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Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine


par Yacine ZERROUK
IAE Lille I - Administration des entreprises 2014
  

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MEMOIRE PROFESSIONNEL :

Les fusions-acquisitions et leurs répercussions sur la composante humaine

Par Yacine ZERROUK

Master II « Entrepreneur Dirigeant »

Spécialité Management et Développement de l'Entreprise

Conseiller de recherche : Michel LEROY

PROMOTION : 2013 / 2014

Remerciements

Je souhaite remercier les personnes qui ont contribué à l'élaboration de ce mémoire.

Je remercie Michel LEROY, enseignant et tuteur de mémoire qui m'aconseillé dans la recherche d'informations grâce aux consignes apportées ainsi que pour le choix précis du sujet et de la problématique au vu des différentes possibilités dans le traitement de ce thème qui demande un focus précis étant donné ses diversespotentialités de développement.

Je tiens aussi à remercier ma tutrice en entreprise, Muriel FRETZ qui m'a tout autantaidé dans le choix de mon sujet et qui a su m'expliquer les différents enjeux et objectifs d'une fusion-acquisition pour notre entreprise.

Je n'oublie pas également les différentes personnes qui m'ont donné l'occasion de dialoguer et parlementer avec elles, le but étant de vérifier les hypothèses listées en fin de partie théorique, ce qui m'a permis d'acter la phase empirique.

Tous m'ont permis d'avancer dans la rédaction du mémoire grâce à leurs recommandations et suggestions.

Table des matières

Introduction (observation participante) 3

PARTIE I : THEORIQUE 8

Concept et enjeux des F&A 8

a) Définitions 8

b) Les différentes typologies 9

c) Les moyens pour une F&A : OPA & OPE 10

d) Comparaison avec la croissance interne 11

e) Les motifs du choix d'une F&A 12

f) Les limites d'une F&A 15

g) Les différentes phases d'une F&A 15

h) L'évolution historique des F&A 17

i) Paradoxe de la F&A 18

I) Quels que soient les formes de F&A, elles ont toutes comme point d'achoppement, les risques liés aux RH. 20

A) Les incidences des F&A sur l'organisation 20

1 - Le choc organisationnel 20

2 - L'aspect « management » 24

B) Les effets des F&A 28

1 - La communication interne 29

2 - La conduite du changement 30

3 - Causes de réussites et d'échecs d'une F&A 31

II) Comment repérer les facteurs de risques RH et comment y répondre ? 34

ü Les facteurs de risques

ü Quelles réponses à apporter ?

PARTIE II : EMPIRIQUE 56

a) La démarche conceptuelle 56

b) L'enquête-terrain 56

c) L'approche des personnalités interrogées 57

d) Modèle et questionnaire 58

e) La présentation des entreprises sondées 59

f) Exposition des résultats de l'enquête 63

1) Le thème du changement 64

2) Le thème de l'intégration 68

3) Le thème de la fusion-acquisition 72

g) Retour sur les hypothèses posées 75

h) Principales difficultés rencontrées 77

PARTIE III : PRECONISATIONS 79

a) Les recommandations opérationnelles 80

b) Le planning type 86

CONCLUSION GENERALE 87

BIBLIOGRAPHIE 89

WEBOGRAPHIE 90

ANNEXES 92

Introduction (observation participante)

En Master I, en 2013, j'ai vécu la restructuration organisationnelle d'une société française qui vendait des solutions d'hygiène pour les professionnels et qui fut rachetée en 2011 par un géant américain de l'agroalimentaire.

Actuellement, alternant au département Supply Chain de la société Bic, le groupe a également eu l'occasion au cours de son histoire d'acquérir plusieurs sociétés (dont Norwood Promotional Products en 2009, le 2nd fournisseur de produits promotionnels aux Etats-Unis ou plus récemmentAngstrom Power Incorporated, société spécialisée dans le développement des piles à combustible portables en 2011).J'ai également appris que Bic procédait à une nouvelle acquisition dans le but de poursuivre sa stratégie d'extension en Asie avec le rachat des parts de la société indienne Cello Pens (activité papeterie). Bic a signé un pacte d'actionnaires pour augmenter sa participation (aujourd'hui à 55%). A termes, d'ici 2017, 90% de l'entité appartiendra à Bic.

Ayant vécu les deux facettes de cette opération (dans une entreprise acquise puis dans une autre cette fois-ci acquéreuse), j'ai ainsi choisi de traiter le thème des Fusions et Acquisitions.

Au cours de mes expériences dans cesdeux entités, il m'est apparu évident de traiter ce sujet, d'une part car cette pratique implique d'importants enjeux (stratégiques, financiers ou organisationnels), mais d'autre part, du fait qu'en tant que salarié, par conséquent, je faispartie intégrante de ce processus d'évolution.

