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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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3.1.2.1 La gestion de crise au niveau de l'individu

En 2007, le Crédit Agricole S.A. subit une perte de 250 millions d'euros au troisième trimestre via sa filiale d'investissement bancaire Calyon. En cause, un trader au siège de Calyon à New York, a effectué des paris non autorisés sur le marché de crédit (Davies, 2007). Calyon a déclaré que le trader impliqué, un américain, aurait été renvoyé, en plus de mesures disciplinaires qui auraient été également appliquées à l'encontre de six autres membres du personnel (Davies, 2007). La découverte aurait été faite suite à un changement de la haute direction de Calyon. Le trader en question, âgé de vingt six ans, n'a pas été accusé de fraude et a affirmé que ses supérieurs étaient au courant de ce qu'il faisait (Davies, 2007).

Le comportement de ce trader, connu ou non connu de la direction de Calyon, a eu des conséquences sur la banque coopérative dans son ensemble. Nous avons ici un exemple qui montre les conséquences du comportement humain, dans un contexte de crise, sur les opérations d'une banque. En dépit du fait que c'est la filiale Calyon du Crédit Agricole S.A. qui a été affectée par le délit financier commis par ce trader, cela a causé un impact négatif sur le plan humain et financier de manière holistique. Jonathan Alpert, un thérapeute-psychologue à New York, ayant parmi sa clientèle une majorité de cadres gestionnaires et traders issus de Wall Street, décrit dans un entretien vidéo ces derniers comme étant :

« [...] des preneurs de risques de manière explicite et volontaire, ce sont des individus impulsifs. Cela fait partie de leur façon d'agir, de leur personnalité. Cela se manifeste aussi en dehors du travail. Ils fréquentent les clubs de « streaptise » et se droguent. Ils sont consommateurs de cocaïne et de prostitution. Beaucoup d'entre eux se sentent obligés d'adopter ce type de comportement pour réussir, être promus et reconnus. Ils ne tiennent pas compte de l'impact de leurs actes sur la société ou la famille». (Ferguson, 2010).

Ceci démontre la culture « organisationnelle » qui règne dans le milieu financier à Wall Street et souligne l'importance de l'influence du comportement humain sur la culture de gestion.

En 2008, les dirigeants du Crédit Agricole, contraints d'expliquer les raisons de leurs difficultés financières devant la presse française et internationale, furent soumis à « rude exercice de transparence » (Michel, 2008, p.1). Georges Pauget, directeur général du Groupe Crédit Agricole, déclare que « des erreurs avaient été commises dans l'appréciation des risques ». Au niveau des activités bancaires de marché, il affirme que « tout

La suite de l'histoire, nous la connaissons déjà. Georges Pauget intente un vote de confiance au Conseil d'administration en juillet 2008, et la confiance lui est renouvelée par son Conseil. La crise financière a également

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s'est mis à dévier dans la même direction » et que « un jour, le modèle s'est déréglé » (Michel, 2008, p.1). Georges Pauget a été nommé directeur général du Crédit Agricole en 2005 après avoir entamé sa carrière dans une Caisse régionale. Ce dernier a été le principal instigateur du plan de développement international lancé en 2005.

