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La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives


par Nabila Ouchene
HEC Montréal - Master 2015
  

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3.1.2.3 La gestion de crise au niveau de la structure organisationnelle

Le Groupe Crédit Agricole a une double structure organisationnelle : une structure mutualiste et une structure bancaire. La première est représentée au niveau politique par la FNCA (Fédération Nationale du Crédit Agricole) fondée sur la loi Association de 1901. La seconde structure est représentée par le Crédit Agricole S.A. (CASA), société anonyme cotée en bourse en 2001. En d'autres termes, le Groupe Crédit Agricole a une structure organisationnelle fondée sur un modèle hybride alliant la banque coopérative « mutualiste » du Crédit Agricole représentée par la FNCA et son réseau des 39 Caisses régionales et la banque commerciale « financière » représentée par la société cotée Crédit Agricole S.A. Ce modèle de gestion hybride de la Banque verte est illustré par la figure 17 et 18 à l'Annexe 9.

Le Crédit Agricole est une organisation qui est à la fois mutualiste et capitaliste, donc hybride. (Batac, Maymo, et Pallas-Saltiel, 2008). La structure organisationnelle sur laquelle repose le Groupe Crédit Agricole serait plus performante qu'une structure centralisée. La médiation par les Caisses régionales permet de réduire le

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coût de coordination, mais cela diminue l'influence des Caisses locales (Batac et al, 2008). En effet, en dépit du fait que les Caisses régionales représentées par la FNCA sont également propriétaires de la structure cotée du CASA (54%), elles ont un pouvoir d'intervention limité. Le CASA a les pouvoirs d'organe central et assure le contrôle, les sanctions et l'agrément accordés aux présidents et aux directeurs généraux des Caisses régionales (Chocron, 2013). Cela signifie qu'actuellement, la structure bancaire commerciale prévaut sur la structure coopérative et mutualiste au sein du Groupe Crédit Agricole. Le FNCA tente depuis quelques années de rétablir le pouvoir mutualiste auprès du gouvernement français, notamment à l'été 2013, en demandant d'introduire des modifications législatives nécessaires à ce transfert de pouvoir. Le gouvernement a considéré ce projet de changement de gouvernance avec méfiance, en justifiant que le Crédit Agricole, qui a été particulièrement affecté par la crise financière, « se concentre sur sa stratégie et son avenir » plutôt que sur les luttes de pouvoir (Chocron, 2013, p. 1).

3.1.2.4 La gestion de crise au niveau de la stratégie organisationnelle

En analysant la trentaine d'articles de presse, le principal fait qui en ressort est que le Groupe Crédit Agricole n'avait pas un plan stratégique de gestion de crise systémique clairement établi et communiqué. C'était une gestion de crise de type « urgence » qui consistait à mettre en place au fur et à mesure des plans d'actions face aux « urgences ». Il n'y avait pas de données à travers les articles qui permettaient d'observer un plan de prévention de crise activé dès le déclenchement de la crise des subprimes en 2007. Globalement, entre 2007 et 2012, nous avons identifié trois phases d'actions au sein du Groupe Crédit Agricole pour gérer la crise financière et surtout limiter les pertes.

La première phase de gestion de crise du Crédit Agricole fut de bénéficier de l'aide du gouvernement français dans le cadre du plan français de soutien de l'économie pendant la crise en 2008 (L'Expansion, 2009). Le gouvernement français avait débloqué 19,8 milliards d'euros pour faire face à la crise, et notamment pour recapitaliser les cinq principales banques françaises dont le Crédit Agricole. Ce dernier avait emprunté à l'État 3 milliards d'euros (plus 220 millions d'euros d'intérêts) qu'il a remboursé en octobre 2009 (L'Expansion, 2009). Le gouvernement français a relancé une deuxième tranche de soutien en février 2009 mais le Crédit Agricole a décidé de ne pas en bénéficier. La Banque verte s'est également tournée vers le marché et ses actionnaires afin de recapitaliser ses comptes. En 2008, la banque coopérative avait collecté 5,9 milliards d'euros par l'intermédiaire de son actionnariat incluant la participation des Caisses régionales (Daneshkhu, 2009(a)).

