L'implication dans les travaux d'un groupe projet assure-t-elle un engagement individuel dans la diffusion du projet au sein de l'organisation ?

A - Influence du leader et de son style de leadership

Les caractéristiques du leader

De nombreux courants qui ont abordé les thèmes du leadership ont pour point commun de vouloir déterminer quelles sont les caractéristiques individuelles qui font que certaines personnes influencent davantage les autres, qu'elles ne le sont elles-mêmes.

Historiquement l'approche par la méthode des traits est la première, tant du point de vue des études psychologiques ou historiques, à avoir été utilisée pour étudier ce phénomène. On pensait qu'un homme pouvait marquer une époque et que les grandes victoires militaires ou dans n'importe quel autre domaine pouvaient être attribuées aux caractéristiques personnelles de l'individu. Les questions que l'on se posait étaient : Qu'est-ce qui distingue le chef de ceux qui le suivent et quelles sont les qualités qui font que certains chefs sont meilleurs que d'autres?

Des centaines d'études ont été menées sur ce sujet sans qu'il n'y ait un consensus réel sur les caractéristiques spécifiques du chef. L'inefficacité des recherches sur les traits de personnalité et de cette approche a été mise en évidence à la fin des années 50 par les travaux de Stogdill R. M.^75(*).

Les caractéristiques physiques. La tradition fait volontiers croire qu'un chef efficace doit être grand, fort et doté d'un physique dominateur (les variables mises en évidence pouvaient tout aussi bien être : l'âge, la taille, la santé, l'énergie, la beauté, etc.). L'histoire a donné de nombreux contres exemples, cependant Stogdill et Mann dans leurs recherches mettent en évidence qu'il peut parfois y avoir un lien entre les caractéristiques physiques d'un individu et sa position de chef. Ils sont en général très prudent et apportent de nombreuses restrictions à leurs résultats (lieu géographique de l'étude, population, etc.).

Les facteurs intellectuels. Ces facteurs sont ceux qui ont le plus de véracité en ce qui concerne la contribution au statut et à l'efficacité du leadership. Leurs recherches mettent en évidence un rapport positif assez constant entre l'intelligence et le leadership. Cependant le rapport moyen de ces recherches, entre l'intelligence du chef et de ses subordonnés se situent autour de 20 %. Une interprétation possible de ces résultats serait de dire que le chef est en général un petit peu plus intelligent que les autres membres du groupe, ou bien qu'ils réussissent un petit peu mieux les tests d'intelligence.

Les traits de personnalité. La liste des traits pouvant caractériser la personnalité dans son rapport avec le statut et l'efficacité du leadership est longue.

Bass B. & Stogdill R. M.^76(*) remarquent qu'en général les résultats de ces recherches sont plutôt en faveur d'un profil de leadership comme étant responsable, social et assez dominateur. Mais, dans ce cas les résultats obtenus dans des situations différentes ne sont pas cohérents, et lorqu'ils obtiennent des résultats positifs, ils sont en général relativement faibles.

L'étude des traits distinctifs de la personnalité du leader n'a pas donné de résultats probants sur l'explication du phénomène du leadership et a conduit à une impasse. En parallèle à ces travaux des auteurs se sont attachés à montrer que le leadership efficace était en réalité la réponse d'une personne aux besoins d'une situation.

Ces théories se sont attachées à mettre en évidence que l'émergence d'un leader était liée de façon étroite avec les caractéristiques particulières d'une situation. Par exemple, pour Hegel, "Le grand homme est une expression des besoins et des attentes de son temps". La thèse du chef "produit de la situation" a été reprise par K. Marx pour qui "Les nécessités économiques font l'histoire".

Pour Munford^77(*) (1909) l'émergence dans une situation d'un leader dépend des capacités et des compétences requises pour résoudre les problèmes que pose cette situation. Ces capacités relèvent davantage de l'innée que de l'acquis.

Person^78(*) (1928) avance 2 hypothèses justifiant cette approche :

une situation particulière nécessite que les qualités du leader et son leadership soient adaptés à la situation,

les qualités et capacités d'un leader dans une situation où il est l'homme adéquat sont le produit d'une succession de situations où il a été le leader et qui lui ont permis d'acquérir le profil adéquat à cette situation.

Pour Gibb^79(*) :

"Le fait que les grands hommes de l'histoire aient été responsables de changements du milieu social dont ils faisaient partie, ne prouvent pas que ces mêmes changements n'auraient pas eu lieu de toute façon et même en l'absence de ces grands hommes." Par ailleurs "Le leadership est toujours relatif à la situation et ceci de deux points de vue : le leadership fleurit seulement dans une situation problématique et la nature du rôle du leader est déterminée par le besoin du groupe et ses buts."

W. Bennis^80(*) critique cette approche en indiquant :

"qu'elle explique quels sont les leaders qui émergent et réussissent en fonction des situations, à partir d'un modèle d'organisation qui se caractérise par : son organisation bureaucratique impersonnelle, des relations interpersonnelles de nature formelle, un paternalisme autocratique qui structure les relations dans un modèle supérieur-subordonné, l'intégration des buts individuels et de l'organisation".

La critique de Bennis W. est centrée sur le caractère approximatif de cette approche qui finalement en tentant d'expliquer pourquoi certaines personnes réussissent mieux que d'autres dans le rôle de leader, fait en réalité une description d'un modèle particulier de leadership déterminé par les caractéristiques du contexte au sein duquel il s'inscrit.

Comme l'approche par l'intermédiaire des traits du leader, l'approche liée aux caractéristiques de la situation conduit à une impasse.

Les approches visant à identifier les caractéristiques personnelles ou de la situation pouvant expliquer comment certaines personnes réussissaient à en influencer d'autres n'ont pas donné de conclusions indiscutables. Parallèlement à ces travaux, une approche centrée sur l'orientation de l'individu s'est développée. Elle met en relation un manager avec ses subordonnés et se place dans le cadre de leurs relations et des techniques de management utilisées.

* ⁷⁵ Stogdill R. M. "Personnal factors associated with leadership : a survey of the literature" Journal of Psychology, 1948, n°25, p35-71.

* ⁷⁶ Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership - Theory, research and managerial applications" Third Edition, The Free Press, 1990.

* ⁷⁷ Munforg cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership", déjà cités.

* ⁷⁸ Person cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership" déjà cité.

* ⁷⁹ Gibb cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership" déjà cités.

* ⁸⁰ W. Bennis cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership"déjà cités .