Etude d'analyse des tà¢ches des responsables des structures sanitaires dans la ville de Butembo selon la théorie d'Alex Mc Kenzie

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ETUDE D'ANALYSE DES TACHES DES RESPONSABLES DES STRUCTURES SANITAIRES DANS LA VILLE DE BUTEMBO SELON LA THEORIE D'ALEX MCKENZIE.

0.INTRODUCTION

0.1. PROBLEMATIQUE

Quand nous parlons de problématique, nous nous intéressons généralement « à l'ensemble des éléments formant le contexte, à la structure de l'information dont la mise en relation engendre chez un chercheur un écart se traduisant par un effet de surprise ou de questionnement assez stimulant pour le motiver à faire une recherche. »1

Le management demeure « une science des décisions stratégiques pour marquer l'art et la compétence de conduire le changement au sein d'une organisation. Sa théorie repose sur une analyse poussée des activités, des temps, des méthodes et des pauses de manière à lutter contre les gaspillages et à aboutir à une productivité maximale »selon Fredi Taylor cité par Mutombo². Des difficultés importantes caractérisent la gestion des ressources humaines en santé au niveau

¹Jacques Chevrier, « La spécification de la problématique »in Recherche sociale (sous la direction de Benoît Gauthier), presse de l'université de Québec, Sillery, 1984, pg56

2 MUTOMBO MUSAU, cours des questions spéciales de Management (inédit), CEPROMAD 2006-2007

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mondial et particulièrement dans les pays de l'hémisphère sud. Elles concernent notamment la disponibilité, la motivation et la gestion des personnels de santé³

Si l'épidémiologie est devenue la base scientifique de la santé publique, l'analyse du système de service peut devenir la base scientifique de l'administration et de la gestion sanitaire. L'homme est la seule créature dotée de capacité de raisonner et de donner un sens à sa vie ; par des pratiques professionnelles différentes.

La fonction de direction d'établissement regroupe les cadres qui assurent le fonctionnement et le développement de l'établissement placé sous leur responsabilité. Ces cadres ont pour missions principales : manager l'établissement dans son ensemble : gestion des ressources humaines, gestion administrative et financière, organisation et logistique ; et d'allier expertise technique et connaissances en soins pour évaluer les pratiques professionnelles de son équipe"

Le secteur sanitaire et social est confronté à des évolutions à la fois conjoncturelles et structurelles. La fonction de direction d'établissement doit ainsi s'adapter à différents phénomènes, dont entre autres le vieillissement de la population et l'exclusion d'une fraction de la population active.

Les directeurs d'établissement sont de plus en plus soumis à des contraintes de rentabilité et de productivité. . Les établissements de soins médicaux ont tendance à se recentrer sur leur coeur de métier (les activités médicales) et externalisent les services à la personne ou les soins de longue durée⁴.

Les responsables d'établissement doivent désormais piloter le projet de leur établissement et s'investir dans des activités de planification, de contrôle de gestion et de reportage auprès de la direction générale ou du conseil d'administration. Des

3 Analyse de la situation des Ressources Humaines et de la Gestion des Ressources Humaines. DRH / MSP. Septembre 2010, Niger ⁴ http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Fiches-fonctions/Les-grandes-fonctions/Sante-social-culture/Encadrer-un-service-medical-social-ou-culturel

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compétences administratives.et financières sont par conséquent nécessaires dans l'exercice de leur fonction⁵.

En qualité de chef d'établissement, ils sont chargés de la conduite générale de leur établissement dans les domaines sanitaire, social et médico-social, de l'animation et de la coordination des actions, du management des ressources humaines de leur établissement et de l'évaluation des politiques et des actions conduites dans le cadre du projet d'établissement. Ils sont responsables de la bonne marche de leur établissement et en assurent la gestion administrative et financière⁶.

Le chef d'établissement est ordonnateur des dépenses. Il représente l'établissement en justice et dans tous les actes de la vie civile. Il prépare et coordonne la mise en oeuvre des délibérations du conseil d'administration. Il recrute et nomme les personnels de l'établissement, à l'exception des personnels de direction. Il a autorité sur l'ensemble des personnels dans le respect de la déontologie médicale.

En tant que chef d'un établissement doté de la personnalité morale, il est le représentant légal de celui-ci. Il met en oeuvre le projet d'établissement et coordonne l'exécution des délibérations du conseil d'administration. Il a la responsabilité des actions éducatives et sociales conduites par l'établissement. Il est ordonnateur des dépenses et procède à la nomination du personnel.

Le rapport de l'OMS indique en outre que toute stratégie de mise en valeur des ressources humaines doit être axée sur les trois défis que sont l'amélioration du recrutement, l'amélioration de la performance de la force de travail existante et l'infléchissement du taux d'abandon de la profession⁷.

Les ressources humaines constituent l'actif principal d'une entreprise qui partant de leur efficacité au travail et de leur capacité conduisent à la réussite des

5 Idem

⁶ http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Fiches-fonctions/Les-grandes-fonctions/Sante-social-culture/Encadrer-un-service-medical-social-ou-culturel

⁷ WHO 2006a; Caldwell & Kingman 2007

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objectifs de l'entreprise; Cela implique les responsables des différentes entreprises de faire de leurs travailleurs un groupe homogène, d'un même idéal car, chacun y vient avec un but relativement individuel.

Toutes les ressources humaines d'une équipe sanitaire consciente de ses responsabilités dans la protection, le maintien, la promotion de la santé pour allonger la durée et la qualité de vie de la population; doivent contribuer à une bonne gestion des services. Cette obligation concerne à plus forte raison les responsables dans des différentes institutions sanitaires.

