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L'établissement de crédit tunisien entre la rentabilité et la performance

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par Mr. Radhouane LETAIF
Faculté des Sciences à‰conomiques et de Gestion de Sfax - licence appliquée en banque et assurances 2003
  

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Chapitre 2 : Les liens entre les dimensions du modèle « BANQUE-OPERA »

Dans cette section, nous allons spécifier l'ensemble des liens du modèle BANQUE OPERA. Pour ce faire, nous reprendrons chaque variable et pour chacune d'entre elles, nous montrerons les liens qui l'unissent aux autres.

1. «Personnalité» et ses déterminants

La personnalité (actuelle) d'une banque dépend de l'environnement et des résultats passés. Ces deux éléments sont appréciés en fonction de la personnalité (passée) de la banque. On peut résumer ce lien de la manière suivante:

Pert = f [(Et, POTt-1) (Pert-1)]

Pert : les variables de la dimension «personnalité» (actuelle)

Pert-1 : les variables de la dimension «personnalité» (au passé)

Et : les variables de la dimension «environnement» (actuel)

POTt-1 : les variables de la dimension «potentiel» (au passé)

L'environnement, notamment politique ou économique et les résultats passés ont une influence directe sur la personnalité de la banque et dépendent pour partie de cette même personnalité. Par exemple, les fusions et acquisitions des banques internationales pour les banques locales ou domestiques, et les libéralisations des banques étatiques.

2. «Activité» et ses déterminants

L'activité d'une banque dépend de l'environnement dans lequel elle évolue et des résultats passés. Ces deux éléments sont appréciés en fonction de la personnalité de la banque. On peut résumer ce lien de la manière suivante :

At = f [(Et X POTt-1) (Pert-1)]

At : les variables de la dimension «activité» (actuelle)

Et : les variables de la dimension «environnement» (actuel)

POTt-1 : les variables de la dimension «potentiel» (au passé)

Pert-1 : les variables de la dimension «personnalité» (au passé)

X : représente les relations matricielles entre les variables

L'environnement bancaire est constitué de plusieurs variables dont notamment la croissance, le taux d'intérêt, le degré d'ouverture de l'économie, le niveau de concentration du secteur bancaire, le niveau démographique, la réglementation bancaire, notamment en ce qui concerne le niveau des garanties accordées par l'Etat. Étudions de manière succincte comment l'activité peut dépendre de ces variables :

La croissance peut, si elle est positive, avoir un impact sur la densité du réseau bancaire. Celui ci peut se développer notamment si les clients sont essentiellement des PME ou des particuliers. Remarquons que ce dernier élément est également fonction d'une autre variable environnementale qui est la variable démographique. A l'inverse, le nombre de succursales peut être plus faible si la clientèle visée est celle des grandes entreprises. En revanche, si la croissance ralentit ou devient négative, la diminution de la consommation des ménages et des entreprises peut avoir un impact sur le développement de la banque et plus particulièrement sur l'ouverture de nouvelles succursales.

Le taux d'intérêt a également un impact sur l'activité de la banque. Par exemple, dans le cas où le taux serait particulièrement élevé s'accompagnant d'une surévaluation de la devise locale, cela peut constituer un frein à la croissance. Dès lors, l'investissement s'orientera vers des placements financiers au détriment d'investissements productifs. Dans cette configuration, les banques se tourneront vers des activités financières ou vers des activités spéculatives plutôt que de financer des investissements productifs ou d'entreprise.

Le niveau des importations et des exportations a un double impact sur l'activité bancaire. Une banque dont les clients nationaux exportent est amenée à faire de nombreuses opérations de financement international (p.ex. crédits bancaires, opérations de couverture, etc.). De plus, la banque peut être conduite afin de suivre le développement de ses clients à l'étranger, d'ouvrir une succursale ou un établissement hors de ses frontières.

Si la banque possède une part de marché importante, alors elle aura tendance à adopter une stratégie du leader afin de protéger sa part de marché, autrement dit afin de défendre sa position sur le marché.

