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Diversification du portefeuille produits services et amélioration des performances dans les entreprises publiques camerounaises: Cas de la MAGZI

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par Eugene Arthur NSONG
ESSEC Douala - DU Vente et négociation commerciale 2007
  

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CHAPITRE II :

L'APPROPRIATION DE LA DIVERSIFICATION  COMME MODE DE GESTION DES ZONES INDUSTRIELLES CAMEROUNAISES

L'exemple des Entreprises qui ont réussi aujourd'hui montre que certaines voies de développement ont pu être suivi à l'instar de la diversification3(*). La diversification du portefeuille produits/services apparaît dès lors pour certaines entreprises comme une priorité pour contrer la concurrence de plus en plus vive et agressive sur la plupart des marchés.

Ainsi, un regain des stratégies de diversification se manifeste pour rendre les entreprises beaucoup plus performantes.

Nous nous proposons de présenter dans la première section l'importance de la diversification à travers ses nombreuses définitions et son bien fondé et dans la seconde section les limites de la notion de diversification.

II.1. IMPORTANCE DE LA DIVERSIFICATION

Face au défi de la mondialisation et du progrès technologique, la plupart des entreprises sont obligées de développer des politiques marketing et commerciales susceptibles de leur garantir une vie durable. La diversification apparaît ainsi comme l'une des stratégies sur lesquelles les organisations doivent bâtir leur pérennité4(*).Cependant, avant de donner l'objectif, l'apport théorique et les composantes de la diversification, il convient au préalable de définir la notion de diversification telle que perçue par la littérature.

II.1.1. Définitions et bien fondé de la diversification

L'appréhension du concept de diversification tel que perçue par la littérature, nous amène à nous intéresser à son bien fondé et au préalable par des différents sens que peuvent lui donner de nombreux auteurs

II.1.1.1. Définitions

Il existe plusieurs définitions de la diversification que la plupart des auteurs font varier en fonction du domaine dans le quel ils mènent leurs recherches.

C'est au début du 20ème siècle que l'on voit apparaître ce nouveau mouvement stratégique : la diversification.

Selon Chandler (1958), ce mouvement est né de ce que « les entreprises disposant d'une technologie avancée ont vite pris conscience de l'intérêt que pouvaient représenter ces connaissances et capacités pour la production dans de nouveaux secteurs et pour la satisfaction de nouveaux besoins ».

De même, l'économiste James Tobin (1959) définit la diversification comme une politique de minimisation du risque tout en assurant un rendement meilleur à l'entreprise. Toute entreprise engagée dans le marché des actifs financiers devrait équilibrer son portefeuille en actifs différents pour s'assurer un porte feuille rentable. De cette recommandation ressort la maxime selon laquelle : « Il ne faut pas mettre tous les oeufs dans un même panier ». C'est à travers cet adage que la notion de risque trouve ici toute son explication. Investir désormais dans une seule activité serait une erreur stratégique pense Tobin.

Dans le même ordre d'idée, l'analyse de Markowitz (1959) permet de donner au concept de diversification une signification rigoureuse. Au sens large, ce terme signifie : « atténuation du risque par la combinaison au sein du portefeuille de plusieurs actifs financiers ».Le concept d'efficience permet ainsi d'énoncer la proposition suivante : Pour tout investisseur, le portefeuille d'utilité maximale, qu'il choisit s'il est rationnel, est un portefeuille optimalement diversifié. En effet, ce portefeuille présente le return attendu le plus élevé qu'il est possible d'obtenir pour le

niveau de risque qui est celui de ce portefeuille ; Le concept de diversification tel que perçu par Markowitz permet une véritable allocation du portefeuille optimale et non un éventuel choix de ce dernier5(*) . De plus, la recherche empirique anglo-saxonne s'est principalement intéressée à la diversité à travers la relation diversité- performance économique. La diversité peut être définit comme l'étendue des différentes activités où l'entreprise opère simultanément.

Aussi, Louitri (1986) explique que compte tenu des difficultés sémantiques il est possible de déplacer la problématique de la diversification vers la mesure. Pour lui, la diversification n'est pas considérée sous un angle dynamique mais comme une variable d'état.

Une autre catégorie d'auteurs définie la diversification en étant beaucoup plus pointue sur les variables clef de succès telles que : Les nouveaux domaines d'activité, les nouvelles compétences, la technologie.