L'année suivante, en 2009, George Pauget publie un livre au titre provocateur : « Faut-il brûler les banquiers? », faisant référence à la pratique de chasse aux sorcières qui étaient brûlées sur le bûcher durant le Moyen-âge (Bretts, 2009). Le livre en vient à la défense de la profession bancaire dans lequel George Pauget défend l'idée que ce ne sont pas seulement les banquiers qui sont responsables de la crise mais aussi une série de facteurs politiques et régulateurs qui ont engendré la crise financière en 2008 (Bretts, 2009). En dépit du fait que c'est en partie le cas, l'un des éléments intéressants au sujet de ce livre est le moment de sa publication. En effet, depuis 2008, Georges Pauget était la cible d'une « chasse aux sorcières » venant du côté « mutualiste » de la Banque verte, et ce en raison de l'impact de la crise financière sur le Groupe Crédit Agricole via les déboires financiers de sa filiale Calyon à New York (Daneshkhu, 2008(b)). Au cours de l'année 2009, George Pauget fut invité par la presse pour s'exprimer sur le contenu de son livre, nous analyserons son discours à travers un entretien radio au prochain chapitre. Avant cela, en juillet 2008, en guise de défense, Georges Pauget, de manière inattendue et spectaculaire, a déclenché un vote de confiance via le Conseil d'administration de la société cotée pour contrer l'offensive des 39 Caisses régionales, et cela a fonctionné (Daneshkhu, 2008(b)). Cet épisode a fait l'écho de la presse internationale et Georges Pauget était constamment sous les projecteurs. En effet, le Financial Time a interrogé George Pauget s'il avait réellement « menacé » de démissionner lorsqu'il a déclenché le vote de confiance, ce dernier a répondu que le vote de confiance était nécessaire afin de « stopper les rumeurs » et qu'« Évidemment, si vous n'avez pas la confiance du Conseil d'administration, vous résignez » (Daneshkhu, 2008(b), p. 1).

3.1.2.2 La gestion de crise au niveau de la culture organisationnelle

Suite à l'annonce en 2008 de la perte de 4,5 milliards d'euros due à la crise des subprimes via sa filiale Calyon, un groupe de dirigeants des Caisses régionales ont tenté d'évincer Georges Pauget du poste de directeur général (Daneshkhu, 2009b). Les Caisses régionales avaient accepté de signer une émission de titres d'une valeur de 5,9 milliards d'euros en mai 2008, en plus du plan de capitalisation du gouvernement français, pour sauver le Groupe et limiter les dégâts, mais la plupart étaient mécontents de la tournure qu'ont prit les événements de la crise financière (Daneshkhu, 2009(b)).

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révélé que le processus démocratique, fondement sacré de la banque coopérative, semble avoir été compromis par la structure organisationnelle du Groupe Crédit Agricole, divisée entre le mutualisme et le bancaire. Autrement dit, le Groupe Crédit Agricole est divisé en deux structures, d'un côté la banque coopérative d'origine et de l'autre, le Crédit Agricole S.A., qu'est la société anonyme cotée du Groupe Crédit Agricole. Ceci a aboutit à créer une double culture au sein de la même organisation avec d'une part, la culture bancaire « coopérative » ou « mutualiste » et d'autre part, la culture bancaire « financière » représentée par le Crédit Agricole S.A. et ses filiales telles que Calyon. Nous reviendrons à ce point dans la prochaine section sous le niveau de la structure organisationnelle. Néanmoins, ce qui est pertinent au niveau de la culture organisationnelle, est que Georges Pauget utilise cette structure organisationnelle divisée, comme arme pour se défendre, maintenir sa position, mais aussi défendre les normes de la culture « bancaire » représentées par l'actionnariat contre la culture « mutualiste» représentée par les membres/dirigeants des Caisses régionales.

Georges Pauget a été en mesure de se maintenir à son poste suite au vote de Conseil d'administration, mais ce ne fut pas le cas du PDG de Calyon. Marc Litzer, Chef exécutif de Calyon qui fut limogé de son poste. Un banquier senior de Calyon a déclaré au Financial Times que M. Litzer a payé le prix des pertes de la banque. Selon ce banquier, le réseau des 39 Caisses régionales, qui « contrôlent le Crédit Agricole » selon ses termes, ont pris leur revanche sur l'homme qu'elles désignent comme étant responsable de l'exposition de la banque aux marchés financiers sophistiqués mais hautement risqués (Hall, 2008, p. 1). Un autre banquier de Calyon a affirmé que lorsque Marc Litzer a commencé, il n'était pas en mesure de faire le travail d'un PDG et était constamment entrain d'éteindre des feux (Hall, 2008).

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