En conséquence, la banque:

- mettra l'accent sur les opérations bancaires les plus classiques telles que «la collecte de dépôts» et «l'octroi de crédit» et délaissera les «services de conseil» (par exemple, l'aide à la gestion financière des entreprises, l'ingénierie financière, la gestion de fortune pour les institutionnels et les particuliers, les conseils sur les investissements ou encore les «opérations de trésorerie»).

- adoptera des services financiers online tels que le «téléphone banking» ou l'«internet banking» afin de conserver ou d'accroître sa part de marché. Trois éléments principaux contribuent à la montée en puissance des services financiers online;

. Les progrès enregistrés en matière d'infrastructure et de technologie: Le développement de standards ouverts accroît les connexions, leur vitesse, leur interactivité comme leur personnalisation.

. L'accentuation de la segmentation des clientèles: Les comportements face à la consommation de produits font l'objet de ciblage marketing de plus en plus fins. Le segment jeune, urbain, à pouvoir d'achat élevé et détenteur d'actions est privilégié.

. La qualité de l'offre : L'avantage semble aller à une offre d'accès pratique et, jusqu'ici, aux produits les plus simples (comptes courants, dépôts en tête, suivis des fonds, cartes de crédit, prêts à la consommation et polices générales d'assurance).

En revanche, s'il existe des banques n'ayant pas une part de marché importante, ces dernières auront intérêt à adopter la stratégie du spécialiste, c'est-à-dire, à privilégier un ou plusieurs segments de clientèle, ces établissements bancaires auront peut-être intérêt à innover.

Enfin, un secteur fortement concentré s'accompagne fréquemment de fusions acquisitions.

Les résultats passés en termes de rentabilité ont tout d'abord un impact sur l'activité car ils conditionnent les ressources financières dont dispose la banque. Ainsi des résultats positifs permettent de développer le réseau bancaire ou encore d'innover. Il faut garder à l'esprit que les résultats sont appréciés en fonction de la personnalité de la banque. Par exemple, une banque publique qui aurait reçu pour «mission» de soutenir le développement de l'agriculture ne sera probablement pas jugée sur sa rentabilité financière, mais plutôt sur la part de marché détenue au sein du segment cible comme la BNA.

Les banques, en fonction de leur personnalité adaptent leur activité. Les stratégies d'activités adoptées par les banques publiques, privées ou étrangères ne sont pas identiques. Ainsi, les banques publiques ont parfois pour mission de financer certains secteurs économiques, tels que l'agriculture ou les PMEs. Afin de remplir ces objectifs parfois imposés par le gouvernement (variable environnement), la banque peut être amenée ;

- à ouvrir de nombreuses succursales dans le pays, y compris dans des zones peu rentables ou encore suivre ses clients à l'étranger,

- à privilégier certaines catégories de clients qui ne seront pas nécessairement les plus rentables,

- à mettre l'accent sur les opérations bancaires plus classiques telles que «la collecte de dépôts» et «l'octroi des crédits».

D'autre part, les banques étrangères peuvent choisir d'implanter quelques succursales afin de financer les grandes entreprises locales ou pour suivre ses clients. La stratégie développée par ces banques étrangères peut être diamétralement opposée à celle conduite par les banques locales (publiques et privées).

3. «Organisation/Moyens» et ses déterminants

L'organisation d'une banque dépend de son activité, des résultats passés ou du potentiel et des contraintes de l'environnement. Ces deux éléments sont appréciés en fonction de la personnalité de la banque. On peut résumer ce lien de la manière suivante:

Ot = f [(At X Et X POTt-1) (Pert-1)]

Ot : les variables de la dimension «organisation» (actuelle)

At : les variables de la dimension «activité» (actuelle)

Et : les variables de la dimension «environnement» (actuel)

POTt-1 : les variables de la dimension «potentiel» (au passé)

Pert-1 : les variables de la dimension «personnalité» (au passé)

X : représente les relations matricielles entre les variables

Les activités des établissements bancaires exercent une influence sur l'organisation. Par exemple, si une banque décide de s'adresser prioritairement à une clientèle «haut de gamme», elle devra probablement développer de nouveaux services et être en mesure de donner des conseils personnalisés à ses clients. Cela signifie que le personnel devra posséder une certaine compétence et une autonomie importante. Dans cette perspective, le personnel bancaire est essentiellement composé de spécialistes ayant pour mission de conseiller et de fournir des produits adaptés à chaque situation.