Ainsi, Kotler et Dubois (2006) pensent que la diversification est considérée comme une stratégie à travers laquelle une entreprise élargie ses possibilités d'offre afin de se prémunir contre les variations de conjoncture économique et les goûts des consommateurs. Dans un souci d'acquisition des parts de marchés, les entreprises ont intérêt à élargir leur gamme de produits. Pour ces deux auteurs, étendre la gamme consiste également à attaquer une partie du marché que l'on ne couvrait pas jusque là. Il va donc s'agir ici d'introduire de nouvelles variantes dans les mêmes catégories de produits. On peut étendre la gamme vers le bas vers le haut dans les deux sens ou de manière horizontale.

A la suite de Kotler et Dubois ,l'équipe des professeurs du département Stratégie et Politique d'entreprise du groupe HEC de Jouy-en-josas (STRATEGOR 3è édition) pense que « la diversification du portefeuille produits/services est la mise en oeuvre de nouvelles compétences, l'utilisation de nouvelles technologies et l'innovation pour la création de nouveaux produits qui doivent présenter une synergie forte et maximale qui permettra d'accroître l'expérience globale de l'entreprise sur

chacun des nouveaux domaines d'activités et lui permettra également d'accroître son potentiel de ventes ».

Nous retenons pour notre étude que la diversification est une technique de minimisation du risque, permettant la création des activités nouvelles qui ne sont pas liées, nécessitant la mise en oeuvre de nouvelles compétences, de nouvelles technologies et de l'innovation permettant la combinaison de ces différentes activités qui peuvent garantir un rendement meilleur. Aussi ne pouvons nous pas parler de cette importance sans évoquer l'implication du bien fondé de la diversification sur les paramètres tels que :

II.1.1.2. Diversification et marketing-mix

L'importance du management de la diversification pourrait avoir une forte influence sur les quatre variables du marketing.

1) Influence de la diversification sur le produit

Par une politique de diversification, l'entreprise propose de nombreux modèles pouvant satisfaire de très nombreux clients. Cette offre n'est pas standardisée.

2) Influence de la diversification sur le

prix.

L'entreprise, par une stratégie de diversification, satisfait de nombreux segments. Cependant les prix sont souvent élevés et subissent des modulations selon les différents produits. La domination par les coûts n'étant plus possible, l'offre n'étant pas trop concentrée l'entreprise manie la variable avec moins de prudence.

3) Influence de la diversification sur la

distribution

La gestion et l'administration des offres permettent de disposer d'une force de vente efficace, qui soit capable de pouvoir couvrir tous les segments afin de satisfaire de nombreux clients.

4) Influence de la diversification sur la communication

La diversification va permettre la présence- produit de l'entreprise sur presque tous les compartiments. Cette présence marque le dynamisme de l'entreprise et contribue au positionnement de l'entreprise. Elle permet aussi à l'entreprise de se différencier de ses concurrents.

Il est ainsi intéressant pour nous à travers ces implications de la diversification de pouvoir évoquer l'objectif de ce concept.

II.1.1.3. Les objectifs de la diversification

Il est louable ici de dire que, l'objectif est tout résultat qu'une organisation vise réaliser afin de maximiser son profit tout en satisfaisant ses clients par ses offres. Cet objectif doit être « SMART6(*) » Toute fois, l'objectif sera déterminé sur plusieurs plans :

1) Objectifs stratégique et concurrentiel

- Sur le plan stratégique

L'analyse stratégique se fonde sur un ensemble de mesures préventives et défensives qui modifie la structure des influences, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Nous reconnaissons avec Martinet (1987) que « la seule raison d'être de la pensée stratégique réside dans une compréhension suffisante de la réalité pour forger des instruments de maîtrise du développement de l'entreprise. » La diversification se perçoit ici comme l'élargissement du champ d'activité de l'entreprise lui permettant de se développer sur le long terme, seule garante de sa pérennité. La diversification permettra ici à l'entreprise de maintenir une distance avec ses principaux concurrents. La diversification de l'entreprise dépend ainsi de sa capacité à créer de la valeur pour sa clientèle actuelle et potentielle. Elle s'inscrit dans la recherche de la compétitivité par l'identification des sources de valeurs ; La valeur étant d'après M. porter (1982) ce que les clients sont prêts à payer. Cette capacité qu `a l'entreprise à garantir sa pérennité et son aptitude à créer de la valeur sont le résultat d'un travail de fond à la

base, la formulation d'une stratégie ,celle ci étant conçue pour répondre à la concurrence.