Michel de Montaigne Cité par AMUDA dit : « c'est une précieuse chose que la santé est la seule qui mérite à la vérité, qu'on y emploie, non le temps seulement, la sueur, la peine, les biens, mais encore la vie à sa poursuite »⁸ ; d'autant plus que sans elle, la vie vient à être pénible et injurieuse Selon la Charte des Nations-Unies : « Etre en bonne santé est un des droits fondamentaux de tout être humain, sans distinction de race, religion, idées politiques ou condition économique et sociale ».L'OMS, dans son objectif de rendre accessible les soins de santé à toutes les couches de la population, a réuni plusieurs pays à ALMA-ATA en 1978, pour définir une stratégie afin d'atteindre l'objectif de « santé pour tous ».

Pour améliorer la fourniture de services en zone rurale, un programme de formation locale des travailleurs de la santé vient d'être lancé dans un pays d'Amérique du Sud. Les travailleurs suivent un cursus de trois ans, au terme duquel ils sont embauchés par les organisations qui ont soutenu leur formation

La République Démocratique du Congo a pris un certain nombre d'initiatives pour la matérialisation de la politique de « santé pour tous » en créant des programmes nationaux et en délimitant le territoire national en zones de santé ; tout en délimitant clairement la responsabilité au sein du système national de santé ; ainsi qu'en développant les fonctions d'impulsion et de contrôle des cadres dirigeants. Une fois les structures mises en oeuvre et l'intégration des activités réalisées, il est indispensable d'assurer la coordination des activités pour maintenir une organisation

⁸AMUDA, Management et organisation des services de santé, Cours inédit, F.M., L1 S.P., UNIBU, 2009-2010

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ordonnée, harmonieuse et rationnelle des services ; sur le travail et ceux l'exécutant, afin d'atteindre les résultats escomptés.

Isabelle Hurault⁹ met l'accent en particulier sur le destin de l'employé et celui de sa famille hormis la satisfaction portée sur les avantages matériels et les conditions du travail. Pour ELTO MAYO, le management se caractérise par l'investissement des travailleurs dans leur tâche qui n'est pas liée à la rémunération, aux avantages matériels et aux conditions de travail ; mais il relève surtout de l'intérêt porté à leur sort par la direction et du niveau de responsabilité qui leur est octroyé.

A la lumière de notre cours de management et après les travaux pratiques, une simple conclusion hâtive est que les différents responsables ne gèrent pas bien les ressources humaines dans les structures sanitaires sous leur responsabilité ce qui cause des énormes effets négatifs sur la bonne marche des activités. C'est dans ce cadre que nous sommes encouragés à mener une étude d'analyse des tâches des responsables des structures sanitaires dans la ville de Butembo selon la théorie d'Alex MCKENZIE.

C'est ce qui constitue le sujet de notre réflexion dans certaines structures sanitaires de la ville de Butembo, en particulier l'hôpital général de référence de Kitatumba et celui de Katwa. Nous nous sommes posé les questions suivantes pour nous guider dans notre étude ; en nous basant sur les dimensions des tâches et activités du processus de gestion d'après Alex MCKENZIE :

? La description des tâches des responsables et la réalisation de différents

services sont-elles correctement mises en application selon le modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR Kitatumba et à celui de Katwa ?

Certains facteurs tels que le manque de motivation, les conflits sont- ils des causes de non respect dans l'exécution de certaines tâches par les responsables

0.2. HYPOTHESES

⁹Isabelle Hurault, Le Management International, éd. La découverte, paris 1998

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P Rongere¹⁰ définit une hypothèse comme étant « une proposition des réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche »

A la lecture approfondie de la problématique traitée ci-dessus, les hypothèses de recherche se ramènent aux idées suivantes:

? Nous pensons que la description des tâches des responsables et la réalisation

des services ne seraient pas correctement mis en application selon le modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR Kitatumba et à celui de Katwa;

? Le manque de motivation et les conflits internes seraient à la base du non

respect dans l'exécution de certaines tâches des responsables.

0.3. OBJECTIFS

0.3.1. Objectif général

Notre objectif général est d'analyser les tâches des responsables de différents

services organisés dans les hôpitaux généraux selon Alex MCKENZIE.

0.3.2. Objectifs spécifiques

? Décrire les tâches des responsables des différents services organisés au sein
des hôpitaux généraux de référence de Kitatumba et Katwa, ainsi que les activités réalisées pour les comparer au modèle d'Alex MCKENZIE ;

? Déterminer l'efficacité de la réalisation des tâches selon cet auteur ;

? Dégager les raisons qui sont liées au non respect de réalisation de certaines

tâches par les responsables.

0.4. CHOIX ET INTERETS DU SUJET

Malgré l'initiative pour la matérialisation de la politique de « santé pour tous » dans le monde en général, la RDC est parmi les pays dont l'insécurité de la santé publique reste alarmante par un certain nombre des problèmes qui rongent

¹⁰ P.RONGERE, Méthodes des sciences sociales, 4ème éd. Dalloz, Paris, 1971.

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l'organisation des services de santé dans les institutions sanitaires ; on observe le non respect des tâches : ceci entraîne le non atteint de la performance.

Notre préoccupation incessante qui nous a tant fascinée demeure le rôle joué par les responsables de la structure sanitaire dans la poursuite du bien être social des populations et de ses subalternes.

Il va de soi que la gestion de ressources humaines revêt une importance capitale dans l'épanouissement des structures sanitaires précitées pour les rendre viables et aptes à accomplir leurs missions.

Ce travail de recherche matérialise le mémoire devant sanctionner la fin de notre formation de deuxième cycle en santé publique : gestion des institutions sanitaires. Cette étude pourrait stimuler les responsables de structure sanitaire à l'utilisation de dimension, taches, fonction, processus de la gestion d'après Alex McKenzie pour la promotion efficace des structures et l'émergence d'une gestion efficiente de ressources tant humaines, financières que matérielles

Ce travail constituerait également un point de référence pour des chercheurs désireux d'approfondir leurs investigations dans le domaine de gestion des ressources humaines.

0.5. DELIMITATION DU TRAVAIL

Notre recherche s'est effectuée à l'Hôpital Général de Katwa et à l'Hôpital Général de Kitatumba. Les critères de sélection étaient relatifs à l'essence, à la distance physique, à l'accessibilité facile et l'acceptation du chercheur.