En revanche, les banques de réseau qui s'appuient sur une clientèle «beaucoup plus large» n'adopteront pas une stratégie de spécialiste qui correspond à une politique de créneau, mais rechercheront le volume. Dès lors, le niveau de formation du personnel sera probablement moindre dans la mesure où ils traiteront des opérations «routinières». Le nombre de niveau hiérarchique sera plus important car la coordination ne s'effectue plus par standardisation des qualifications ou ajustement mutuel mais par standardisation du travail (Mintzberg, 1982).

Une banque ayant un large réseau bancaire aura tout intérêt à informatiser les opérations bancaires classiques (p.ex. les dépôts, les prêts). En effet, une telle informatisation permet de bénéficier de coût plus faible, ce qui est indissociable d'une politique de volume. De plus, cette informatisation constitue un argument commercial pour les clients, ces derniers bénéficiant alors de la baisse des coûts des services ainsi qu'un meilleur accès à ces derniers. La conjonction de ces éléments permet à la banque de préserver voire d'accroître sa part de marché.

L'environnement, notamment au travers des réglementations bancaires peut avoir un impact sur le niveau des fonds propres. En effet, celle-ci précise le rapport qu'il faut respecter entre le niveau des fonds propres et les prêts que l'on peut accorder. On retrouve cette même logique en ce qui concerne les liquidités. En effet, les réglementations bancaires précisent le taux des réserves obligatoires qu'une banque doit déposer auprès de la Banque Centrale. De plus, comme le note Mishkin (1998, p : 255), une modification dans l'environnement financier amènent les institutions financières à enclencher des innovations qui peuvent se traduire par des profits plus importants. De manière générale, l'environnement économique a un impact direct sur la liquidité.

Quant au potentiel de la banque, il est évident que de bons résultats passés permettent d'investir dans l'ensemble de l'organisation notamment dans les ressources humaines et les systèmes d'information. De plus, de bons résultats peuvent attirer du personnel plus qualifiés. D'autre part, si les dirigeants le souhaitent, il est possible d'augmenter le niveau des fonds propres.

La personnalité de la banque peut avoir une influence sur le niveau de fonds propres de la banque. En effet, les banques publiques maintiennent un ratio de fonds propres plus faible dans la mesure où le gouvernement garantit les opérations réalisées. De même, l'appartenance d'une banque à l'Etat peut se traduire au niveau des ressources humaines, notamment, en termes de statut ou encore en nombre de personnes employées (il est tout à fait envisageable que dans le cadre d'une politique de plein emploi, l'Etat demande à ses entreprises publiques d'augmenter leurs effectifs).

4. «Résultats/PERFORMANCE BANCAIRE» et ses déterminants

Le modèle BANQUE-OPERA est un modèle systémique dont la dimension résultats constitue l'extrant. Donc, les résultats d'une banque dépendent de l'ensemble des dimensions que nous venons d'étudier. On peut résumer le lien de la manière suivante:

Rt = f [(Et X At X Ot X POTt-1) (Pert-1)]

Rt : les variables de la dimension «résultats» (actuels)

Ot : les variables de la dimension «organisation» (actuelle)

At : les variables de la dimension «activité» (actuelle)

Et : les variables de la dimension «environnement» (actuel)

POTt-1 : les variables de la dimension «potentiel» (au passé)

Pert-1 : les variables de la dimension «personnalité» (au passé)

X : représente les relations matricielles entre les variables

Ainsi l'environnement de la banque a bien évidemment un impact non négligeable sur la performance bancaire. Par exemple, le niveau de développement économique d'un pays et plus particulièrement ses taux d'épargnes et d'investissements constituent le ressort de l'activité bancaire. De plus, certains auteurs affirment que les marchés financiers se développent grâce à la croissance économique. D'autre part, la démographie joue un rôle sur le niveau des dépôts, qui lui même a un impact sur la performance dans la mesure où il conditionne le niveau d'activité de la banque.

