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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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2.5 Modèle organisationnel de l'évolution éthique coopérative

Nous avons vu précédemment que les coopératives subissent un processus de ré-identification et de mutation dans le temps selon leur environnement social et économique. En raison de cela, les coopératives agissent de leur propre initiative en ce qui attrait à l'application de pratiques éthiques au niveau de leurs activités financières et opérationnelles, ainsi qu'au niveau de la gestion de crises. Or selon Vendrame (2006), l'absence de consensus sur l'éthique coopérative peut rendre difficile la tâche pour une coopérative de s'auto-évaluer pour ensuite agir consciemment.

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Le modèle de l'évolution éthique des coopératives proposée par Vendrame (2006), permet aux coopératives d'auto-diagnostiquer leur évolution en termes d'éthique coopérative, sans, toutefois, porter un jugement éthique. Ce modèle est fondé sur trois axes, soit la création de valeur, la stratégie et l'intensité des règles coopératives. Ainsi, la coopérative peut se positionner temporellement sur chacun des trois axes et peut observer la direction prise par son organisation en termes d'éthique coopérative. Autrement dit, ce modèle permet de déterminer la nature de l'éthique coopérative appliquée : soit que l'organisation reste dans une bulle d'éthique plus coopérative définie par une stratégie de focalisation, de perspective et une forte intensité des règles coopératives; ou bien que l'organisation bascule vers l'éthique néolibérale, c'est-à-dire définie par une stratégie de standardisation, de positionnement et une faible intensité de règles coopératives (Vendrame, 2006). La figure 5 ci-dessous représente le modèle d'analyse et d'auto-diagnostique éthique des coopératives élaboré par Vendrame (2006).

Figure 5 : « Auto-diagnostique éthique des coopératives » (Vendrame, 2006, p. 5, emprunté)

La création de valeur (Axe 1) représente l'évolution d'une entreprise collective qui peut être conceptualisée en trois phases mettant en relief cinq stratégies de création de valeur (Malo et Vezina, 2004). Lors de la première phase, qu'est celle de la diffusion du modèle, les coopératives doivent choisir une stratégie de création de valeur cohérente avec leur identité. Ainsi, la partie gauche de l'Axe 1 reflète une méthode plus néolibérale de créer de la valeur aux membres. Ces derniers sont alors considérés comme des « homo-économicus » pour lesquels seule la ristourne compte (Malo, 2001) ou en terme coopératif un « actionnaire

Ce modèle de l'éthique coopérative de Vendrame (2006) est pertinent en ce sens, qu'il s'adapte également à l'environnement d'affaires et du marché dans lequel évoluent les deux banques coopératives choisies et en

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coopérateur » (Koulitchisky et Mauget, 2001). Dans ce cas-ci, la coopérative devient une entreprise de rapport avec une gestion de rapport ayant pour objectif l'accumulation du capital engagé (Fauquet, 1965). Lorsque cette transition « capitaliste » survient dans les coopératives, il y a un changement d'identité des acteurs personnels comme « agents » du système économique (Vienney, 1980). En revanche, la partie droite de l'Axe 1 aboutit à une sphère de l'éthique coopérative où l'institution coopérative crée de la valeur pour ses membres usagers (fournisseurs, travailleurs, clients etc. selon le type de coopérative) (Malo et Vezina, 2004).

La stratégie (Axe 2) permet de faire la distinction entre des stratégies de positionnement et de perspective dans le processus stratégique des coopératives (Malo, 2001). Cet axe est primordial dans l'analyse éthique des coopératives car le statut particulier de ces dernières peut affecter leur rentabilité et leur capacité concurrentielle. En effet, les stratégies de prix différentiels, le maintien de services non rentables pour des membres marginaux, peuvent créer un risque compétitif et financier au niveau de la gestion coopérative (Desforges, 1978). Selon Malo (2001), lorsque la coopérative se situe dans une stratégie de positionnement, la vision stratégique sera alors en harmonie avec les règles du secteur d'activités et les orientations de la coopérative seront définies sans perspective de changement social. Dans ce cas-ci, dont la logique est plus capitaliste, le facteur risque est le capital de la coopérative et l'identité de la coopérative est également à risque et menacée (Malo, 2001). À l'inverse, lorsque le processus stratégique de la coopérative est animé par seulement la perspective de transformation sociale, la coopérative se situera sur la droite de l'Axe 2. Dans ce cas-ci, la vision et les choix des orientations de la coopérative correspondent aux valeurs sans prendre en compte les règles de marché, ce qui peut compromettre son identité et sa viabilité éthique (Malo, 2001). Dès lors, le facteur risque ici serait le produit (Koulitchisky et Mauget, 2001).

