L'implication dans les travaux d'un groupe projet assure-t-elle un engagement individuel dans la diffusion du projet au sein de l'organisation ?

Approche par le style de leadership

Selon Mac Gregor le manager fait des hypothèses au sujet de ses employés et des attitudes qu'il convient d'adopter à leur égard. Pour lui les théories de Taylord, Weber ou Fayol, mais aussi les théories implicites utilisées par la majorité des managers (assomptions, généralisations et hypothèses) sont bâties sur les principes classiques de l'organisation du travail. Ces principes tournent autour du concept central de l'autorité, vue comme un moyen indispensable de contrôle et d'influence pour la direction des hommes. Les assomptions ou présupposés de la théorie classique sont présentés dans la théorie X.

Pour Mac Gregor la manifestation de la théorie implicite du dirigeant s'observe dans l'usage qu'ils font de leur autorité. Les adeptes de la théorie X vont avoir tendance à utiliser d'avantage leur pouvoir formel, être plus directif dans l'attribution et dans le contrôle du travail, utilisent la récompense et la "punition" pour manager leur équipe. A l'inverse les adeptes de la théorie Y vont s'efforcer d'intégrer les attentes de leurs collaborateurs avec les objectifs de l'organisation, les faire participer aux décisions les concernant, à créer un climat de confiance mutuelle et à encourager l'initiative et la créativité.

En apparence les théories X et Y s'excluent mutuellement. Elles ont souvent été présentées comme un choix largement déterminé par la "philosophie" du manager. Pour Mac Gregor, il n'en est rien, elles s'appliquent en fonction des circonstances :

"Les hypothèses de la théorie Y ne mettent pas en cause le principe même de l'autorité mais, par contre, elles nient que l'autorité soit appropriée à toutes les fins et à toutes les circonstances^81(*)".

Contrairement aux intentions qui lui sont prêtées MC Gregor ne dit pas qu'il existe un style de management meilleur que l'autre, cela va dépendre des circonstances et de ce que le management recherche. Cependant à partir de ses travaux et ceux de Mayo, Lewin & Lippitt & White ou likert, les présupposés de la théorie Y et l'orientation sur un style de leadership démocratique orienté sur l'individu ont été présentés comme les meilleurs.

Le style de leadership centré sur la relation et à caractère démocratique est-il le plus à même d'assurer un effet positif sur l'engagement dans la diffusion et l'implication dans les travaux du groupe?

La supériorité du style démocratique en ce qui concerne le rendement et la satisfaction a été nuancée par les travaux de Fiedler F. E.^82(*). Après avoir étudié le fonctionnement de groupes très différents les uns des autres (Officiers de marine, joueurs de basket, orchestre, employés d'usine, conseils d'administration, etc.), il conclue que le leadership démocratique peut être considéré comme étant le plus performant si et seulement si :

Les rapports interpersonnels entre le leader et les membres du groupe sont bons,

Les tâches à réaliser par le groupe sont faiblement structurées (peu organisées),

Le pouvoir formel donné par l'organisation au leader est faible.

Dans le cas où les tâches sont structurées et le pouvoir formel important, le leader a intérêt à être autoritaire. Le style directif (orienté sur la tâche à réaliser) fonctionne bien lorsque la situation est très défavorable (mauvaises relations entre les personnes et entre le leader et le groupe, urgence, pouvoir faible..). A l'inverse lorsque la situation est très favorable (bonnes relations, forte position du leader et tâche structurée) le style directif peut permettre une productivité et une efficacité supérieure au style démocratique (les subordonnés étant acquis aux objectifs et aux moyens de les atteindre, une pression joue un rôle de stimulation supplémentaire). Il n'y a donc pas réellement de style de leadership qui soit meilleur que les autres, mais une "palette" de styles adaptés à des situations différentes.

La grille réalisée de Blake et Mouton^83(*) cherche à conceptualiser les différents styles de leadership. Elle les présente à l'intérieur d'une matrice avec en ordonnée l'orientation vers la personne (intérêt pour l'élément humain), et en abscisse l'orientation vers la tâche (intérêt pour les impératifs de la production), le tout étalonné en 9 positions. Cette grille est construite à partir des réponses de managers Américains à un questionnaire concernant leur attitude vis-à-vis de leurs subordonnés.

