B) La gestion des ressources humaines de la Caisse
Elle sera abordée sous deux angles, en l'occurrence, la
description critique des activités du service au regard de ses
attributions d'une part, et l'appréciation des attributions
dévolues au service eu égard aux principes de GRH, d'autre
part.
Le SPS est chargé du recrutement. Le manuel de
procédure comme la convention collective de la CNSS, décrivent
les différentes étapes qu'elle observe, depuis la
détermination des besoins en ressources humaines jusqu'à
l'intégration du nouvel entrant dans le poste. Il existe ainsi,
certes un cadre formalisé pour effectuer le recrutement.
Néanmoins, il n'existe pas de descriptions de poste sur lesquelles
puisse se fonder la procédure depuis l'analyse des besoins. Cette
procédure n'est d'ailleurs fondée sur aucune politique,
d'où les insuffisances notables que présente le
système de recrutement.
Le service est chargé par ailleurs du suivi de la
carrière des agents. Il prend à cet effet, les actes
d'engagement, de reclassement, d'avancement et de promotion. Il s'agit
là en réalité, d'un suivi administratif où l'aspect
managérial n'est pas pris en compte. Il n'existe en
réalité ni politique de promotion, ni plan de
carrière.
Par ailleurs, la gestion des effectifs est l'une des
attributions du service. Elle tient le tableau synoptique du personnel qui
renseigne sur les salariés de l'organisation. Néanmoins, le
recours unique au tableau synoptique se révèle laborieux, pour
obtenir des renseignements sur un ou plusieurs agents. Il faut alors consulter
tout le tableau pour obtenir les informations recherchées. Cette
situation alourdit l'administration du personnel qui pourrait être
soulagée par des applications informatiques comme le "Microsoft
Access" . Il en résulte une nécessité de
modernisation des outils de travail.
Le SPS a en outre pour attribution, la conception et le suivi
de la politique de formation professionnelle de tous les agents. Toutefois, il
est à remarquer que la politique élaborée n'en est pas
une, d'autant plus qu'elle ne traduit pas les axes stratégiques, les
orientations globales de la direction générale en matière
de formation. Elle distingue plutôt les types de formation. Il se
dégage ainsi une absence d'orientation en matière de
formation, résultant d'une absence de politique.
Il n'existe également pas de politique de
ressources humaines, qui devrait inspirer l'élaboration de la
politique de formation.
Il faut remarquer une inexistence de plan stratégique
pour l'ensemble de l'organisation. Il n'existe donc pas de boussole pouvant
orienter les prises de décision de la direction générale
de façon pertinente. Cette absence d'axe stratégique,
est directement à la base de l'inexistence de politique de
ressources humaines et de formation qui, en réalité,
découlent de la stratégie.
Dans la démarche de la formation professionnelle, le
S.P.S conçoit et élabore le plan de formation. Le plan de
formation doit être l'ensemble des actions de formation
décidées par la direction générale dans un cadre
budgétaire définit par elle. Pour l'élaborer, le S.P.S.
demande aux différentes directions et agences de lui faire parvenir
leurs besoins, puis procède à un arbitrage entre ces besoins.
L'approbation de la direction générale vient consacrer ou
modifier cette proposition. Il est important de relever que cette
démarche d'identification des besoins semble inappropriée.
En effet, pour déterminer des besoins en formation, il
faut interroger les résultats de l'appréciation du personnel qui
mettent en lumière, les points faibles de l'employé pouvant
être résorbés par des actions de formation. Il faut
également se référer à la démarche de
planification des ressources humaines, qui établit les écarts de
compétence entre les ressources humaines nécessaires et celles
qui seront disponibles. Ces écarts de compétence peuvent
constituer des besoins de formation, s'ils ne sont pas susceptibles
d'être résorbés par d'autres mesures. De plus, les
dysfonctionnements observés dans l'organisation peuvent être
à la source des besoins de formation. La démarche qui
consiste à collecter les besoins de formation au niveau de chaque
direction et agence, ne semble pas être une méthode rationnelle de
détermination des besoins en formation.
En ce qui concerne les formations diplômantes de longue
durée, elles ne sont pas décidées selon une
démarche scientifique, et les bénéficiaires ne sont pas
retenus sur une base objective. Il se pose dès lors, un
problème d'équité du système de formation
professionnelle.
