainsi que par le phénomène de la mondialisation, que n'importe quel événement peut avoir un impact influent et avec des conséquences n'importe où et n'importe quand et ce, instantanément (Roux-Dufort, 2000). Par conséquent, en raison de la « globalisation » des systèmes productifs, économiques, commerciaux, financiers, logistiques etc. la structure organisationnelle classique et fragmentée est devenue obsolète dans la mesure où elle ne peut plus répondre adéquatement et efficacement à l'exigence systémique globalisée. C'est donc précisément ce nouveau paradigme qui a amené à repenser et concevoir une nouvelle structure

56

organisationnelle adaptée au nouveau système globalisé. Pauchant et Mitroff (2001) proposent par exemple un modèle de structure organisationnel « systémique » élaboré par Jay Galbraith (1977) afin de mieux intégrer un mécanisme de gestion qui réduit le potentiel de crises et qui les prévient (voir le modèle à l'Annexe 5).

Pauchant et Mitroff (2001) préconisent également l'intégration d'une cellule de crise car le développement d'une gestion systémique des crises dans les organisations passe par la mise en place d'une unité structurelle qu'est la cellule de crise qui serait intégrée dans le modèle structurel de l'organisation. Cependant, les deux auteurs précisent que même si la formation d'une cellule de crise est nécessaire, elle n'est pas pour autant suffisante pour prévenir et gérer les crises. En effet, comme l'ont souligné plusieurs auteurs, le phénomène de crise demeure assez complexe et en particulier systémique (Lagadec, 1991; Perrow, 1984; Pauchant, Mitroff et Lagadec, 1991; Roux-Dufort, 2000; Topper et Lagadec, 2013; Leveson, 2004; Belmonte et al., 2011; Weber et al., 2012; Guntzburger et Pauchant, 2014) et dépasse donc les capacités d'une équipe potentielle et spécifique à la gestion de crises (Pauchant et Mitroff, 2001). De plus, les cellules de crise existent bel et bien dans plusieurs organisations mais elles demeurent au stade de « croyance » selon laquelle le fait de disposer d'une cellule de crise tend à résoudre à elle seule tous les problèmes (Lagadec, 1991; Pauchant et Mitroff, 2001). Roux-Dufort (2003) suggère aussi, pour l'intégration d'un plan de gestion de crise, la mise en place d'une cellule de crises qui aurait pour rôle de piloter la gestion de crise mais avant tout, de prévenir en amont les crises. Pour cela, la culture organisationnelle est essentielle et nécessaire car il faut développer une culture de la crise, selon Roux-Dufour (2003), car une gestion de crise structurée et intégrée doit provenir d'une volonté forte de la direction générale. Ceci rejoint également le point soulevé par Pauchant et Mitroff (2001) en ce qui attrait au maintien d'un état d'esprit d' « anxiété positive » et l'importance d'une culture morale et éthique à l'opposé de la culture de désengagement moral (Bandura, 1999; Pauchant et al., 2015). En revanche, Pauchant et Mitroff (2001) soulignent que la mise en place d'une cellule de crise ne doit pas être forcément permanente, le risque étant que les départements mis en place pour gérer les crises tendent à abuser de leur statut pour créer un climat constant d'urgence et une paranoïa afin de justifier et maintenir leur existence.