SECTION II - REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE LA
RECHERCHE
Paragraphe 1 Ó Revue de
littérature
« La force de vente ne génère pas seulement
des coûts, elle tire également le chiffre d'affaires. Plus elle
sera étoffée et plus les ventes seront élevées.
Bien motivée, elle vendra davantage. Bien formée et bien
encadrée, elle le fera bien plus qu'une équipe
indisciplinée. Plus elle est créative, plus elle contribue
directement au chiffre d'affaires et à la rentabilité ZOLTNERS
met en avant l'intérêt de la productivité de la force de
vente au sein de de la société » note ZOLTNERS cité
par LETTU (2007, p.1). Cette affirmation de ZOLTNERS met en avant
l'intérêt de la productivité de la force de vente au sein
de l'entreprise, et laisse transparaître son rapport avec les
éléments de la gestion de celle-ci. Après la
présentation des notions de productivité et d'optimisation (I),
cette section tentera de mettre en évidence des critères
d'amélioration de la mise en place et de gestion de la force de vente
susceptible d'optimiser sa productivité (II).
I- Les notions de
productivité et d'optimisation
L'optimisation est « une démarche consistant
à rendre optimal le fonctionnement d'un système par rapport
à un certains nombre de critères, c'est-à-dire à
maximiser un certain indice de qualité et à minimiser une
certaine fonction de coût » (Le grand Larousse ;
1987 ; p.7600). L'optimisation de la productivité de la force de
vente traduit donc la maximisation de celle-ci sous contrainte de la
minimisation de certains coûts (coûts de recrutement, coûts
de formation, frais de déplacement etc.). Une interprétation de
cette définition nous renvoie à une maximisation de la
productivité. Ceci supposant soit une augmentation de la production avec
le même niveau de ressources, soit une diminution de moyens pour un
même niveau de production.
La productivité est d'après l'économiste
REJEAN GAMACHE (2005, p.3), « le rapport entre la production d'un
bien ou d'un service et l'ensemble des intrants nécessaires pour le
produire ». Elle constitue, en fait, une mesure de
l'efficacité avec laquelle une entreprise ou une économie met
à profit les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou
offrir des services. Pour l'estimer, on peut utiliser la formule
suivante :
PRODUCTION
PRODUCTIVITE =
------------------------------------------------
RESSOURCES MISES
EN OEUVRE
La production appelée aussi out put représente
les biens et services produits par l'entreprise. Les ressources mises en oeuvre
dénommées encore facteurs de production ou in put
désignent le travail, le capital technique (installation, machines,
outillages...), les capitaux engagés, les consommations
intermédiaires (matières premières, énergie,
transport...), ainsi que des facteurs moins faciles à appréhender
bien qu'extrêmement importants, tels le savoir-faire capitalisé.
Mais la productivité étant par définition
un rapport, le numérateur et le dénominateur ne sont pas les
choses elles-mêmes mais les mesures qui en sont faites. Il serait donc
plus pertinent d'écrire :
Mesure de la production
Mesure de la productivité =
--------------------------------------------
Mesure des
ressources mises en oeuvre
Ainsi définie, la productivité peut être
assimilée à la performance qui est le rapport entre le
résultat et les moyens mis en oeuvre pour les obtenir (ZEYL,
2003). Lorsque l'entreprise met en place un système de pilotage de
la performance, cela suppose qu'elle a défini des objectifs à
atteindre, donné des moyens et prévu un système de mesure.
Cependant, nous devons noter que des divergences fortes se font au point de vue
de la mesure de la performance (MARTORY, 1990). Car les
critères utilisés pour cela sont souvent des critères
qualitatifs difficiles à appréhender. Pour CAMPBELl, METTENRY
et WISE (1991) par exemple, elle est un comportement c'est-à-dire
un ensemble de chose observables que les gens font (comportement) et qui
permettent d'atteindre les objectifs de l'organisation.
La mesure de la performance peut et doit donc se faire
à partir de critères objectifs et de critères subjectifs.
La mesure sera objective lorsqu'elle part des volumes de vente, et c'est la
mesure préférée des praticiens (WEITZ, 1981).
Lorsque la mesure est subjective, elle nécessite un jugement, une
évaluation ou une appréciation par un responsable, par des pairs
ou par le vendeur lui-même. Ce type d'appréciation peut être
biaisé, par les évaluateurs (LEVY et SHARMA, 1991), par
l'attention accordée aux facteurs non pertinents ou des erreurs
d'échantillonnage. C'est pourquoi il faut les utiliser avec une grande
prudence.
Nous devons noter en complément que, les mesures
objectives et les mesures subjectives ne sont pas interchangeables et que le
choix de la mesure appropriée nécessite un effort
simultané entre un bon construit du domaine de la performance du vendeur
et la réduction de l'erreur de mesure (ZEYL, 2003)
Après cette présentation, il serait judicieux de
s'interroger sur quelques facteurs d'optimisation de la productivité de
la force de vente d'une entreprise.
