III-1-4- Interprétation des résultats
Dans cette section nous interprétons les
résultats qui ont été présentés dans la
section précédente. Pour faciliter le travail, nous effectuons
cette interprétation en deux temps, en cohérence avec nos
méthodes d'analyse des données. Il est d'abord question des
résultats descriptifs à l'égard de la pertinence des
pratiques RH, puis ceux relatifs aux analyses de corrélations entre
nos deux variables (indépendantes et dépendantes).
En guise de rappel, parmi nos objectifs de recherche, se
figure celui relatif à la vérification de la pertinence des
pratiques de GRH à Bénin Télécoms SA. Cela dit, de
manière générale, les résultats descriptifs
à notre échelle de pertinence relatent une certaine pertinence
des pratiques de GRH à Bénin Télécoms SA. Les
résultats les plus éloquents à ce sujet concernent la
rémunération incitative (moyenne= 3,55, supérieure
à 3) et la gestion des carrières (moyenne = 3,50,
supérieure à 3).
La pertinence de ces pratiques (gestion des carrières
et la rémunération incitative) peut bien se comprendre au niveau
de Bénin Télécoms SA. Notons que la majorité de nos
enquêtés est soit, agents de maitrise, soit cadres et rares sont
les agents d'exécution visés par notre questionnaire. A cet
effet, en ce qui concerne la gestion des carrières, la majorité
à répondu positivement aux différents items
destinés à vérifier le niveau de pertinence de cette
pratique à Bénin Télécoms SA. Aussi, il est
important de souligner que cette pratique se situe dans le modèle de
gestion traditionnel des ressources humaines que les dirigeants de Bénin
Télécoms SA semblent adopter jusqu'à ce jour.
Après la gestion de carrière, la rémunération
incitative a été également appréciée par
l'ensemble de notre échantillon, puisqu'elle, selon nos entretiens
semi-directifs avec certains responsables des services, intéresse en
majorité les agents de maitrises et les cadres qui occupent des postes
de responsabilité, et qui sont de ce fait directement concernés
par cette pratique. C'est ce qui peut expliquer le fort score obtenu par cette
pratique dans le cadre de cette étude. Cependant, il faut surtout
signaler que la gestion des carrières et la rémunération
incitative accusent une plus forte pertinence parce qu'elles s'inscrivent
également parmi les pratiques RH destinées à la
conservation des employés, réputés comme une source non
duplicable des organisations.
En résumé, notre hypothèse de recherche,
laquelle postule pour une pertinence des pratiques de ressources humaine se
trouve validé partiellement.
Notre étude a pour objectif principal de
vérifier le lien pouvant exister entre les pratiques de GRH et la
performance sociale de Bénin Télécoms SA. C'est à
cet effet que nous avons effectué les analyses de corrélation.
D'une manière générale nos différents tableaux de
corrélations montrent une influence positive des pratiques de GRH sur
la performance sociale de Bénin Télécoms SA. Le tableau
n°17 par exemple nous montre une corrélation positive et
signification à 5% entre les pratiques de GRH relatives à
l'information et communication et la performance sociale. Cette relation de
nature positive et significative signifie que les deux variables vont dans le
même sens. Et plus les pratiques de l'information et de la communication
sont pertinente, plus elles améliorent la performance sociale de
Bénin Télécoms SA.
Le tableau n°18, nous montre également une
relation positive entre les pratiques de GRH relatives à la gestion des
carrières et la rémunération incitative avec la
performance sociale. Cependant, cette relation n'est pas du tout significative.
A partir de cette constatation, nous pouvons retenir que les pratiques de GRH
ci-dessus citées, vont aussi dans le même sens que la performance
sociale mais n'influencent pas significativement ladite performance.
S'agissant du tableau n°19, il nous montre deux relations
différentes entre les pratiques de GRH relatives au management
participatif et à l'évaluation du rendement avec la performance
sociale. Pendant que la pratique de l'évaluation du rendement
corrèle positivement avec la performance sociale, celle du management
participatif quant à elle nous montre une relation négative avec
la performance sociale. De ces résultats, nous pouvons conclure que la
pratique de l'évaluation du rendement va dans le même sens que la
performance sociale, pendant que celle relative au management participatif va
dans un sens différent que celui de la performance sociale.
Dans l'ensemble, les résultats (positifs, et aussi
positifs et significatifs pour certaines corrélations), de nos analyses
de corrélation entre les pratiques RH et la performance sociale,
viennent plaider en faveur de l'approche « universaliste »
que nous avons jugé opportun de suivre dans le cadre de cette
étude. Rappelons que cette approche postule pour une relation directe
entre les pratiques de GRH isolées ou non et la performance des
entreprises.
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