- Sur le plan concurrentiel

Porter (1982) a su réinsérer l'entreprise dans son milieu concurrentiel. Pour lui « la recherche de la performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais de ses capacités à s'accommoder, voir à s'approprier les règles du jeu concurrentiel dans un secteur ». Les entreprises doivent donc au préalable analyser en profondeur leur position concurrentielle afin de mettre en place une stratégie de diversification apte et adaptée à leur situation et pouvant ainsi conduire à l'exploitation d'un potentiel existant et le développement de nouvelles formes d'avantages organisationnels et économiques.

2) les objectifs organisationnel et

économique

- Sur le plan organisationnel

Orsini (1987) admet ici que «  la réussite d'une entreprise, sa prospérité passent nécessairement par une bonne organisation qui améliore sa productivité ». La diversification qui intègre de nouvelles compétences dans la gestion de nouveaux domaines d'activité, favorise les synergies entre anciennes et nouvelles activités permettant une bonne circulation de l'information au sein de la structure. La flexibilité de la structure dans la gestion de ses activités permet à celle-ci de s'adapter à l'évolution de l'environnement, et reflète souvent mieux les perspectives de croissance et économique.

- Sur le plan économique

L'un des éléments qui guident l'appréciation de l'entreprise est la mesure de l'indicateur économique. Cette mesure passe par l'analyse de la rentabilité ou du rendement. La rentabilité étant considérée comme un bénéfice net réalisé sur une opération ou une transaction commerciale. Ainsi, la diversification qui est une

stratégie de minimisation du risque en garantissant un rendement meilleur, est une issue par laquelle les entreprises peuvent accroître leur rendement en mettant en place

de nouvelles offres aussi attrayantes et compétitives. Cette compréhension de l'objectif de la notion de diversification nous amène à nous intéresser des composantes de ce concept.

II.1.1.4. Les composantes de la diversification

Il s'agit d'un certain nombre d'éléments qui vont nous permettre de mieux comprendre, d'appréhender et de disséquer le concept de diversification. On aura tour à tour :

1) Nouveau domaines d'activité

Ce concept est à ne pas confondre de celui de métier. En effet, la notion de métier est beaucoup plus vague que celle de domaine d'activité stratégique. Le métier désigne toute profession dont on peut tirer ses moyens d'existence, mais aussi l'habileté que procure la pratique de cette profession. Un domaine d'activité stratégique peut se définir comme un ensemble de facteurs-clés de succès composé de savoir-faire techniques, de compétences et de technologies qu'une entreprise peut acquérir pour la mise en place de nouveaux produits.

Cependant, le métier met l'accent sur les savoirs faire et compétences qui sont l'apanage de ceux qui travaillent dans l'entreprise alors que, le domaine d'activité se définit par rapport au marché, à la technologie et au produit.

2) Les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès sont des éléments de compétence qu'il est nécessaire de maîtriser sur un segment de marché pour être performant (rentabilité, solvabilité) et concurrentiel (compétitivité, part de marché). Il peut s'agir de savoir-faire particulier, d'une technologie unique, d'un réseau de distribution particulièrement adapté au produit, etc.

3) Les synergies

Des synergies existent si la valeur de l'ensemble des actifs d'une entreprise excède la somme des valeurs individuelles de chacun d'eux. Appliquée à une entreprise diversifiée, la valeur produite par l'ensemble du portefeuille doit être supérieure à celle que produirait chacune des activités prises séparément. Au regard de

cette importance très bénéfique de la diversification il est tentant de ne pas penser à l'ensemble des différentes typologies liées à cette notion de diversification.

* 3 Stratégor(1997) , politique générale de l'entreprise3è édition Dunod, Paris

* 4 Noël Amenc(2OO2), théorie du portefeuille et analyse

* 5 Markowitz H cité Robert Cobbaut, théorie financière 4è édition

* 6 Spécifique mesurable atteignable réalisable et définit dans le temps

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