Le S.P.S a entre autres attributions, le décompte des
salaires, et l'établissement des fiches de paye confié à
la Section Solde. Cette dernière calcule chaque mois les
salaires du personnel, selon les stipulations de la convention collective et la
grille des salaires qui y est établie. Seulement, il s'agit
là d'une activité purement administrative ne se
préoccupant pas de la gestion même de la
rémunération. Il faut tout de même retenir que la Section
Solde s'acquitte conséquemment des attributions qui lui sont
fixées. Toutefois, il semble que ces attributions ne permettent pas de
faire de la rémunération, une source de valeur ajoutée
pour l'organisation.
En effet, les attributions du service n'incluent pas son
appréciation sur l'efficacité de la gestion de la
rémunération. Elle se borne à calculer uniquement les
salaires et autres avantages, sur la base de la législation sociale. Or,
il ne devrait pas en être ainsi. Les frais de personnel
représentant plus de la moitié de la valeur ajoutée des
organisations, il est un impératif de gestion de veiller à la
maîtrise de cette masse salariale, et de s'assurer que cette allocation
de ressources correspond aux besoins des employés, à leur
satisfaction et à leur motivation.
Il importe ainsi d'apprécier la pertinence de la
structure salariale de la Caisse représentée par la grille de la
convention collective, à laquelle s'ajoute certaines primes. La
convention en ses articles 48 et suivants distingue trois (3) corps, comportant
différentes catégories. Primo, le corps des agents
d'exécution qui comporte sept (7) catégories. Secundo, celui des
agents de maîtrise, composé de trois (3) catégories, et
tertio celui des cadres, subdivisé en trois (3) catégories
également. Chacune de ces catégories comporte douze (12)
échelons, auxquels sont affectés des points, la valeur actuelle
d'un point étant de 160 FCFA. Mais, il faut remarquer que cette
classification, cette hiérarchie du salaire entre les différentes
catégories, ne se fonde en réalité que sur le
diplôme. Cette situation pose un problème fondamental. Un
salarié au diplôme plus élevé, exerce-t-il
nécessairement un emploi aux exigences et impacts supérieurs
à l'emploi du salarié possédant un diplôme moins
élevé ? La réponse est évidemment
négative, et consacre l'existence d'une structure salariale
inéquitable.
La rémunération à la CNSS ne se limite
pas uniquement à la grille salariale. La convention collective de
l'institution en ses articles 55 et suivants prévoit des accessoires de
salaire. Il en est ainsi de l'indemnité de logement qui correspond
à 25% du salaire de base, et est plafonnée pour chaque
catégorie socio-professionnelle. Il en est autant de l'indemnité
de résidence (10% du salaire de base), de transport puis de pharmacie
(20.000 F chacune). Toutes ces indemnités comme celle
dénommée "SBEE" (12% du salaire de base), sont collectives
à l'ensemble du personnel et ne sont indexées sur aucun
indicateur de performance.
Il faut ajouter, la prime d'assiduité qui est
attribuée trimestriellement et équivaut à 12,5% du salaire
brut. Elle est subordonnée à la présence du travailleur
à son poste, les absences ou retards entraînant sa
réduction ou suppression. Cependant, le contrôle des retards ne se
réalise pas rigoureusement tous les jours, et s'effectue par un membre
de la Section Gestion du Personnel et Formation, ce qui ne peut garantir
l'infaillibilité d'un système électronique de
contrôle de ponctualité.
Au-delà des indemnités et primes collectives, il
y a des avantages non prévus par la convention collective, mais qui sont
justifiés par l'article 61 fixant certains accessoires de salaire, qui
dispose in fine : « cette liste n'est pas
limitative ». Il s'agit en l'occurrence des primes de fonctions
répertoriées dans le tableau ci-dessous :
TABLEAU N° 1 : Tableau de
répartition des primes de fonction attribuées a la
CNSS
|
Fonction
Nature de
l'avantage
|
Chef Section
|
Chef Service
|
Chef d'Agence
|
Directeur
|
|
Primes de responsabilité
|
10.000F
|
20.000F
|
-
|
35.000F
|
|
Primes de sujétion
|
-
|
-
|
27.000F
|
-
|
|
Téléphone
|
-
|
-
|
10.000F
|
10.000F
|
|
Prime d'usure voiture
|
-
|
-
|
-
|
40.000F
|
Ces reconnaissances spécifiques à une frange de
travailleurs investis de responsabilité, ne sont également pas
indexées sur des indicateurs de performance. Le seul avantage
s'intéressant à la performance, est la gratification de fin
d'année accordée au personnel lorsque le bilan de l'exercice est
positif. Mais, cette récompense censée sanctionner le
mérite des travailleurs, est attribuée à tous, et varie
suivant la note obtenue. Il semble par cette dernière disposition que le
rendement soit pris en compte dans les récompenses. Il faut cependant
préciser que la note obtenue par le salarié, n'est pas le
résultat de l'appréciation du rendement, mais celui de sa
notation par ses supérieurs hiérarchiques. Cette notation est
essentiellement caractérisée par la subjectivité, et par
la difficulté de fonder la note sur une base objective. Dès lors,
attribuer des gratifications en fonction de la notation (dans un souci de
récompense du travailleur), ne sanctionne pas les performances du
salarié, en raison de la subjectivité de la démarche de
notation.
