Analyse de la pratique du marketing des produits pharmaceutiques à ville de Butembo (RDC)

I.1.8. Analyse de la concurrence.

La concurrence entre les entreprises dépend directement des perspectives d'évolution du marché. L'analyse concurrentielle quant à elle a comme objectifs^26(*) :

ü Montrer que les choix opérés doivent prendre en compte les données de l'environnement ;

ü Définir les notions de domaines d'activités de métier, de segmentation stratégique de facteurs clé de succès ;

ü Apprécier la position concurrentielle de l'entreprise ;

ü Apprécier les rapports de force entre l'entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

Pour atteindre ces objectifs, l'entreprise devra prendre en considération certains facteurs importants^27(*) :

1. Identifier la concurrence.

Il semble facile d'identifier les concurrents. Pour les produits pharmaceutiques, ce sont les médicaments de la médicine traditionnelle. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui finit par rendre aveugle.

Ø À l'analyse, deux conceptions de la concurrence s'affrontent :la concurrence au niveau du secteur d'activité : c'est l'ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres ;

Ø La concurrence au niveau du marché : l'analyse de la concurrence peut se faire en termes de besoins et de clientèle cible. Un constructeur de machine à écrire peut-être, du point de vue du client, mis en concurrence avec un constructeur de l'ordinateur personnel.

2. Identifier les stratégies des concurrents.

Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier de groupes stratégiques rassemblant les entreprises d'un même secteur qui poursuivent une stratégie comparable.

3. Découvrir les objectifs des concurrents.

Derrière chacun se profile une vocation, une mission. Certains raisonnent à court terme, d'autres, à plus long terme, se satisfaisant de résultats immédiats concordant avec leur trajectoire. En allant plus loin, on découvre que chaque concurrent dose se objectifs de façon variable, et pondère différemment la rentabilité, la conquête de la part du marché, le cash-flow, l'avance technologique, l'image, etc.

4. Evaluer leurs forces et faiblesses.

Il est utile de commencer par rassembler les bases sur chaque concurrent : chiffre d'affaire, part de marché, marges, rentabilité, cash-flow, programme d'investissement, capacité de production.

5. Anticiper les réactions des concurrents.

A partir d'observation, Henderson propose trois règles de conduite :

· S'assurer que son rival sait ce qu'il gagne à coopérer et perd à se battre ;

· Éviter toute initiative qui déstabilise le concurrent au point de le faire réagir de façon incontrôlable ;

· Convaincre le concurrent de l'attachement raisonné que l'on porte à sa position sur le marché.

6. Concevoir un système d'intelligence adapté.

Pour y arriver, il faudra structurer, par exemple en base de données toute information relative à la concurrence. Consulter les banques de données existantes, écouter les hommes de terrain (chef de dépôt), décortiquer les services des concurrents (par exemple en voyagent avec eux). Alors viens une étape importante...

7. Qui attaquer et qui éviter.

Plusieurs stratégies sont envisageables. Et cela dépend du temps, des ressources et des objectifs. On peut s'attaquer aux plus faibles (ou aux plus forts), aux plus lointain (ou aux plus proches), aux meilleurs (ou aux plus mauvais).

8. Considérer l'optique concurrence et optique client.

Une société orienté vers la concurrence et prête à colmater la plus petite brèche et à profiter de la moindre défaillance adverse. En revanche, une société renonce à planifier sa trajectoire. Il faut concilier les deux points de vue au sein d'une orientation marché.

* ²⁶BARON.S et DUCROU.J-B., Economie d'entreprise, éd. Hachette, Paris, 2002, p.33

* ²⁷www.wikipedia.org, consulté le 11 mars 2013