0.6. SUBDIVISION DE TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion, le présent travail contient quatre chapitres:

- Le chapitre premier traite de la généralité sur les termes et concepts utilisés tout au long de la rédaction de ce travail pour permettre à nos lecteurs d'être à la hauteur de capter ou saisir le message.

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-Le chapitre deux se consacre à la méthodologie et matériel utilisé enfin que le présent travail remplisse les critères scientifiques dans le domaine de recherche

-Le chapitre trois est circonscrit à l'analyse des résultats qui nous permettent d'infirmer ou de confirmer nos hypothèses.

-le chapitre quatre est orienté vers l'interprétation et la discussion des résultats

PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS GENERALES

Dans ce présent chapitre, nous allons donner la signification des termes utilisés au cours de ce travail, pour éviter toute forme de confusion que ces termes peuvent amener. La définition des concepts est indispensable dans tout travail scientifique car, chaque discipline à ses jargons. Elle nous aide d'une part à préciser nos idées et à penser rationnellement. Les mots définis dans ce travail peuvent avoir autant de sens qu'on leur donne. Nous savons d'autre part que l'ambiguïté des mots est responsable de beaucoup de désaccords inutiles.

A ce propos, les mots ont leurs histoires et nombreuses discussions pourraient être évitées, si l'on prenait soins de bien préciser le sens que l'on utilise selon MIALARET cité par Alfred KAFUSA¹¹.

Les différents responsables au sein des structures sanitaires de Kitatumba et Katwa (médicaux et paramédicaux) sont entre autres :le médecin directeur de l'hôpital, le médecin chef de staff, l'administrateur gestionnaire, le directeur de nursing, le coordonateur de Pharmacie, le coordonateur de chirurgie homme et

¹¹ Alfred KAFUSA KATENDE, approche managériale clé de succès pour la promotion
des organisations du domaine douanier : cas de getma transport multimodal, TFC,
Université catholique du CEPROMAD - Licence en Management et Sciences 2008

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femme, le coordonateur de maternité (un responsable en gynéco , post-partum et responsable de la santé communautaire qui rendent compte au coordonateur de la maternité), le coordonateur de pédiatrie et centre nutritionnel thérapeutique, le coordonateur du laboratoire, le coordonateur du bloc opératoire, le coordonateur médecine interne, le coordonateur d'imagerie et la maintenance.

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE

I.1.1. Analyse

Elle est une étude faite en vue de discerner les diverses parties d'un tout. C'est une étude approfondie d'un problème.

I.1.2. Tâche

C'est un travail devant être exécuté (par une ou plusieurs personnes) soumis à certaines conditions et en un temps déterminé¹².

I.1.3. Responsable

Personne qui a la capacité de prendre des décisions, mais qui doit en rendre compte à une autorité supérieure ou à ses mandats¹³.

C'est celui qui exerce et assume un pouvoir de décision¹⁴.

I.1.4. Organisation

Elle est l'ensemble des associations (de personnes, de groupes, d'États), ayant des activités communes coordonnées qui ont pour objet d'établir et maintenir les meilleures conditions du travail en vue d'atteindre un but déterminé¹⁵.

12 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation

13 LAROUSSE, P., Dictionnaire français, p.910).

14 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation

15 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation

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I.1.5. Hôpital

L'hôpital est l'élément de l'organisation à caractère médical et social dont la fonction consiste à donner à la population des soins médicaux complets, curatifs et préventifs, et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu. C'est aussi un centre de l'enseignement de la médecine et de la recherche bio-sociale.

C'est un établissement public apte à recevoir en consultation et à soigner les personnes nécessitant des soins ou une intervention chirurgicale¹⁶. L'hôpital général c'est un hôpital qui assure une série des services à son sein aux malades d'âge divers et souffrant d'affections diverses

I.1.6. Service

Le service est la section de l'entreprise ou de l'organisme public considéré qui correspond à une fonction déterminée complémentaire des autres¹⁷.

Les services organisés dans des hôpitaux généraux : 1° Service administratif

Il est composé de :

· Directeur général de l'hôpital ;

· Directeur de nursing ;

· Administrateur gestionnaire ;

· Secrétaire ;

· Superviseur

· Comptable & caissier

2° Service d'hospitalisation

· Pédiatrie ;

· Médecine interne ;

16 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation

17 Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation

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· Chirurgie ;

· Maternité ;

· Gynéco-obstétrique. 3° Services paramédicaux

· Laboratoire ;

· Bloc opératoire ;

· imagerie ;

· Pharmacie ;

· stérilisation ;

· Dentisterie. 4° Services annexes

· Réception ;

· Buanderie ;

· Repassage ;

· Plomberie ;

· Electricité ;

· Entretien ;

I.2.CONCEPTS DE L'ORGANISATION DE SERVICE

· La division du travail ;

· Le découpage ;

· L'étendue du pouvoir hiérarchique.

I.2.1. La division du travail

Elle est à la base de la création des postes de travail. La création des postes de travail exige :

· La coordination d'activités ;

· La définition de niveau de la hiérarchie ;

· La participation de tous à la prise de décisions.

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I.2.2. Le découpage

Le découpage concerne la structure formelle de l'organisation. L'organisation

se subdivisera en direction, poste d'encadrement avec des relations qui les relient.

Le découpage consiste à regrouper les différents postes de travail en unités de

travail où les postes de travail sont coordonnés.

Dans les entreprises à but lucratif, on observe généralement 3 unités :

? La production ;

? La commercialisation ;

? Les finances.

Dans les services de santé, c'est-à-dire à but non lucratif, on trouve généralement les

services :

? Techniques ;

? Administratifs.

Il existe plusieurs modes de découpage :

(1) Découpage par fonction : très souvent rencontré : Directeur de la santé, Directeur du personnel, Directeur du budget, etc.

