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Diversification du portefeuille produits services et amélioration des performances dans les entreprises publiques camerounaises: Cas de la MAGZI

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par Eugene Arthur NSONG
ESSEC Douala - DU Vente et négociation commerciale 2007
  

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II.1.2. Les différentes typologies de la diversification

Dans cette partie, il sera question pour nous de mettre en exergue quelques modèles qui ont trait au concept de diversification à travers les dimensions et modes de diversification qui en découlent.

II.1.2.1. Quelques typologies de diversification

1) La typologie d'Ansoff :

Ian Ansoff a proposé en 1957 une définition de la diversification basée sur la notion de vecteur de croissance. La matrice de Ansoff présente les quatre stratégies de croissance dont les managers disposent. Ces stratégies sont axées autour d'un changement de positionnement de l'entreprise. Ce dernier est appréhendé par le concept de « champ d'activité » qui résulte du croisement des dimensions du produit et du marché :

- L'expansion (market penetration)

A travers cette stratégie, la société garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un même marché, il est toujours possible de croître et de gagner des parts de marché. Ansoff propose trois approches :

- Encourager les clients déjà existants à acheter plus,

- Attirer les clients des concurrents,

- Convaincre ceux qui n'utilisent pas le produit de l'utiliser

- Développement de produits nouveaux (product development)

Dans ce cas, l'entreprise garde ses clients mais elle vend de nouveaux produits. Une alternative à cette stratégie est d'utiliser les licences ou brevets déposés par d'autres sociétés pour vendre les produits de ces sociétés mais sous sa propre marque. Cela oblige l'entreprise à nouer des alliances stratégiques.

-Expansion géographique ((Market

development)

Cette stratégie consiste à trouver de nouveaux clients ou marchés pour les produits déjà existants. Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratégie.

La stratégie d'expansion géographique nécessite d'avoir une bonne politique de vente et de marketing afin de promouvoir les produits dans de nouveaux pays ou régions du monde.

Tableau 2 : La matrice Ansoff 

MARKET/PRODUCT

PRESENT

NEW

PRESENT

MARKET PENETRATION

PRODUCT DEVELOPMENT

NEW

MARKET DEVELOPMENT

DIVERSIFICATION

Source : Stratégor (1997)

2) La typologie de Salter et weinhold

Salter et Weinhold (1979) se concentrent sur la diversification par croissance externe. D'après ceux-ci, les acquisitions sont qualifiées de liées si elles partagent au moins l'une des caractéristiques suivantes :

- Des technologies de production similaires

- Des champs de recherche et développement similaires,

- Des produits ou marchés similaires.

La typologie de Salter et Weinhold distingue la diversification liée de la diversification non liée. Cependant, elle apporte une précision en introduisant deux profils au sein de la catégorie diversification liée :

- la diversification liée- complémentaire : c'est le cas où l'entreprise étend son activité vers des couples produit/marché demandant des compétences fonctionnelles identiques à celles déjà obtenues. Sa représentation la plus pure correspond à l'intégration verticale, représentative d'une expansion orientée vers la même industrie.

- la diversification liée - supplémentaire : c'est le cas où l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui nécessite que l'entreprise adjoigne de nouvelles compétences fonctionnelles à celles déjà existantes et que ceci induise des changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa forme extrême est l'intégration horizontale.

3) La typologie de Michael porter

Porter (1992) présente deux logiques de diversification distinctes : la logique de portefeuille et la stratégie horizontale.

- La logique de portefeuille:

Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille, l'entreprise est gérée comme un établissement de titres financiers. Ainsi, on est dans une logique où l'on considère que la réalisation des ressources par les différentes unités s'effectue de manière indépendante sans qu'une collaboration visant à produire de la valeur ne soit recherchée.

- La stratégie horizontale :

Cette stratégie est à l'opposé de la précédente. En effet, dans cette stratégie, l'entreprise recherche des synergies opérationnelles censées résulter de la collaboration des unités, chacune étant représentative des activités sur lesquelles l'entreprise se positionne. L'organisation sur laquelle s'appuie la stratégie de

portefeuille est totalement différente puisqu'elle prône l'interdépendance de l'action des unités.