L'intensité des règles coopératives (Axe 3) correspond à l'opérationnalisation des deux axes précédents dans la mesure où il les complète. Cet axe permet d'appliquer concrètement les principes coopératifs au niveau du fonctionnement de la coopérative (Vendrame, 2006). L'application des règles coopératives est soumise à des pressions en raison de la transformation de l'environnement concurrentiel jumelé à l'évolution du concept de membres, à l'augmentation de la taille de l'adhésion entraînant des comportements de resquilleur et à l'interprétation des champs de marché (Côté, 2001). Ainsi, plus l'intensité d'application des règles coopératives sera élevée, plus la coopérative se positionnera dans l'axe de droite qui correspond à une éthique coopérative. En revanche, plus cette intensité sera faible, plus la coopérative perdra sa différence coopérative et se positionnera alors sur la gauche de l'axe, dans une éthique plus néolibérale (Vendrame, 2006).

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particulier, leur transformation organisationnelle qui a été évoqué auparavant. Cependant, comme cela a été mentionné dans la revue de littérature, en prenant l'exemple de la crise financière 2007-2008, la règlementation n'a pas pour autant suffi pour éviter les comportements à risque, de crise et de nature frauduleuse, ce qui a amené plusieurs auteurs à questionner le risque, l'intégrité et l'éthique dans les milieux des affaires ou l'administration publique (Engelen et al., 2011; Reynolds, 2011; Roubini et Mihm, 2010; Pauchant et al., 2015; Guntzburger et Pauchant, 2014). En effet, des acteurs du milieu des affaires et sciences de gestion constatent de plus en plus que l'intégrité de certains secteurs comme celui de la finance ne peut être uniquement maintenue par des changements réglementaires, structurels ou techniques (Ho, 2009; Morin, 2015; Pauchant et Franco, 2014; Roubini et Mihm, 2010; Reynolds, 2011; Pauchant et al., 2015).

Nous allons explorer, dans la prochaine section, les méthodes de gestion de crises et l'application de l'éthique coopérative de ces deux banques coopératives sur la base de données financières et revue de presse. Nous espérons ainsi pouvoir établir clairement, en appliquant une étude comparative, les différences entre les mécanismes de gestion de crise et l'éthique coopérative de ces deux banques. Nous tenterons de répondre à la problématique en identifiant les facteurs qui ont permis à Desjardins de mieux gérer la crise que le Crédit Agricole.

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Chapitre 3 : Analyse des cas Crédit Agricole vs Desjardins 3.1 Le Groupe Crédit Agricole

Le Groupe Crédit Agricole est le premier financier de l'économie française et l'un des tout premiers acteurs bancaires en Europe. Le Groupe est également premier gestionnaire d'actifs européens et premier « bancassureur » en Europe, et troisième acteur européen en financement de projet. Le Crédit Agricole ou la « banque verte » est composée de 2 533 Caisses locales, 39 Caisses régionales, l'entité centrale « Crédit Agricole S.A » et ses filiales. Le siège social du Groupe se situe à Paris, collabore et emploie près de 170 000 personnes à travers plusieurs pays (Datamonitor, 2011). La Banque verte se présente via son site internet officiel comme une « banque responsable et utile » qui offre des services à près de 49 millions de clients dans le monde, 8,2 millions de sociétaires et 1,1 million d'actionnaires. Les capitaux propres, part du Groupe, se chiffrent à 76,3 milliards d'euros. Par ailleurs, les valeurs historiques de Groupe sont présentées comme étant la « proximité, responsabilité, solidarité », et étroitement liées avec son identité coopérative (Groupe Crédit Agricole, 2015)

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Rassembler les contraires c est creer l harmonie