Il en découle une quasi-inexistence parmi les
accessoires du salaire, d'une rémunération variable fonction des
résultats. La seule récompense de cette nature qui est
collective, est attribuée en fonction de la notation. Il
s'observe alors une quasi-inexistence de la rémunération variable
et une incohérence des rares accessoires de ce type. D'autres
avantages sont accordés au personnel, notamment la prise en charge du
travailleur en activité ou non et de sa famille par la Caisse, en ce qui
concerne les frais médicaux (article 47 de la convention collective de
la CNSS).
En outre, l'inexistence d'un système
d'appréciation des performances (SAP) est un frein à la
promotion objective du personnel. La promotion dans la carrière se fait
sous deux angles. En premier lieu, l'avancement consistant dans le passage d'un
échelon inférieur à un échelon supérieur
dans la même catégorie, tous les deux ans, quelque soit le
rendement. En second lieu, la promotion stricto sensu, consistant dans le
passage d'un emploi ou catégorie inférieure à un emploi ou
catégorie supérieure. Elle est subordonnée à la
vacance de poste, à une formation professionnelle d'une durée de
neuf (9) mois au moins, autorisée par la CNSS, ou à la
réussite à un concours professionnel. La seule hypothèse
où la promotion vise à récompenser le mérite, est
celle au choix du directeur général, en fonction de
l'ancienneté et des notes du travailleur. Or, les notes ne permettent
pas de certifier la performance d'un agent, en raison de leur
subjectivité. Il se constate alors un système de
promotion qui ne se préoccupe pas des résultats du
travailleur.
L'autre insuffisance notoire qui se dégage de
l'observation de la gestion des ressources humaines de la Caisse, est
l'absence d'une démarche de planification des ressources
humaines. L'absence de vision prospective permettant des
décisions en temps utile, est un dysfonctionnement qui remonte jusqu'aux
attributions du service personnel et solde.
Au regard de toutes ces difficultés, une
réalité s'impose : l'environnement de la structure
chargée du personnel (SPS) ne semble pas propice à une gestion
performante des ressources humaines.
En effet, les attributions du SPS semblent limitatives par
rapport aux missions incombant de nos jours à la GRH. Elle ne devrait
par exemple, pas être cantonnée dans un rôle de
décompte des salaires, et voir ses attributions exclure la planification
des RH. Le service gérant 321 personnes semble également confiner
dans une Direction Administrative et du Contentieux, qui ne permet pas
d'exploiter tous les atouts de la GRH. Cette direction est également
dirigée par un ingénieur planificateur non
spécialisé dans le domaine RH. La seule spécialiste du
domaine, a démissionné pour exercer dans une institution
bancaire. Du coup, le service personnel est confié pour la plupart des
responsables (chef service et chef section), à des juristes de
formation. Le recrutement de spécialistes RH enclenché en 2006, a
été interrompu, dans un souci d'encourager les compétences
internes. Néanmoins, ces compétences n'ont pas été
pour autant orientées vers les R.H. par une formation dans le domaine.
Il apparaît là, un contexte non propice à la G.R.H.
et nécessairement à la gestion de la rémunération,
une sous-fonction RH, qui n'est semble-t-il, pas perçue comme
une source de valeur ajoutée.
L'organisation dispose de deux syndicats dont le Syndicat
National de sécurité Sociale (SYNASS) est actuellement le plus
représentatif, et constitue l'interlocuteur entre la direction
générale et les salariés, sans oublier les
délégués du personnel.
Que retenir à l'issue de cette restitution des
mécanismes de fonctionnement de la situation à
améliorer ?
| 