Au regard, de tout ce qui vient d'être évoqué il est nécessaire pour nous de savoir quelles sont les techniques de diversification des nouvelles activités.

II.1.2.2. Les dimensions de la diversification

Nous allons considérer la dimension ici comme une piste ou le sens donné à notre stratégie de diversification. Il ressort donc :

1) La dimension géographique

On parle de diversification géographique dès qu'une entreprise sort de son marché pertinent et s'attaque à une autre zone dans laquelle les facteurs-clés de succès sont différents. Il ne faut pas confondre diversification géographique et expansion géographique. L'expansion géographique se résume, pour la plupart des entreprises, à exporter les produits dans d'autres pays ou régions du monde. La diversification géographique oblige l'entreprise à repenser sa stratégie et à s'adapter au nouvel environnement dans lequel elle pénètre.

2) La dimension verticale

Elle se traduit par l'acquisition de nouvelles compétences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de l'entreprise dans son activité d'origine.

L'intégration verticale c'est le choix par une entreprise d'intégrer des activités de l'amont ou de l'aval de sa propre activité. Autrement dit, l'entreprise se positionne non plus sur une phase de la chaîne conception; production; distribution d'un bien ou d'un service mais sur plusieurs voire sur toutes les étapes de cette chaîne.

3) La dimension horizontale

C'est la plus connue et souvent la seule développée. L'entreprise aborde des domaines d'activités différents de son activité principale. Ces nouvelles activités s'appuient souvent sur des synergies et des complémentarités.

Comment comprendre les voies de diversification sans faire allusion aux types de diversification qui en résultent.

II.1.2.3. Les modes de diversification

Nous aurons quatre types de diversification pour une compréhension beaucoup plus saine.

1) La diversification de placement

Elle concerne les entreprises qui tirent de leur activité principale un excédent net de liquidités, car elles sont très bien positionnées sur un segment stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes. Le placement peut être financier ou industriel :

- le placement est financier si la diversification s'analyse comme une simple participation dont l'entreprise se séparera à la première crise de trésorerie ;

- le placement est industriel si l'entreprise s'assure ainsi de nouvelles compétences et s'associe pleinement au devenir du nouveau projet, perçu comme irréversible.

2) La diversification de redéploiement

C'est la stratégie à adopter lorsqu'une entreprise possède une forte position concurrentielle sur un segment stratégique vieillissant. En d'autres termes, pour reprendre les deux axes autour desquels la stratégie de diversification s'articule, l'entreprise a une forte position concurrentielle sur le segment stratégique de départ mais l'attrait du segment stratégique de départ est faible. La diversification, dans ce cas, devient un substitut à la faible croissance de l'activité principale, voire à son déclin.

3) La diversification de confortement

Ce type de stratégie s'adresse aux entreprises occupant une position concurrentielle moyenne sur leur segment de départ et qui peuvent difficilement l'améliorer. L'entreprise va alors se tourner vers une activité complémentaire afin de bouleverser le jeu concurrentiel qui lui est défavorable. L'entreprise va ainsi tenter de

se différencier de ses concurrents en ajoutant une activité connexe à son segment stratégique de départ.

4) La diversification de survie

La diversification de survie s'apparente à la diversification de redéploiement. Le délai d'adaptation de l'entreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie répond à la nécessité pour une entreprise mal placée dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine d'activité qui lui permette d'assurer sa pérennité. Une entreprise dans une telle situation se tournera vers une activité à taille réduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle activité devra également utiliser le plus possible les savoir-faire détenus, elle devra dégager le maximum de synergies.

Ainsi, après avoir évoqué presque tous les contours liés à la politique de diversification il ressort que la diversification correspond aux mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine d'activité stratégique, et par la prise en compte d'un nouvel ensemble de facteurs-clés de succès. Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l'activité principale de l'entreprise.

Il est important ici d'évoquer quelques limites liées à cette notion.

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"L'ignorant affirme, le savant doute, le sage réfléchit"   Aristote