Du système d'organisation d'un centre social associatif à la citoyenneté de proximité en tant qu'enjeu démocratique

- CHAPITRE 2 -
NI INDEPENDANT, NI ASSUJETTI,
L'ENTRE-DEUX DE L'ACTEUR ASSOCIATIF.

Productrice de liens sociaux, l'association de gestion développe sa propre perception de la demande sociale. Néanmoins, son action prend corps conjointement à la commande publique. Ce faisant, elle se confronte à la faible lisibilité de celle-ci. "La complexification des problèmes sociaux, les changements de nature de la demande exprimée par les bénéficiaires et le nouvel impératif de coopération des acteurs n'ont pas reçu d'écho au niveau de la définition de la commande publique¹." En effet, ce qui émerge de la critique du Conseil économique et social (CES), c'est la sédimentation et la complexité des dispositifs. Notamment, la commande publique exprimée n'est pas déterminée par des "objectifs qui s'appuient encore suffisamment sur des outils de diagnostic et sur des démarches globales de long terme²."

Il importe alors, que la mission d'utilité sociale, apparentée à une «mission de service public», ne se transforme pas dans le contexte de la décentralisation, en une simple subdivision de l'échelon de pouvoir politico-administratif. Pour cela, il convient de mettre l'accent sur l'importance à accorder à un espace de concertation neutre ; «neutre» en ce sens que les partenaires s'y rencontrent à égalité. Ainsi, tout en maintenant le partenaire municipal dans son rôle de décideur de la politique locale, cet espace d'intermédiation que pourrait symboliser le comité de pilotage³ représente la possibilité - jamais assurée de sa pérennité - de contractualiser une concertation symétriquement contraignante⁴.

1 - Un diagnostic à débattre en commun.

En tant que jugement porté sur un phénomène et ses causes, le diagnostic fixe un choix thérapeutique⁵ déterminant, qui nécessite, dans l'action sociale, qu'il soit partagé pour être pertinent. Cette démarche volontaire de coopération conduit à une clarification des objectifs et des missions, de manière à préciser les responsabilités de chacun.

La charte des centres sociaux⁶ et le projet du centre social soumis à l'agrément⁷ de la CAF apparaissent alors pour l'association de gestion comme des fondamentaux permettant d'encadrer les conditions d'élaboration partenariale du projet. Ce faisant, au-delà de l'assurance des moyens financiers, qui fait l'objet du chapitre précédent, il importe de tenir compte de la

¹ Avis du Conseil économique et social (CES) adopté le 24 mai 2000 et intitulé - Mutation de la société et travail social in ASH du 26 mai 2000, N° 2168, p. 6.

² Ibid.

³ Jalon 10 - Le comité de pilotage mairie-association de gestion -

⁴ VINCENT Gilbert - Les associations du travail social, acteurs politiques - in la revue MAUSS, n° 11, 1998, op. cit., pp. 305-306.

⁵ M. GRAWITZ, 1991, article « Diagnostic », op. cit., p. 117.

⁶ Annexe3 - Le projet de charte fédérale de la fédération nationale des centres sociaux -

⁷ Jalon 5 - Historique de l'agrément -

spécificité du contexte local et du point de vue des acteurs, afin que les partenaires et financeurs participant à la définition du projet, fassent valoir leurs propres priorités pour, ainsi, s'ajuster à la réalité territoriale¹. Cette contractualisation "idéale", qui conduit à modifier son interprétation de la situation, en amenant les acteurs à agencer leurs logiques d'analyse, pour se doter d'une compétence d'intervention partagée et appropriée aux besoins mis en évidence², n'est opératoire que si la notion de «participation des habitants» s'inscrit dans les textes, non comme une clause de style énoncée, mais comme un rééquilibrage des pouvoirs entre les différents acteurs, au profit des habitants. Sans que cela s'entende comme une méfiance envers les institutions et, en particulier les élus, il s'agit de trouver, par la construction collective, un juste terme entre des intérêts et des enjeux qui ne sont ni de même nature, ni de même ampleur³.

Ainsi, cette démarche commune de diagnostic ne prend sens que dans la compréhension et la reconnaissance de rationalités distinctes et légitimes, fondées sur la conviction que les personnes, y compris les plus en difficulté, peuvent être acteurs de transformations sociales. Evidemment, ce partenariat n'exclut pas les tensions, suscite d'inévitables résistances et oblige ainsi l'association « Centre social » à se légitimer en tant que porteur de projet traduisant, à travers celui-ci, les préoccupations de différents acteurs, de manière à (dé)montrer à chacun l'intérêt qu'il peut trouver à s'inscrire dans la démarche.

En somme, ce processus, fondé sur la compréhension des logiques d'intérêts respectifs, s'appuyant sur la négociation et le dialogue, demande un investissement lourd en temps, en élaboration d'outils, en méthodes et en moyens, qui semble pourtant nécessaire à l'appropriation du pouvoir partagé. On peut penser que les nouveaux dispositifs de gestion (de co-production d'action publique) initiés par la politique de la ville⁴ participent à cette régulation. Dans le même même processus, la mise sur pied par la municipalité dune administration de mission (DSU), parallèlement aux administrations de gestion classique (CCAS) facilitent cette négociation. En effet, cette nouvelle approche opératoire dissout, pour une large part, les structurations institutionnelles, selon les logiques hiérarchiques et statutaires ; elle privilégie, par conséquent, l'appartenance des acteurs à des réseaux et à leur capacité à jouer la médiation entre ces derniers⁵. Toutefois, cette dynamique positive trouve ses limites par la place prépondérante prise prise par les professionnels des divers organismes, faisant apparaître en cela, le rôle institutionnel des techniciens. Ceux-ci ont, en effet, une fonction de relais⁶ et d'agents, porteurs d'intérêts propres à leur pôle de référence institutionnel. Ces intérêts se révélent aussi quelquefois dissemblables, parce que soumis à des logiques de politique interne à leur structure de rattachement, quand elles ne sont pas sous-tendues par des modes différents d'intervention sociale.

Ce qui nous intéresse ici, c'est de mettre à jour la difficulté qu'ont les professionnels à ne pas s'octroyer les processus de contractualisation aux dépens des élus municipaux et associatifs, et donc des habitants.

C'est pourquoi, pour se protéger de cette déviance, le projet associatif, en référence à la charte des centres sociaux, "s'oppose à la dérive d'un équipement qui répondrait automatiquement à toutes les sollicitations sans renvoi à un plan établi⁷." Encore faut-il que la

¹ A. FOUREST, 1998, doc. cit., pp. 49-50.

² BOULTE Patrick, 1993 - Du dignostic aux remèdes - Sciences Humaines, Juillet, n° 30, pp. 28-3 0.

³ A. FOUREST, 1998, doc. cit., pp. 50-5 1.

⁴ Schéma 2 - Les dispositifs locaux dont est partie prenante l'association de gestion -

⁵ VALARIE Pierre, 1997 - Décentralisation et contractualisation - Informations sociales, caisse

nationale des allocations familiales, n° 61, p. 19.

⁶ Cette fonction médiatrice de relais partagé par les professionnels de l'association fera l'objet de la discussion de notre dernier chapitre.

⁷ LADOUS Denis, avril 2000 - Le projet, question de sens - Vitalités : lettre d'information trimestrielle

mise en oeuvre de ce plan d'action concerté soit : "contrôlé, mesuré dans son exécution, évalué dans ce qu'il produit, à travers des procédures et des procédés discutés, et ce, afin de garantir le sérieux et la pertinence de l'action¹."