7) L'optimisation par l'évaluation et le
contrôle
Pour FARLEY (1990), le meilleur vendeur n'est pas
celui qui réalise le plus grand chiffre d'affaire. De ce fait, on ne
peut pas piloter sa force de vente selon ce seul critère de chiffre
d'affaire car :
· Les succès actuels d'un vendeur ne
présagent pas ses performances futures.
· Le montant des ventes ne permet pas d'apprécier
la finesse, les forces et les faiblesses de chacun des vendeurs
(PLATNIC-COHEN, 2007).
Il faut donc faire attention car un chiffre d'affaire
important peut provenir de gros contrats récurrents et non des efforts
continus du vendeur sur le terrain. Pour une évaluation plus juste des
commerciaux, il faut déceler les vendeurs qui prospectent efficacement,
qui se montrent plus dynamiques et qui anticipent le mieux les besoins des
clients.
Pour PLATNIC-COHEN (2007 ; p.77),
« on peut également évaluer la performance des
commerciaux grâce à des indicateurs bien précis
adaptés au terrain tels que :
Le nombre de visites effectuées chez le client qui
atteste du dynamisme du Commercial, ainsi que de ses qualités
d'organisation, puisqu'il jongle avec les rendez-vous. Cependant, il convient
de savoir si c'est le vendeur lui-même qui dégote les contrats ou
alors si ce n'est pas un assistant qu'il a recruté. Si c'est le cas,
l'entreprise ferait mieux d'engager cet assistant.
Le pourcentage de proposition commerciales effectuées
(rapport entre le nombre de visites et le nombre de propositions) qui permet de
voir la capacité du vendeur à débusquer de bons prospects,
mais aussi à susciter chez eux un intérêt, à
créer un besoin, voire à différencier l'entreprise de la
concurrence
Le taux de transformations qui est le rapport entre le nombre
de contrats signés et les propositions effectuées. Un taux de 30%
est un taux planché dans les relations entreprises et un taux de 12% est
un taux planché dans les relations avec les particuliers. En
deçà de ces taux, on se rend compte que le commercial a tendance
à faire des propositions qui ne répondent pas aux besoins des
clients. »
On peut aussi bien estimer l'activité hors vente du
commercial. Pour cela, il faut :
* Relever l'indice de tenue des formulaires de suivi de la
relation client par les commerciaux afin de se faire une idée de la
qualité de leur Reporting.
* Mesurer le sens de l'anticipation des commerciaux, en
comparant leurs portefeuilles d'affaires et les objectifs qui leurs ont
été assignés au préalable.
On peut aussi corriger les résultats en croisant les
critères, car il ne faut pas s'appuyer sur un seul critère, mais
croiser plusieurs d'entre eux pour avoir des résultats significatifs.
Il faut chercher à motiver plutôt qu'à
sanctionner. Ainsi on peut affecter des objectifs chiffrés assortis de
récompenses.
Le tableau suivant nous indique quelles sont les
méthodes à utiliser par l'entreprise pour assurer un bon
contrôle :
Tableau N°3- Les méthodes de
contrôle de la force de vente
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METHODES
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CARACTERISTIQUES
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Coaching
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Sous ce nom se cache l'ensemble des missions d'accompagnement
liées au contrôle qualitatif du commercial qui est fait à
partir de grilles d'évaluation lors des :
· Entretiens d'évaluation périodiques sur
les résultats et les perspectives
· Accompagnements de terrain destinés à
évaluer les « savoir-faire »
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Reporting
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Il s'agit de l'ensemble des informations transmises par le
commercial :
· Rapports de visite faisant le résumé du
déroulement des visites,
· Rapports d'activité périodique
synthétisant les informations qualitatives et quantitatives sur le
secteur.
· Rapports oraux au cours des réunions
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Bons de commandes
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Essentiellement quantitatif, le contrôle des bons de
commandes (dans la compagnie d'assurance les promesses de souscription) permet
de ventiler les ventes par type de client, par produit, et d'élaborer
les tableaux de bord.
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Source : LEFEUVRE et al. 2001, p.271
Les tableaux de bord permettent au manager d'avoir une vision
globale de l'activité et des résultats de sa force de vente.
L'entreprise peut créer des tableaux de bord par secteur,
c'est-à-dire par vendeur, par région au niveau national, mais
aussi par produit ou par segment de clientèle. L'analyse des tableaux de
bord se fait par comparaison des résultats avec les objectifs, avec les
résultats des périodes précédentes, ou avec la
moyenne des vendeurs ou une norme.
Cependant, l'analyse ne doit pas s'arrêter sur ces
critères concernant la mise en place et la gestion de la force de vente.
Car certains travaux tels que ceux de NOLAN et PREVOST (1990) montrent
que dans la plupart des processus, 85% de la variation des performances peuvent
provenir de causes liées au système lui même. Dans notre
cas, nous pouvons nous attarder sur le type de produits, sur l'image que
donnent les dirigeants de leur entreprise et sur la culture d'entreprise. C'est
pourquoi, CRAVENS, LAFORGE, PICKETT et YOUNG (1993) recommandent aux
managers de la force de vente de se focaliser davantage sur les causes et les
conditions de fonctionnement du processus plutôt que d'utiliser
uniquement les sorties (ou résultats) de ces processus pour mesurer la
performance du vendeur.
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