II- Les facteurs
d'optimisation de la productivité de la force de
vente
Selon ZEYL et DAYAN (1999), la création et la
conduite d'une force de vente rencontre un certain nombre de difficultés
que l'on peut classer en :
· Difficultés liées à
l'environnement de l'entreprise et à la nécessité de
s'adapter rapidement au bouleversement économique et technique
· Difficultés liées à la
nécessité de se trouver dans une structure
cohérente ; on rencontre en effet souvent l'absence ou le refus
d'une structure marketing (dans de nombreuses P.M.E), et des frictions entre le
« marketing et la vente » ;
· Difficultés d'ordre socioculturel dues à
l'image du commercial en général et du vendeur en
particulier ;
· Difficultés liées à la
compétence des vendeurs et à leur encadrement.
Pour mettre en oeuvre une force de vente, l'entreprise doit
donc être en mesure de contourner ces différentes
difficultés. Pour ce faire, elle peut adopter plusieurs approches
d'efficacité. C'est ainsi qu'on peut avoir :
· L'efficacité par l'organisation dans laquelle la
principale qualité exigée du personnel est une obéissance
stricte et dont le mode de régulation social est
« mécanique », disciplinaire et où la
négociation collective est permise.
· Partant du principe que la meilleure organisation ne
sert à rien si elle est conçue pour proposer un produit dont le
client ne veut pas. Il faut donc introduire l'anticipation du marché,
l'adaptation de l'entreprise, et seulement ensuite l'organisation. On demande
ici moins de discipline au personnel de base, mais plus d'acceptation au
changement et à l'adaptation. Cela c'est l'efficacité par la
stratégie.
· Enfin, on peut retenir le modèle japonais qui
est en fait l'efficacité par les hommes dans laquelle l'on
préconise les initiatives et la créativité mais aussi la
négociation collective et culturelle. Ici on peut vérifier
l'équation suivante : Eh = M*C*C c'est-à-dire,
efficacité humaine est égale au produit de la motivation, de la
compétence et de la culture (ZEYL et DAYAN ; 1999 ;p.20).
La force de vente doit allier ces différentes
efficacités pour améliorer sa productivité car
s'arrêter à une seule serait compromettant pour elle étant
donné qu'elle ne résoudra qu'une partie du problème qui se
pose à elle.
L'optimisation de la productivité de la force de vente.
C'est pour cela que cette optimisation peut aussi passer par un
perfectionnement de chacune des étapes de sa mise en place et de sa
gestion.
1) L'optimisation
par les objectifs
La force de vente doit adhérer aux objectifs qui lui
sont assignés par la direction commerciale. C'est pour cette raison que
cette dernière doit la faire participer à la définition de
ces objectifs qui une fois définis devraient tenir compte de la
réalité que vivent les vendeurs au quotidien sur le terrain.
Pour être atteint, ces objectifs devraient donc être :
· Réaliste
Un objectif réaliste est celui qui n'est ni trop
ambitieux et difficile à atteindre, ni trop bas et peu motivant.
C'est-à-dire que si l'entreprise fixe à sa force de vente des
objectifs de parts de marché par exemple, celles-ci ne doivent pas
être démesurées, mais ne doivent pas non plus être
trop faibles pour faire paresser l'équipe.
· Mesurable
Un objectif est mesurable lorsqu'on peut contrôler son
degré d'atteinte, mais aussi lorsqu'on peut définir des
éléments de contrôle pour mesurer ce degré
d'atteinte.
· Compréhensible ou simple
L'objectif simple est celui qui ne prête pas à
contestation. Car lorsqu'un vendeur arrive dans une entreprise, il a des
objectifs qui lui sont propres et une perception personnelle des attentes de
l'entreprise (ZEYL, 2003). Si l'objectif n'est pas clairement
spécifié, le vendeur jouera son rôle en fonction de sa
perception des objectifs qu'on lui a assignés et de ses attentes
personnelles. Ainsi, il pourra se justifier en disant qu'il a cru comprendre
telle chose au lieu de telle autre. A titre d'exemple nous pouvons citer les
objectifs de chiffre d'affaire et de parts de marché qui sont
simples à calculer pour l'entreprise et facile à comprendre par
la force de vente (LEFEUVRE et al., 2001).
· Motivant
Un objectif est motivant lorsqu'il peut être
intégré dans un système de récompenses / sanctions.
C'est-à-dire que le vendeur doit savoir ce qui l'attend s'il
réalise bien ou mal sa prestation.
Ces différentes propriétés des objectifs
que nous venons de présenter nous permettent de déterminer les
attentes d'un vendeur vis-à-vis de son manager. Tout d'abord, le vendeur
veut savoir avec précision ce qu'on attend de lui c'est-à-dire la
mission commerciale et les résultats attendus. Il désire
également participer aux décisions qui affectent ces
résultats ou sa façon de les obtenir et veut aussi un feed-back
rapide sur les résultats de son action. Sa performance est donc
améliorée quand son supérieur hiérarchique
manifeste de l'intérêt pour ses efforts (activités) et ses
résultats, c'est pour cette raison qu'il souhaite recevoir des signes de
reconnaissance en échange de sa contribution. Analysons à
présent l'influence de la structure comme facteur d'optimisation.
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