(2) Découpage par produit : exemple, responsable des soins curatifs, responsable des soins préventifs (CPN, Vaccination, ...).

(3) Découpage par région : exemple, aire de santé, zone de santé.

(4) Découpage par clients : lorsqu'on met l'accent sur l'efficacité de service fourni à des types clients différents : responsable de la CPN, responsable de planning familial, ...

(5) Découpage par groupe de travail : exemple, programme de santé rurale, programme de nutrition, programme de lutte contre les endémies, ...

I.2.3. Etendue du pouvoir hiérarchique direct

L'étendue du pouvoir se rapporte au nombre des subordonnés qui rendent compte directement à un dirigeant. Un grand nombre des subordonnés pour un

¹⁸ AMUDA, op cit.

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dirigeant conduit à un petit nombre de niveaux hiérarchiques. C'est « l'aplatissement » de la structure. Le petit nombre de niveaux facilite la communication, mais crée pour le dirigeant un problème quand le champ des opérations s'élargit (supervision). Au contraire, un petit nombre des subordonnés immédiats facilite les relations plus personnelles.

I.3. ORGANISATION D'UNE UNITE DE TRAVAIL

I.3.1. Unité de travail

Une unité de travail est un ensemble homogène comprenant un nombre déterminé de personne et du matériel ayant des objectifs précis pour lesquels est prévu une série de tâches.

I.3.2. Conditions d'existence et d'efficacité Pour qu'elle soit efficace, il faut :

1. Un manager à la tête de travail.

2. Un ou plusieurs exécutants.

3. Des objectifs précis et connus de tous les membres de l'unité.

4. Des procédures administratives standardisées élaborées sous forme de manuel.

5. Une description de poste et une fixation d'un organigramme.

6. Des procédures administratives et techniques pour accomplir les tâches.

7. Un système de fixation de responsabilités.

8. Des critères de performance pour l'évaluation du personnel.

9. Un plan d'amélioration de performance de chaque agent.

Un système de délégation du pouvoir, un mécanisme de motivation et une supervision régulière¹⁸.

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I.4. HUMANISATION DES SERVICES DE SANTE

L'humanisation constitue les premiers pas des valeurs humaines. Prix Nobel de médecine, R. SPERAY situe les valeurs humaines comme l'objet prioritaire de la science dans la décennie, avant même les préoccupations plus tangibles comme la pauvreté, l'énergie et la pollution¹⁹.

L'humanisation des services est perçue comme l'ensemble des actions sur les conditions matérielles et psycho-morales, ayant pour but de réduire les craintes et les stress des maladies en milieu de soins. A cet effet, elle se propose de rapporter autant que possible les conditions de fréquentation et éventuellement l'hospitalisation de celles existantes dans le milieu de la population desservie et apporter des solutions appropriées. Le malade est habité d'une certaine crainte de l'établissement de soins à l'idée qu'il va :

? Séjourner dans un milieu étranger ;

? Abandonner son train de vie pour se soumettre à la discipline et au règlement du nouveau milieu ;

? Confier le sort de sa vie entre les mains d'une autre personne.

I.4.1. Les grands axes de l'humanisation des services

Cette humanisation de service peut se subdiviser aux conditions matérielles de l'accueil et l'organisation administrative de l'accueil. Un accent particulier doit être orienté sur les conditions matérielles de l'accueil, la localisation de l'hôpital, l'environnement et les circulations, les locaux d'accueil proprement dits.

L'organisation administrative de l'accueil mérite d'être la plus complète et la plus rapide possible. Elle comprend : les formalités d'admission, les effets personnels, la distribution de brochure d'accueil d'admission en urgence, le personnel d'accueil, l'orientation vers le service concerné²⁰.

19J KANYAMANDA, Management et organisation des services de santé, Cours inédit, F.M., L1 S.P., UOR, 2010-2011

²⁰ J KANYAMANDA, op. cit

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I.4.2. Le séjour dans l'établissement des soins

Les informations et les renseignements clairs doivent être mis à la disposition de nos hôtes. Il s'agit de :

? conditions matérielles : elles concernent les repas, les heures de service, les moyens de loisirs et les distractions;

? conditions morales de séjour : ici, il faut retenir les heures de visite, les difficultés, les relations avec l'hôpital, les informations dues aux malades, le problème, l'enseignement et le culte, et éventuellement le décès à l'hôpital.

I.4.3. Axes principaux d'évaluation de la qualité de services

Dépassant les catégories professionnelles, l'évaluation de la qualité des produits et services devient, dans le monde industriel et commercial comme dans le monde sanitaire, un outil majeur de management. Tout s'évalue. Le domaine de l'évaluation de la qualité est donc vaste et il est utile d'en regrouper les applications. Les principaux axes d'évaluation de la qualité des services concernent : la qualité des locaux, des installations, de l'organisation, du personnel, de l'accueil, de la recherche, de l'enseignement, des soins médicaux, des soins infirmiers et des services hôteliers.

I.4.4. Techniques d'humanisation

Les services des soins doivent s'ouvrir de plus en plus au concept d'humanisation des services. Ce courant nouveau oblige des services des soins à mieux connaître l'évolution du marché, afin de produire les meilleurs services des soins. Les établissements des soins qui offriront les services les mieux adaptés à la demande des publics tout en respectant les contraintes économiques, survivront. L'orientation à donner aux établissements des soins tend de plus en plus vers :

? L'organisation vers les clients que sont les malades ;

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· L'usage des outils du markéting management ;

· La satisfaction du client à long terme.

Le premier signe concret de l'orientation vers le client compte de la volonté de consacrer un financement important aux études permettant de mesurer, d'évaluer, d'interpréter les besoins, les désirs, les attitudes et le comportement des différents publics.

Plusieurs méthodes et moyens existent pour obtenir une humanisation des services de soins :

· L'appréciation des services par les usagers ;

· La signalisation.

