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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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2.4.4 Niveau 4 : stratégie organisationnelle : plans, mécanismes et procédures de gestion de crises

Le dernier niveau du modèle organisationnel de l'oignon selon Pauchant et Mitroff (2001) concerne la gestion stratégique de toute organisation confondue. Au-delà de la notion de compétitivité qui semble gouverner la stratégie organisationnelle, la gestion stratégique présente plusieurs caractéristiques selon Pauchant et Mitroff (2001). Ces dernières concernent par exemple les relations établies entre une organisation et son environnement, un ensemble complexe de groupes d'intérêts ou de parties prenantes, une implication de la direction générale, un intérêt pour l'organisation dans son ensemble, l'expression d'une évolution cohérente et enfin, un processus émergent. Ces caractéristiques relatives à la gestion stratégique s'appliquent tout autant à la gestion des crises

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selon Pauchant et Mitroff (2001), puisqu'il y a bien une gestion stratégique des crises en vue de prévenir les crises. Or Pauchant et Mitroff (2001) soulignent justement que ces similitudes entre les caractéristiques de la gestion stratégique et celles des crises, ainsi que l'interdépendance et la complémentarité entre les deux formes de gestion, stratégique d'une part et de crises d'autre part, ne sont pas assez reconnues et étudiées. Autrement dit, la gestion de crises suppose l'intégration de la notion de « crise » dans chaque gestion stratégique de l'organisation quelque soit la nature de cette stratégie qu'elle soit de marketing, financière, technologique, industrielle, environnementale, humaine, structurelle, globale etc. Chaque stratégie doit considérer le risque de crise et pour cela, les personnes implantant la stratégie doivent avoir un état de conscience du potentiel de crise ou un état de tension sain comme mentionné par Roux-Dufort (2000) et Pauchant et Mitroff (2001).

La culture organisationnelle est donc essentielle à ce stade pour permettre la mise en place d'un plan de gestion de crise fondé non seulement sur des règles mais aussi une culture éthique pour renforcer la gestion de crise. Roux-Dufort (2000) propose des stratégies telles que créer les condition d'apprentissage des crises; étendre le cadre de référence et d'investigation des dirigeants; dresser une carte des parties prenantes; examiner les enjeux et les interrelations des parties prenantes; mettre à la surface et tester les présupposés de gestion de crise; élaborer des scénarios complets; faciliter l'appropriation de gestion de crises; et la mise en place d'une stratégie de relations publiques et médias (Roux-Dufort, 2003).

La gestion de crise suppose donc un système complexe où des facteurs tels que la culture, structure et stratégies de gestion de crise sont déterminants dans la mise en place d'un plan de gestion de crise. L'individu demeure au coeur de la gestion systémique de crise puisque la culture, la structure et la stratégie sont créées et élaborées par l'individu. D'où l'importance de l'individu, dans les deux cas de banques coopératives, afin de mettre en place une gestion de crise et une éthique coopérative.

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Rassembler les contraires c est creer l harmonie