En ce qui concerne l'activité, en effet, que ce soit le choix d'une stratégie locale ou internationale, ou encore la volonté de posséder un réseau, tous ces éléments vont directement influés sur la capacité de la banque à être performante. La différence de rentabilité entre les banques qui travaillent principalement avec les PME et celles qui préfèrent avoir des relations avec les grandes entreprises, peut s'expliquer par le risque plus élevé que connaissent les PME. Les causes de cette fragilité sont principalement liées à la structure financière des PME qui se caractérise par une capitalisation souvent insuffisante et un taux d'endettement qui, même s'il a baissé récemment, demeure d'autant plus élevé que la taille de l'entreprise est petit.

L'organisation est envisagée dans ce modèle comme une modalité de l'allocation des ressources. Là encore, la performance est directement liée à la capacité de la banque à prendre les meilleures décisions dans l'allocation de ses ressources. Par exemple, l'utilisation de distributeurs automatiques de billets au lieu d'un employé au guichet est une amélioration de la qualité de service dans la mesure où cela améliore la vitesse des opérations. Cette pratique permet également de réduire les coûts d'exploitation, cependant les distributeurs de billets peuvent amener les clients à effectuer plus de retraits qu'ils ne l'auraient fait s'ils avaient dû se rendre dans une agence.

En ce qui concerne l'impact des moyens financiers sur la performance bancaire, le niveau des fonds propres d'une banque reflète son autonomie financière car au fur et à mesure que le niveau des fonds propres détenus par la banque augmente, le besoin de financement à long terme diminue. De plus, les banques bien capitalisées peuvent accéder aux fonds à de meilleures conditions car elles sont considérées comme moins risquées. Les banques dont la capitalisation est importante peuvent être considérées comme des établissements «prudents».

Concernant les résultats passés, il constitue la base sur laquelle l'entreprise peut (ou non) se développer. Par exemple, des résultats médiocres peuvent influencer négativement de futurs investisseurs qui préféreront alors se diriger vers une banque concurrente.

Il faut garder à l'esprit que les résultats sont également appréciés en fonction de la personnalité de la banque. Par exemple, une banque publique qui aurait reçue pour «mission» de soutenir le développement de l'agriculture ne sera probablement pas jugée sur sa rentabilité financière, mais plutôt sur la part de marché détenue au sein du segment ciblé.

5. . «Environnement» et ses déterminants

Le changement de l'environnement bancaire dépend non seulement de lui-même mais également des résultats du système bancaire. On peut représenter l'évolution de l'environnement bancaire de la manière suivante:

E = f [(E, R)]

E : les variables de la dimension «environnement»

R : les variables de la dimension «résultats»

Selon le modèle BANQUE-OPERA, la dimension «environnement bancaire» intègre essentiellement l'environnement économique et réglementaire, la structure du marché ainsi que les déposants et les emprunteurs. Cette dimension présente plusieurs caractéristiques. Tout d'abord, son évolution est due en large partie à elle-même. Autrement dit, la dimension «environnement bancaire» présente un caractère endogène important. Cependant, cette dimension est également influencée directement par les résultats du système et inversement.

En résumé, les liens qui existent entre les variables dans le cadre du modèle BANQUE-OPERA sont exposés dans le Schéma 4.

Figure 4 : Présentation du modèle BANQUE-OPERA

RÉSULTATS POTENTIEL

ENVIRONNEMENT BANCAIRE

ORGANISATION / MOYENS

PERSONNALITE

/ POUVOIR ET PREFERENCES

ACTIVITÉ

Conclusion :

Dans le cadre de cette étude, nous nous sommes penchés sur le question suivante: «Comment peut-on modéliser les liens entre la performance bancaire et ses déterminants?». La déclinaison du modèle OPERA (Capet, Causse et Meunier, 1983) pour le secteur bancaire nous a permis de proposer le modèle BANQUE-OPERA. Ce modèle est de nature systémique. Il est fondé sur les dimensions suivantes: l'environnement bancaire, l'activité, l'organisation/les moyens, la personnalité, les résultats et le potentiel. Les liens systémiques entre ces dimensions nous permettront, lors de l'étude empirique, de présenter une typologie des banques. Ultérieurement, le modèle permet également, de savoir quelles sont les dimensions et/ou variables de dimensions sur lesquelles il est possible d'agir pour améliorer la performance.

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"Entre deux mots il faut choisir le moindre"   Paul Valery