I.5. MANAGEMENT (Nicole)21

L'administration et la gestion sont des composantes du management. Le terme « management » évoque :

· Les ressources et les activités : les idées (d'où l'activité de la planification) ; les hommes (d'où les activités suivantes du manager : remplacer les postes à pourvoir, diriger et contrôler, et les choses (d'où l'activité suivante du manager : organiser) ;

· L'importance de l'aptitude du manager à influencer les comportements des collaborateurs pour les inciter à réaliser de manière efficiente les objectifs de l'organisation (le leadership) ;

L'importance des délais dans la réalisation des objectifs. Le manager doit veiller à ce que les activités du management se déroulent en fonction des objectifs dans les délais préalablement fixés.

· L'importance des coûts dans la réalisation des objectifs.

Il apparaît donc que le management suppose des ressources (idées, hommes, capital, argent, informations et temps). Des objectifs à atteindre et des activités

²¹ N.Coté, et, al : la dimension humaine des organisations, Gaétan Morin, Montréal, 1994

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subséquentes que conçoit un homme (le manager) ou une équipe (direction) chargée, grâce au leadership de faire en sorte que le processus de management s'exécute de manière efficace, efficiente et économique dans le respect des délais préalablement fixés. C'est pourquoi, nous définissons le management comme suit : le management consiste, pour le manager, à faire que les autres membres de l'organisation placés sous son autorité, exécutent au moindre coût possible, dans la limite des ressources et grâce à son leadership, un ensemble d'activités conformément aux objectifs et aux délais préalablement définis

I.6. Modèle de McKenzie

Ce type présente aussi les fonctions managériales de manière cyclique. Il le présente sous forme d'un diagramme repris ci-dessous. Il introduit des innovations qui clarifient davantage les fonctions managériales :

- Présentation du processus de management en trois dimensions : les idées, les choses et le personnel,

- Regroupement de toutes les fonctions managériales en deux catégories distinctes : Les fonctions séquentielles (qui ont un début et une fin dans le processus managérial cyclique) et les fonctions continues (sont celles qui interviennent à tout moment dans le processus managérial).

? Dans les fonctions séquentielles l'on distingue : Etablir un plan, Organiser, Remplir les postes à pourvoir, Diriger, Contrôler.

? Les fonctions continues sont : Analyser et résoudre les problèmes, Prendre les décisions et Communiquer.

En considérant le concept de trois dimensions au processus managérial, McKenzie regroupe les fonctions séquentielles des manières suivantes :

La fonction de planification dans la dimension "idées", tandis que la fonction d'organisation est incluse dans la dimension « chose » ou « considérations matérielles ».

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Eléments Dimensions	Idées		Considérations matérielles		Personnel
TACHES	Conceptualisation de la pensée		Administration		Leadership
FONCTIONS CONTINUES	Analyser les problèmes, prendre des décisions, et communiquées
FONCTIONS SEQUENTIELLES	Etablir un plan	Organiser	Remplir les postes	Diriger		Contrôler
ACTIVITES	-Etablir des prévisions. -Etablir les objectifs. -Mettre au point les stratégies. -Programmer. - faire un budget. -Etablir les procédures. -Mettre au point les politiques d'action	-Etablir une structure d'organisation. -Préciser les relations réciproques. - Créer des descriptions de poste. -Etablir les qualifications exigées pour chaque poste	-Sélectionner -Orienter. -Former -Donner de l'envergure	-Déléguer. -Motiver - Coordonner -Arbitrer les conflits. -Régir l'évolution		-Etablir un système de rapport. -Créer des standards de mesure des performance s -Mesurer les résultats. -Prendre des mesures correctives -Recom-penser.

Figure 1.Synthèse du Diagramme de McKenzie

Source : Principes généraux de Management page 18

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I.6.1. Etablir un plan

Il existe trois types des plans

I.6.1.1. Plan stratégique

Le processus d'élaboration du plan stratégique a pour but de déterminer la raison d'être des grandes orientations et des buts au moyen d'une démarche qui consiste à établir des priorités à partir de l'analyse de l'environnement interne et externe de l'organisation. Un plan stratégique concerne une longue période variant entre cinq à dix ans. Son élaboration relève en général de la compétence des cadres dirigeants situés au sommet de l'organisation²².

I.6.1.2. Plan tactique

Il est à moyen terme, soit entre trois à cinq ans. Il relève de la compétence des cadres intermédiaires. Les activités qui concourent à son élaboration sont essentiellement la répartition des ressources et la détermination des principales interventions pour atteindre des objectifs. Un plan tactique découle du plan stratégique car, c'est en fonction des grandes orientations et des buts définis dans le plan stratégique qu'il est élaboré.

Toutefois, il est peu utile dans la gestion du quotidien. Le plan tactique sert essentiellement à comprendre ce qui s'est passé antérieurement, quel est le problème que l'on s'efforce à résoudre, pourquoi, comment et qu'elles en sont les contraintes, notamment dans la disponibilité et la réception des ressources nécessaires²³.

22L WANANG'O, Management à santé, Cours inédit, F.M., G2 S.P., CUEB, 20082009

23L WANANG'O, op cit

20

I.6.1.3. Le plan opérationnel

Il découle du plan tactique. C'est un plan d'action qui couvre une année et qui décrit la mise en oeuvre du plan tactique. Il s'agit d'un plan d'exécution du programme élaboré, lequel organise la consommation des ressources.

En vertu du principe d'intégration, le plan opérationnel est déduit à la fois du plan tactique et du plan stratégique ; et le plan tactique est déduit du plan stratégique. Il apparaît que du plan stratégique, il peut ressortir 2 à 3 plans tactiques et 5 à 10 plans opérationnels, selon que le plan stratégique couvre une période de 5 à 10 ans²⁴.

Les trois types de plan évoqués peuvent ne pas nécessairement apparaître clairement dans le processus de gestion ; notamment dans plusieurs projets et programmes des systèmes sanitaires, du plan stratégique on fait directement découler le plan opérationnel sans passer par les plans tactiques. Cette obligation offre l'avantage de gain de temps.