A partir de cette grille, il est possible de distinguer deux types extrêmes de leadership (types1-9 - type social) et (9-1 - type autocrate) selon que la tâche ou l'homme sont la préoccupation dominante, et des types intermédiaires (1-1 - type laisser-faire), (5-5 - type compromis) et (9-9 - type intégrateur) qui fait le compromis entre tâche et homme. Les individus entièrement tournés vers la personne, cherchent avant tout à faire plaisir, écouter etc., avec le risque que cela comporte de perdre le contact avec la réalité et l'efficacité (type 9-1). Les individus complètement tournés vers la tâche (type 1-9) recherchent l'efficacité avant tout, l'être humain est un paramètre de leur équation. Le type 9-9 est censé représenter le leadership idéal, c'est à dire une orientation maximale tant sur l'homme que sur la tâche. Ce style permet l'intégration entre un souci élevé pour la production et une préoccupation marquée pour le facteur humain. Le management est fondé sur le travail d'équipe et les résultats sont obtenus par des salariés se sentant engagés. Ce style est le seul qui harmonise performance sociale et performance économique.

" Une intégration efficace est rendue possible (tâche et hommes) en intégrant les gens et leurs idées à travers la possibilité qui leur est donnée d'établir leur stratégie de travail et d'exécution de celui-ci. Le degré optimal d'intégration ne peut être obtenu que par l'intermédiaire d'un leadership qui va à la rencontre du besoin adulte des individus de s'engager dans les objectifs de l'organisation par une contribution qui sorte de l'ordinaire Le but d'une orientation 9-9 est donc de promouvoir participation, engagement et implication au travail d'équipe".

Comme ils l'indiquent, ce type de leadership recherche le développement des capacités des subordonnés, à les impliquer dans leur travail en les responsabilisant et en leur donnant suffisamment d'autonomie, avec cependant des exigences importantes en ce qui concerne les résultats.

"On peut s'attendre à un haut niveau de créativité et de synergie résultant d'un travail d'équipe efficace. Le haut degré d'initiative contribuera à produire de multiples propositions pour résoudre les problèmes^84(*)".

Les travaux de Blake et Mouton ont permis de relativiser les approches qui prônaient une orientation exclusive sur l'une ou l'autre des dimensions. La principale critique formulée sur cette grille et l'absence de la donnée situationnelle. Des travaux insistent sur l'importance de la situation et du contexte à l'intérieur desquels l'action du leader va s'inscrire. Il lui est nécessaire de composer avec une situation. Cette approche situationnelle du leadership en contingence avec le groupe se retrouve entre autre dans les travaux de P. Hersey.

Pour Hersey P.^85(*) la distinction entre tâche et individu pour déterminer le style de leadership à utiliser dans une situation doit essentiellement reposer sur le degré de maturité des subalternes. Ils distinguent la maturité professionnelle qui caractérise la compétence, la motivation et le désir d'assumer des responsabilités, et la maturité psychologique qui correspond à l'amour propre, à la confiance et au respect de soi.

Le style de leadership à employer dans une situation est fonction de l'attitude et du comportement des membres de l'équipe. A chaque situation et niveau de maturité correspond un style de leadership. Le style de leadership va évoluer en fonction de l'évolution de la maturité des membres de l'équipe.

Une synthèse des différents courants a été faite par les auteurs qui se sont attachés aux leaders transformatif. Le leadership transformatif est le paradigme dominant depuis les années 60. Le leadership est ici analysé dans le cadre de la rencontre entre une personnalité et une situation, mais se caractérise en plus par le fait que ces leaders exercent une influence en attirant et stimulant les autres vers une vision de l'avenir mobilisatrice et motivante.

Pour Zaleznick A.^86(*) :"Les leaders donnent forme à des idées au lieu d'y répondre : ils créent des émotions fortes (de l'exaltation) au travail et rapprochent les gens de façon intuitive et emphatique".

Pour Burns M. G.^87(*) :"Il demande à ses subordonnés de dépasser leurs intérêts particuliers pour l'intérêt du groupe, de s'attacher à leurs besoins à long terme pour se développer et se donner les moyens de les réaliser. Plus que la promesse d'une satisfaction de leurs besoins immédiats il les conduit à rechercher la récompense dans ce qui est réellement essentiel."