De plus, la littérature et les informations considérables disponibles m'ont poussé à choisir cette thématique et continuer dans cette voie.

La chose qui m'a en premier lieu frappé est la rumeur, les bruits de couloirs concernant ce typed'opérations alors qu'aucune information officielle (concernant la réorganisation) n'a fuitée autrement que l'annonce de la fusion-acquisition. L'inquiétude et le stress vécus dans cet environnement de la part des employés comme des managers se sont fait ressentir dès mon arrivée.

Caractérisé de « F&A »voire de « Mergers and Acquisitions » mais plus généralement de Fusions et Acquisitions, cette expression ou ce terme est défini parOlivier Meier et Guillaume Schier1(*)de la manière suivante :

« Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement ou de prises de contrôle d'entreprises cibles, réalisées par l'intermédiaire d'un achat ou d'un échange d'actions.Dans le cas des acquisitions, les actifs de l'entreprise cible sont alors détenus indirectement par l'acheteur à travers la détention d'actions qui définissent son droit de propriété sur la cible. En tant que telles, ces opérations constituent l'une des principales pratiques de la croissance externe. »

Ce qui est à noter, c'est que la plupartdes domaines d'activités sont touchés par ce phénomène (industries, finances, services, énergies,...)et qu'il s'est considérablement développé depuis le milieu des années 90atteignant un pic dans les années 2000 enprenant une part de plus en plus importante dans le paysage des grandes firmes multinationales pour assoir leur position et se prémunir de l'arrivée d'un nouveau concurrent.

Malgré cela, nous pouvons constater que les F&A sont en très nettes diminution. En effetsur ces dernières années, la tendance est à la chute principalement causéepar la crise économique qui engendre une frilosité et une nervosité de la part des investisseurs.

Pour preuve, en France : « Le total des opérations de fusions et acquisitions impliquant des sociétés françaises a atteint 71,3 milliards d'euros en 2012, un montant en forte baisse de 53% par rapport à l'année précédente, selon une étude du bimestriel Fusions et acquisitions magazine(...). Les acquisitions par des sociétés françaises en France ont enregistrées une baisse de 66% par rapport à 2011, tandis que les acquisitions françaises à l'étranger ont elles affichées un repli de 60%.

Quant aux acquisitions de cibles françaises par des sociétés étrangères, elles ont mieux résistées, avec une baisse de 34%. »2(*).

Des opérations auront marquées l'histoire comme étant les F&A les plus significatives depuis la fin du XIXème siècle (début de l'ère des acquisitions). La mondialisation et la globalisation du monde moderne ont poussées de plus en plus d'entreprises à opter pour la F&A étant donné la conjoncture et la concurrence accrue des pays émergents par exemple (cf. annexe 1 : « lesquinze plus grosses acquisitions jamais effectuées3(*) »).

A noter que fréquemment, lors d'une F&A, il y a une diminution de l'effectif parfois suivi de restructurations profondes (organisationnelles, managériales...).

L'entreprise peut privilégier l'aspect financier, stratégique et légal au dépend du facteur humain.

D'ailleurs, par la suite, peut naître une sorte de lutte, un instinct de rébellion vis-à-vis de la nouvelle gouvernance de peur de perdre son autonomie, sa « liberté ». Une peur s'installe ainsi qu'une méfiance, ce qui conduit inévitablement à des tensions, un stress professionnel et par conséquent une sensation de mal-être facteur de déstabilisation au sein de la société.

Ainsi, nous pouvons émettre les problématiques suivantes :

ü Dans quelle mesure, la gestion du facteur humain représente-t-elle un risque dans le cadre d'une opération de F&A ?

Dans un premier temps, nous détailleronsquels sont les concepts et enjeux des Fusions et Acquisitionsainsi que des précisions sur la composante humaine qui représente un risque lié aux RH dans chaque F&A.

Nous vous parlerons également du fait de déceler les facteurs de risques RH et comment y répondre par le biais de théories et d'articles de recherche.

Par la suite, nous émettrons une liste d'hypothèses.

Dans une deuxième partie, ces hypothèses seront à vérifier via des tests empiriques et recherches documentaire pour les appuyer (validation ou non).

Pour terminer, les hypothèses validées par l'enquête-terrain donneront lieu à des préconisationset de solutions possibles pour préparer et diminuer le risque que peut créer l'aspect l'humain dans une F&A.

* 1 Olivier Meier et Guillaume Schier, « Fusions-Acquisitions; stratégie, finance, management »,Dunod 4e Edition, 2012

* 2 http://www.challenges.fr/economie/20130125.CHA5590/les-fusions-acquisitions-ont-chute-de-53-en-2012-en-france.html

* 3 http://www.01men.com/editorial/371389/la-deferlante-des-opa-continue/

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