Toutes choses étant égales par ailleurs, les étapes en rapport avec la planification stratégique sont dans l'ensemble stable, c'est-à-dire valables plusieurs années. Par contre, celle de la planification tactique et opérationnelle changent chaque année.

I.6.2. Administration

L'administration désigne la fonction, surtout reliée aux procédures, système,

processus, mécanisme.

En effet, lorsqu'on parle d'administration, l'on voit :

? Des procédures et processus qu'il faut connaître et respecter ;

? Des individus chargés de veiller à la diffusion et au respect des procédures et

processus, tels qu'ils ressortent des textes administratifs en vigueur. La

²⁴ L WANANG'O, op. cit

21

connaissance et le respect des textes relatifs aux procédures et processus administratifs doivent permettre :

o D'une part, d'obtenir des ressources nécessaires que nécessite l'exécution des activités en rapport avec la réalisation des objectifs organisationnels et/ou personnels ;

o D'autres parts, de trouver des solutions conformes aux situations prévues par les textes. Rappelons que chaque fois qu'un dossier ne suit pas la procédure administrative en vigueur ou a trait à une situation administrative non prévue par les textes, il est purement et simplement rejeté.

I.6.3. Organisation des services

Organiser : c'est créer des relations entre les personnes de la structure pour qu'elles puissent travailler ensemble avec efficience, efficacité et afin d'atteindre les objectifs définis.

L'organisation consiste à mettre en oeuvre les structures, les responsabilités et les rôles à remplir en établissant les relations tant organiques que fonctionnelles. Il s'agit de distribuer les tâches, préciser les rôles et délimiter les attributions et responsabilités à chaque niveau. C'est ainsi que les services s'organisent pour atteindre les objectifs fixés.

1.6.4. La motivation

La motivation des ressources humaines dépend d'incitations financières et non financières contribuant à l'amélioration du rendement et de la qualité du travail. Une démotivation des ressources humaines à tous les niveaux de la pyramide sanitaire est aujourd'hui constatée. Elle peut s'expliquer par l'insuffisance des rémunérations et de moyens techniques, les conditions de travail, les problèmes organisationnels et managériaux, le flou quant aux perspectives de carrières, la faiblesse du suivi évaluation, la politisation de l'administration publique, etc. Les

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conséquences de cette démotivation se situent dans la mauvaise qualité des soins, la recherche de compléments de revenus ou le départ des agents performants.

I.6.5. Le leadership

Le leadership se rapporte à l'art de conduire les hommes dans la réalisation d'un objectif, d'une tâche. Il s'agit du processus d'influencer les gens de sorte à les amener de tout coeur et avec enthousiasme dans le sens fixé par le management de l'entreprise.

L'exercice du leadership se fait à travers une série des sous fonctions de gestion qui s'appliquent selon les circonstances et le contexte dans lesquels les activités sont mises en oeuvre. Il est ainsi entre autres : du travail en équipes, de la délégation, de la motivation et de la gestion des conflits. Toutes ces fonctions sont nécessaires pour accompagner le processus de la mise en oeuvre des activités.

Une équipe de travail peut être définie comme étant un groupe de gens qui travaillent ensemble pour atteindre les mêmes objectifs.

Les membres de l'équipe sont tous ceux qui font partie de ce groupe, allant du personnel de soutien, comme le chauffeur ou le huissier, jusqu'au cadre de la direction, en passant par toutes les autres catégories d'agents.

La motivation est l'engagement de la personne dans son travail, qui si le contexte le permet, va entraîner un surcroit de performance²⁵. Elle est définie comme un ensemble des impulsions, des désirs, des besoins, des préférences soit internes soit externes qui incitent un individu à agir favorablement en vue d'atteindre un but et de satisfaire un besoin.

La coordination est la fonction qui consiste à assurer la collaboration et la coopération de chaque membre d'une équipe de travail, notamment, en harmonisant les activités des processus de management.

²⁵ AMUDA B., op cit .

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I.6.6. La délégation

Déléguer c'est confier le pouvoir de décider. La délégation est la fonction de management par laquelle un supérieur hiérarchique confie à quelqu'un d'autre (un subalterne) une partie de son autorité.(on ne délègue pas sa responsabilité mais une partie de son autorité)²⁶ ; Le responsable qui ne délègue pas accumule de plus en plus les tâches et sera tellement occuper de telle façon que les éléments les plus importants sont négligés ou oubliés.

I.6.6.1. Rôles de la délégation

? Pour le gestionnaire

Elle libère le gestionnaire pour faire la gestion. Le gestionnaire n'étant pas quelqu'un qui réalise mais plutôt un, c'est-à-dire celui qui planifie, réfléchit sur les orientations à prendre, il doit faire tout ce qu'il peut pour aider ses subalternes à accomplir le maximum des résultats dans les limites de leurs capacités et aptitudes, cela veut dire que le gestionnaire doit définir le travail à terme des résultats à atteindre.

? Pour le subalterne : elle a deux rôles :

o La délégation contribue à l'avancement et au développement des employés, leur permettant d'avoir une opportunité d'agir et dans une large mesure une liberté de travail. Pendant qu'ils apprennent par expériences, il devait aussi leur confier une responsabilité plus grande. Cette responsabilité croissante peut prendre la forme des tâches difficiles ou additionnelles, une autorité accrue ou le pouvoir de prise de décisions indépendamment du chef. Le responsable doit partager les responsabilités avec les subalternes, s'il veut augmenter et développer leur capacité ;

o La délégation permet l'utilisation des aptitudes et de l'habileté de ses subalternes.