Bennis et Nanus dans les années 80 ont mis en évidence à partir d'une étude sur 90 chefs d'entreprise considérés comme étant des leaders ayant réussi à mobiliser leur personnel :

"Qu'ils se caractérisent et se révèlent par la compétence qu'ils ont de manager l'attention et les intentions (to manage attention and meaning) de leurs subordonnés, pour articuler une vision réalisable et donner du poids à l'effet collectif de leur leadership.^88(*)"

A partir des travaux de Burns sur le leadership en politique, Bass B.^89(*) a développé une théorie du leadership transformatif dans le champ organisationnel. Il identifie 4 facteurs qui caractérisent les leaders transformatifs :

Le charisme qui s'attache à l'habileté du leader à articuler une vision captivante, inspirer et encourager l'effort, inspirer du respect et de la loyauté envers lui.

Il inspire ses collaborateurs en utilisant les rouages émotionnels, une communication vivante, des images persuasives et des exemples qui donnent confiance aux subordonnés et les impliquent dans la poursuite d'un but de niveau supérieur.

Stimulation intellectuelle qui représente sa capacité à suggérer de nouvelles idées et de la créativité, permet la conceptualisation, le discernement et la compréhension de la nature du problème et des solutions.

La considération des autres, qui représente l'orientation du leader vers ses subordonnés, l'aide qu'il leur apporte dans le développement de leurs capacités. Il leur permet d'augmenter leur confiance en eux même et dans leurs compétences, leur capacité à inventer et mettre en oeuvre des solutions innovantes aux problèmes courants qu'ils rencontrent dans l'organisation.

D'après de nombreuses études il apparaît qu'ils sont visionnaires. Plus précisément ces leaders présentent et décrivent les buts qu'ils veulent atteindre comme une situation meilleure pour leur subordonnés et l'organisation en général. Ces buts prennent une dimension quasiment idéologique car leur réalisation est présentée comme relevant d'un devoir moral.

Pour Bass B.^90(*) : "Ces leaders mettent l'accent dans leur présentation des buts sur des valeurs fondamentales comme l'honnêteté, l'ordre, la dignité, les droits de l'homme."

House et Shamir parlent de buts "transcendantaux" car ils sont plus du domaine de l'idéologie que de celui du pragmatisme.

"Ces leaders sont visionnaires. Plus spécifiquement il articule des buts ayant une portée idéologique et décrivant un futur désirable pour leurs subordonnés. C'est buts on une teneur idéologique dans le sens ou le leader met en avant que leur réalisation relève du devoir moral des subordonnés... Si les valeurs présentées dans la vision sont congruentes avec celles des subordonnés, ils vont s'engager et être motivés.^91(*)"

La vision consiste en la création d'une image désirable est mobilisatrice de l'avenir de l'organisation. Par cette vision le leader cristallise les aspirations individuelles dans un projet collectif supérieur qu'il va porter en coordonnant sa réalisation.

Pour Bennis et Nanus^92(*) cela se passe en 3 temps :

Création d'une nouvelle vision convaincante, de nature à frapper l'imagination du personnel, et visant à positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel".

Mobilisation du personnel derrière cette nouvelle vision, en faisant comprendre et

partager le but à atteindre

L'institutionnalisation de la nouvelle vision.

A partir de ce qui vient d'être énoncé on peut trouver de nombreuses similitudes entre le leadership transformatif et le leadership charismatique. Si la dimension personnelle liée à des traits de personnalité a été mise en évidence par des études, elle n'est cependant qu'une dimension du leadership transformatif.

Ainsi pour Tichy et Devanna^93(*) (1986) :

"Le leadership transformatif n'est pas uniquement le résultat du charisme individuel. C'est un processus comportemental qui s'apprend et se conduit. C'est un processus qui consiste à rechercher de façon pondérée et organisée le changement, qui repose sur l'analyse des situations et la capacité à mobiliser les ressources de l'organisation".

Autant que le résultat d'études empiriques sur le style de leadership et les caractéristiques individuelles des leaders, cette approche repose sur un certain nombre de présupposés en ce qui concerne le développement de la personne, ses capacités et motivations. Par exemple, le leadership transformatif c'est aussi pour Bennis et Nanus^94(*) une relation d'échange et de conduite de l'autre dans sa compréhension :

"Le leadership transformatif repose sur un échange entre un dirigeant et un dirigé... Un facteur essentiel réside dans la capacité d'exercer une influence et de faire comprendre le but à atteindre aux membres de l'organisation.... Une responsabilité clef est de communiquer le schéma qui forme et interprète les situations, de sorte que les actions des personnes soient guidées par des interprétations communes de la réalité."