La deuxième phase de gestion de crise du Groupe fut de restructurer le plan d'expansion international lancé en 2005 sous la direction de Georges Pauget. Ce dernier, pour enrayer les pertes de Calyon et satisfaire les Caisses régionales, a lancé fin 2008 un plan de restructuration qui prévoyait l'arrêt des activités les plus risquées

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et le renforcement du contrôle des risques (Le Monde, 2009 (b)). Georges Pauget a reconnu qu'il y a eu des erreurs stratégiques à Calyon en déclarant que « dans le marché des produits de crédit, nous avions fait quelques erreurs dans l'évaluation du niveau de risque. Nous n'avons pas compris les signes que le marché envoyait quelques mois auparavant car l'équipe...n'a pas considéré les relations entre les marchés et l'économie réelle » (Daneshkhu, 2008(c)). Cette affirmation vient souligner l'importance du facteur humain dans la gestion systémique d'une organisation telle qu'une banque à l'échelle internationale, qui inclut une multitude de facteurs et d'interactions politiques, sociaux et économiques. Ces éléments doivent être considérés dans la gestion de crise systémique et sa prévention, en particulier dans le contexte international.

Le plan de restructuration du Crédit Agricole au niveau international avait pour principal objectif de réduire ses activités financières de haut risque, son degré de dépendance du marché de financement volatil, et son niveau de financement en capital via ses filiales internationales et la banque de détail. Ainsi, le groupe mutualiste a annoncé un plan en 2011 pour faire passer son programme de financement à moyen et long terme de 22 milliards d'euros en 2011 à 12 milliards d'euros en 2012, ainsi que réduire l'endettement de 50 milliards d'euros entre juin 2011 et décembre 2012 (Le Monde, 2011 (a)). Pour y parvenir, le Groupe s'est désengagé partiellement d'activités de financement structurées, de banque commerciale et de marchés, ainsi qu'en fermant des implantations non stratégiques à l'étranger (21 pays sur 53 concernés par l'arrêt d'offre de services d'investissement bancaire) (Le Monde, 2011 (a)). Par ailleurs, la banque verte a annoncé en décembre 2011 la suppression de 2 350 postes, dont 1 750 au niveau des activités de banque de financement et d'investissement, ainsi que du pôle Credit Agricole Consumer Finance (CACF) qui regroupe le crédit à la consommation. En France, 850 postes ont été supprimés. (Le Monde, 2011 (b)).

La troisième phase de gestion de crise de la banque coopérative fut d'établir un plan stratégique focalisé sur les activités mutualistes et de banque de détail. Autrement dit, un retour aux sources coopératives et mutualistes à partir de 2010. Cette réorientation stratégique s'est traduite premièrement par le plan de restructuration vu au paragraphe précédent qui a réduit considérablement les activités bancaires d'investissement au profit de celles de détail. Deuxièmement, par la nomination de Jean-Paul Chifflet en 2010 en tant que directeur exécutif, remplaçant Georges Pauget. Ayant été chef d'une des plus grandes Caisses régionales à Lyon, ainsi que Secrétaire général de la FNCA, Jean-Paul Chifflet avait ouvertement exprimé en 2008, durant son mandat à la FNCA, son opposition à la prise excessive de risque après le déclenchement de la crise financière en 2008. Il avait déclaré à l'audience du Congrès annuel de la FNCA: « Non, la course irrationnel pour les profits immédiats ne fait pas partie de nos valeurs » (Daneshkhu, 2011, p. 1-2). Jean-Paul Chifflet a donné le ton au plan stratégique du Groupe Crédit Agricole réorienté vers le mutualisme en déclarant au Financial Time en 2011 qu'il préfère

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démontrer un développement de long-terme plutôt qu'un succès temporaire, et que le Groupe Crédit Agricole veut désormais une profitabilité de long terme et axée sur le développement durable (Daneshkhu, 2011).

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