²⁶ J. KANYAMANDA, op.cit

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I.6.6.2. Processus de délégation

Le processus de délégation passe par trois étapes :

? Accorder les responsabilités : le chef doit donner une description claire des tâches ou des devoirs que le subalterne doit exécuter, mais il doit également spécifier les résultats à atteindre après avoir exécuté les tâches. En accordant la responsabilité, le chef hiérarchique doit donner un appui continu au subalterne. Il doit être sûr que le subalterne connaît et comprend ce qui lui est demandé. Le chef hiérarchique est responsable de procurer au subalterne les outils, le personnel et l'information dont il a besoin ;

? Céder l'autorité : céder le pouvoir de prendre des décisions au niveau de délégation ;

? Créer la responsabilité de rendre compte des résultats. La responsabilité des subalternes de rendre compte sur le produit final de délégation. Le subalterne à qui l'on a délégué doit être responsable des résultats obtenus. L'acceptation de responsabilité de rendre compte des résultats doit être un processus semi automatique.

I.6.7. La gestion des conflits

Selon Larousse²⁷, le conflit est une violente opposition (matérielle ou psychologique). Pour Rush²⁸, le conflit est une opposition ouverte et hostile qui résulte de la différence de point de vue.

La notion de conflit avait été négligée par les premiers théoriciens qui avaient les organisations, ils savaient que les conflits existaient entre les hommes et entre les services d'une même organisation. Cependant, ils étaient considérés comme des déviations du comportement normal, le résultat d'une stupidité ou d'une ambition,

²⁷ LAROUSSE, P., Dictionnaire français, 1959.

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l'échec de planification, d'exécution et du manque du contrôle, l'absence de leadership ou de gestion participative, etc. Pour d'autres, le conflit est essentiellement un problème interpersonnel qu'il faut éliminer ou résoudre à tout prix. Enfin, selon Charts PERROW, le conflit fait inévitablement partie de la vie de l'organisation²⁹.

I.6.7.1. Sources des conflits

Lorsqu'on parle des sources de conflits dans une organisation ou dans un service, il faut tout de suite signaler que c'est l'accroissement de la complexité et d'interdépendance des organisations, des individus et des groupes en leur sein, qui constituent les sources principales de ces conflits. Les chances d'avoir des conflits dans une organisation ou dans un service dépendent de l'incompatibilité des objectifs de l'organisation avec ceux de ses membres ou des tâches à accomplir.

Dans le contexte africain, les sources générales mentionnées ci-dessus s'appliquent aussi. Il faut cependant citer les autres sources potentielles de conflits qui sont les suivantes :

· Différences régionales, tribales, ethniques et géographiques ;

· Conflits entre générations ;

· conflits entre spécialistes et généralistes (différences dans la formation) ;

· conflits entre cadres supérieurs et cadres inférieurs (différences de niveaux) ;

· différences de salaires ;

· aliénation ; etc.

I.6.6.2. Techniques de gestion des conflits

La plupart des techniques utilisées en management ne tentent pas d'éliminer le conflit ni de le résoudre comme disent certains ; mais plutôt de le gérer ou de le

²⁹ AMUDA B., op cit .

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maîtriser. En considérant les sources même des conflits, qui proviennent comme on vient de le dire de facteurs divers, des caractéristiques aux organisations tels que la division du travail, la spécialisation des tâches, l'interdépendance, la différenciation des objectifs et l'allocation des ressources...

On peut suggérer aux managers d'utiliser différentes techniques afin de gérer les conflits. Les techniques les plus connues sont les suivantes :

? la domination : dans la domination, le principe de résolution est basé
sur la loi du plus fort. Puisque le conflit dans ce cas est défini comme étant une lutte pour le contrôle des valeurs, du pouvoir, du prestige ou des ressources rares, la nécessité d'éliminer son antagoniste l'emporte. C'est alors le plus fort qui gagne ;

? le recours à la hiérarchie : certains auteurs considèrent le recours à la
hiérarchie comme étant une grande innovation introduite par l'homme car, il permet au gestionnaire d'éviter d'employer la domination ou la force pour utiliser la hiérarchie. Celle-ci peut être divine (de Dieu), un recours, la chance, etc. Le problème avec ce recours à Dieu a la chance, est qu'il faut vraiment être très croyant pour avoir la patience et attendre que Dieu ou la chance vienne résoudre le conflit. D'où le recours à l'idée d'un juge ou d'un supérieur hiérarchique, c'est-à-dire une personne qui se trouve dans une position reconnue supérieure, qui entendra les parties en conflits et qui décidera. C'est donc, l'idée de l'utilisation de la chaine de commandement. Le problème avec cette technique est que le chef hiérarchique doit comprendre ou connaître la source du conflit pour être en mesure de gérer. Dans d'autres cas, on trouve des individus qui sont dans une position informelle difficile à insérer dans un cadre hiérarchique. Enfin, dans beaucoup d'organisations, il est difficile de déterminer la hiérarchie. D'où, parfois le recours à une autorité supérieure.

? Le recours à l'arbitrage : afin de permettre aux individus ou aux
groupes en conflit de bénéficier d'une grande impartialité et de protection, un arbitre indépendant peut être engagé pour écouter leur plainte, rassembler

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des informations et rendre un jugement. Un tel arbitre doit être un spécialiste, ce qui fait que beaucoup des gestionnaires ont peur du contrôle de leur organisation ;

? La confrontation ou le jeu de rôle : la confrontation par le jeu de rôle est
la technique à propos de laquelle la littérature actuelle du management consacre une place importante. Les recherches montrent que les managers efficients s'attachent à ce que le personnel reconnaisse le conflit et qu'il se réconcilie plutôt que de l'adoucir en déniant ou en imposant une solution de force. Ces managers reconnaissent que le conflit est inévitable et, qu'en permettant aux employés de suivre les règles de la confrontation, ils pourront dire ce qu'ils pensent et exprimer ainsi leurs conflits.