Pour M. G. Burns^95(*) :

"Le leadership, contrairement à l'exercice du pouvoir à nu, est inséparable des besoins et des objectifs de ceux qui suivent."

Pour Follet M. P.^96(*) :

"Le meilleur leader qui soit est celui qui voit une image différente pas encore actualisée. Il voit des choses qui cadrent dans son image présente, mais n'y sont pas encore... Surtout, il doit amener ses collaborateurs à comprendre que ce n'est pas son propre but qu'il faut atteindre, mais un but commun, issu des désirs et des activités du groupe".

Cette démarche est volontariste et doit dans le sens inverse conduire pour House^97(*) :

"A faire percevoir le leader par ses subordonnés comme étant compétent, crédible et motivé pour servir un intérêt juste et moral de la mission et du groupe."

En ce qui concerne les mécanismes de l'influence du leadership transformatif on remarque leur diversité et leur fréquence :

Kipnis & Schmidt^98(*) identifient 8 tactiques d'influence (construction d'une coalition, faire appel à une autorité supérieure, marchander, agir clandestinement, présenter des arguments rationnels, sanctions, liens amicaux, avoir un comportement affirmatif et assuré). L'étude de Dean J. W.^99(*) montre quels sont les tactiques qu'utilisent les leaders transformatifs pour influencer leurs collaborateurs :

la justification rationnelle, nous sommes dans le domaine de l'explication et de la démonstration,

la répétition des comportements enthousiastes et confiant vis-à-vis du projet, ce qui met en avant l'image que donne le le leader de lui même,

le partage d'informations confidentielles avec les membres potentiels de la coalition, c'est-à-dire une stratégie d'influence basée sur des interactions avec les personnes "clef" de la situation.

Le paradigme du leader transformatif a permis de mieux comprendre comment le leader influençait les autres. Les approches visant à caractériser les mécanismes de l'influence du leader nous ont permis de faire une distinction entre le leader en tant que personne et le leadership en tant que moyens et techniques d'influence. De façon synthétique nous pouvons donner le représentation suivante de cette influence avant de nous attacher à ces effets sur l'implication et l'engagement.

* ⁸¹ MC Gregor D. "La dimension humaine de l'entreprise" Gauthier Villars, 1971.

* ⁸² Fiedler F. E. "Une question de personnalité ou de circonstances ? Comment devient-on un leader?" Psychologie, mars 1972, n°26, p-26-31.

* ⁸³ Black R. & Mouton J. "Les 2 dimensions du management" ed d'Organisation, 1969.

* ⁸⁴ Black R. & Mouton J., déjà cité.

* ⁸⁵ Hersey P. "Le leader situationnel" ed d'Organisation 1989.

* ⁸⁶ Zaleznick A. "Managers and Leaders - Are they different?" Harvard Business review, may-june 1987.

* ⁸⁷ Burns Mc G. "Leadership" Harper & Row, 1978.

* ⁸⁸ Bennis W. & Nanus B. "Diriger : les secrets des meilleurs leaders", InterEdition, 1985.

* ⁸⁹ Bass B. "Leadership and performance beyond expectation" Free Press, 1985.

* ⁹⁰ Bass B. cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership" déjà cité.

* ⁹¹ House R. J. & Shamir B. "Toward the integration of Transformational, charismatic and visionary theories" in "Leadership theory and research, perspectives and directions" chap 4, Chemers M. & Roya A., Academic Press inc., 1993.

* ⁹² Bennis W. & Nanus B. "Diriger : les secrets des meilleurs leaders", InterEdition, 1985.

* ⁹³ Tichy et Devanna cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership - Theory, research and managerial applications" Third Edition, The Free Press, 1990.

* ⁹⁴ Bennis W. & Nanus B. "Diriger : les secrets des meilleurs leaders", InterEdition, 1985.

* ⁹⁵ Burns Mc G. "Leadership" Harper & Row, 1978.

* ⁹⁶ Follet Mary Parker "Dynamic Administration" Harper, 1941.

* ⁹⁷ House R. J. cité par Stogdill R. M. & Bass B. in "Handebook of Leadership".

* ⁹⁸ Kipnis D. & Schmidt "Profiles of organizational influence strategies" Toronto University Associates, 1982.

* ⁹⁹ Dean J. W. "Building the futur : the justification process for new technology" in Pennings & Buitendam "New technology as organizational innovation" 35-38, Ballinger, 1987.