Pratiques de responsabilité sociétale et création de valeur des entreprises

I - 2 - Gouvernance d'entreprise comme levier de création de valeur

La décision de mise en oeuvre d'actions RSE incombe plus aux dirigeants d'entreprises qu'à leurs propriétaires, sauf dans le cas d'investisseurs socialement responsables. Il est donc possible que de telles pratiques ne soient pas en phase avec les objectifs des propriétaires. Car, comme le souligne si bien Ngok Evina J-F. (2009), dans les entreprises managériales, les dirigeants sont nommés pour une tâche et pour un mandat précis. ... Ils sont liés à l'entreprise par une obligation de résultat et sont ainsi, soit sanctionnés en cas de mauvaise gestion, soit récompensés en cas de bonne gestion. C'est dire que la gouvernance comme levier de création de valeur comporte des éléments de risque pour les managers. Risque que l'auteur entrevoie uniquement sous l'angle des shareholders, pourtant les stakeholders constituent également une menace importante pour les managers.

I - 2 - 1 - Modèles shareholder et stakeholders: le pouvoir explicatif des théories de

la gouvernance

Les auteurs qui ont réfléchi sur le thème de la gouvernance d'entreprise considèrent qu'il existe dans le monde occidental deux grands modèles : le modèle shareholder et le modèle stakeholders (Plihon D., 2001). Nous en faisons une présentation successive.

I - 2 - 1 - 1 - Le modèle shareholder, une typologie d'origine anglo-saxonne

Le modèle de type » shareholder » est le mode de régulation de référence dans les pays anglo-saxons. Didier P. (1997) rappel que l`objectif à atteindre ici est la maximisation de la valeur pour l'actionnaire (c'est-à-dire le profit ou le cours boursier). Il en est ainsi parce que dans ces pays, les marchés financiers sont très développés et le capital de firmes est relativement atomisé (multitude d'actionnaires).

Dans ces conditions, les dirigeants sont contrôlés par les assemblées générales d'actionnaires et surtout par le marché des prises de contrôle. Ce modèle de gouvernement d'entreprise est comparable au courant de la création de valeur qui a dominé le monde des entreprises pendant les années 1980-2000. Comme nous l'avons déjà souligné, il s'agit d'une approche qui vise la création de la valeur pour l'actionnaire et rien que pour l'actionnaire. Cependant, les approches de gouvernance ont, depuis le début des années 2000, connu une nette amélioration. Le modèle shareholder n'est plus le seul.

I - 2 - 1 - 2 -Le modèle stakeholders, une typologie plutôt européenne

Le modèle de type » stakeholders » est présent dans la plupart des pays européens^24(*). L'objectif à atteindre ici consiste moins en la maximisation de la richesse des actionnaires que dans la défense des intérêts de l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise (salariés, clients, actionnaires, dirigeants...).

Dans ce modèle, les marchés financiers sont peu développés et le capital des firmes est souvent contrôlé par des actionnaires puissants qui en détiennent une part significative, seuls ou à plusieurs à travers des blocs de contrôle. Ce sont des actionnaires puissants qui protègent les équipes dirigeantes des menaces de prises de contrôle hostiles.

Cependant, d'autres parties prenantes exercent également un contrôle sur les dirigeants, comme les banques, syndicats, clients et pouvoirs publics. Les dirigeants doivent donc en permanence chercher à ménager les intérêts de ces différentes parties (Carroll A.B., 1999). Ce modèle prend en compte l'intérêt de tous ceux qui participent à l'entreprise et permet de prévenir les comportements opportunistes de certains partenaires.

Didier P. (1997) prend le cas des salariés pour signifier la nécessité des stakeholders, à la création de valeur ; il faut donc, dit-il, négocier avec chacun d'eux sur son apport et sa rémunération. Cela favorise la confiance et la coopération des salariés et permet ainsi de réduire les coûts d'agence et les situations de passager clandestin^25(*) dans le processus de création de valeu.

Brunhes B. (2001) rappel que cet intérêt peut converger avec celui des actionnaires, dans la mesure où ceux-ci recherchent le développement de l'entreprise, gage d'enrichissement pour les premiers et de puissance pour les seconds. Mais, ajoute t-il, cet intérêt peut aussi diverger notamment en cas de réduction d'effectif pour préserver la rentabilité du capital.

Depuis quelques années, notamment depuis la bulle financière des années 2002, il y aurait tendance à une nette convergence vers le modèle shareholder. Mais, cette convergence, bien que louable, accentue le problème de la relation d'agence.

En effet, cette relation n'intègre plus seulement deux parties prenantes (actionnaires et dirigeants), mais plusieurs autres stakeholders (propriétaires et dirigeants face à une horde de stakeholders). De plus, le risque d'asymétrie informationnelle est d'autant plus élevé que l'entreprise doit émettre des signaux non seulement aux mandants (actionnaires), mais également à tous ses autres partenaires dans un système de gouvernance responsable.

Aussi, le choix d'un ou de plusieurs modes de financement par les dirigeants en vue de créer de la valeur pour l'entreprise et ses parties prenantes nécessitent un arbitrage tacite entre augmentation du capital, dette et autofinancement. Il s'agit de trois aspects importants da la création de valeur, ancrés dans le gouvernement d'entreprise, dont le flou théorique va être levé grâce au concours conjoint des théories des organisions et de la finance organisationnelle.

* ²⁴ A l'exception de certains pays d'Europe du Nord et de la Grande Bretagne. *Mon Juriste : réseau de droit et actualité internet. Section 1 : la gouvernance d'entreprise, une gouvernance de mode ; un article rédigé par Roches-Donavy V. (2007) ; publié le 26 Octobre 2007.

* ²⁵ Situation dans laquelle une personne tente de façon opportuniste de tirer avantage d'une relation contractuelle ou d'une relation de confiance. Terme repris par Gérard LARCHER, ministre délégué à l`Emploi, journal La Tribune, Vendredi 17 mars 2006, p. 4.