? La restructuration du système : afin de minimiser l'impact des conflits
entre plusieurs individus ou groupes au sein d'une même organisation, les managers recourent parfois à la restructuration du système par rotation ou la mutation du personnel, en évitant des constats entre individus ou entre groupes en conflits ; par un découpage ayant un coordinateur ou un interprétateur ou un intégrateur qui établit les liens entre les individus et/ou entre groupes en conflits par découpage accompagné d'une duplication, etc. ;

? La négociation : il est parfois difficile de distinguer la négociation de la
domination. Cependant, il existe une différence entre les deux. Dans la domination, celui qui domine estime ne plus avoir besoins du perdant, alors qu'en négociant, les deux parties reconnaissent leur interdépendance et, après le conflit, elles continuent à travailler ensemble. La communication est à la base de toute négociation.

Tout cela constitue un ensemble de conseils pour gérer les conflits interpersonnels et intergroupes.

On a tous eu des sentiments de frustration et de colère lorsqu'on a assumé un rôle de médiateur pour résoudre des conflits entre deux personnes ou entre deux groupes.

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En tant que managers, nous prenons souvent des décisions qui produisent des conflits. Souvent, bien que la décision semble être la raison de conflit, il faut chercher ailleurs pour trouver la solution. Malheureusement, on possède de connaissances limitées en ce qui concerne la résolution productive des conflits. Le modèle de « perd/gagne » où une personne gagne, ce que l'autre perd (exemple : pouvoir, influence, autorité, argent, etc.) ; est le plus employé. Pour le résoudre, soit l'on fait un compromis, soit l'on fait jouer son influence ou son autorité. Ni l'une ni l'autre de ces méthodes ne sont satisfaisantes pour une résolution qui concerne la dignité de tous les individus ou les groupes.

I.6.8. Prise des décisions

I.6.8.1. Classification des décisions On distingue :

? Les décisions programmables : procédures de routines. Utilisation des
algorithmes ;

? Les décisions non programmables, mais structurées : dès les premiers
contacts, le problème posé est imprévisible. Mais, après réflexion on identifie une procédure/algorithme applicable ;

? Les décisions hybrides : non programmables et faiblement structurées.
La formalisation du problème est difficile, c'est le domaine des raisonnements à la découverte.

D'après le niveau de responsabilité, I. ANSOFF distingue : les décisions stratégiques, administratives et opérationnelles³⁰.

³⁰N.Coté, et al, Op cit.

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I.6.8.2. Techniques de prise des décisions individuelles

? Modèle rationnel : respecte les étapes ci-dessus ;

? Modèle de la rationalité limitée : le décideur cherche les informations

jusqu'à atteindre sa satisfaction et non une solution optimale. La décision est satisfaisante et correspond au niveau d'aspiration du décideur ;

? Modèle d'identité/légitimité : la décision est basée sur les expériences
du décideur. L'acte de décision est aussi un acte d'affirmation ou de confirmation d'une identité.

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DEUXIEME CHAPITRE : METHODOLOGIE DU TRAVAIL

II.1. DESCRIPTION DU MILIEU D'ETUDE

II.1.1. Situation géographique de l'hôpital général de référence Kitatumba

Il est situé à l'Est de la République Démocratique du Congo, au nord-est dans la commune de vulamba, sise au Quartier Kitatumba, cellule Lwangongo sur la colline se trouvant en bas de l'Eglise catholique/Kitatumba à #177; 2km du centre commercial de Butembo. L'unique moyen d'accès est la route. Sa zone de santé d'attraction s'étend en dehors de sa zone de santé Butembo; parce qu'il reçoit aussi de nombreux malades venant d'autres zones de santé.

Il est limité :

?	A l'Est		: par le Quartier Kambali ;	?
A L'Ouest	: par la cellule Kyangike ;		?
Au Nord	: par l'Eglise catholique de Kitatumba ;		?
Au Sud	: par l'ITM Kitatumba et MGL.

II.1.2. Situation géographique de l'hôpital général de référence de Katwa

L'hôpital général de référence de Katwa est situé à l'est de la RDC, province de Nord-Kivu, ville de Butembo, commune Mususa, Quartier Bwinongo. Il est situé à 7 km Sud-est du centre ville (monuments historique de Butembo), à 1700m du rond-point Nziapanda-Katwa, situé à une altitude moyenne de 24°c avec un climat équatorial généralement adouci

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II.2. MATERIEL ET METHODE

II.2.1. Méthode

Selon M GRAWITZ³¹, la méthodologie est un processus constitué de l'ensemble d'opérations intellectuelles par les quelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elles poursuivent, les démontre, les vérifie. Les méthodes suivantes nous ont été utiles :

? la méthode descriptive pour la description de notre milieu d'étude ainsi que sur l'aperçu théorique des fonctions.

? la méthode analytique a été utilisée lors du traitement des données et l'interprétation des résultats.

Pour recueillir les renseignements dont nous avions besoin, nous avons utilisé la méthode d'enquête. Comme le disent si bien Polit et Hungler cité par Alfred KAFUSA KATENDE ³², le terme « enquête » désigne toute activité de recherche au cours de laquelle le chercheur recueille des données auprès d'une portion de la population en vue d'en examiner Ies caractéristiques, opinions ou intentions. Ainsi, Polit et Hungler écrit que le propre d'une méthode est d'aider à comprendre au sens large les résultats de la recherche scientifique, le processus de la recherche elle-même.

De ce fait, dans les lignes qui suivent, nous présenterons successivement la population d'étude et l'échantillon, les techniques de récolte et de traitement des données, et enfin les difficultés auxquelles nous nous sommes butées tout au long de notre démarche.

³¹ M GRAWITZ, op. cit

³²Alfred KAFUSA KATENDE, approche managériale clé de succès pour la promotion des organisations du domaine douanier : cas de getma transport multimodal, TFC, Université catholique du CEPROMAD - Licence en Management et Sciences 2008

³⁴ R.MUCCHIELLI, Questionnaire dans l'enquête psychosociale et connaissance de problème, ECF, Paris, 1971.

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II.2.1. Population d'étude

H Chaucat cité par Alfred KAFUSA KATENDE³³ définit la population comme l'ensemble d'individus, auquel s'applique une étude. Les limites de cette population et ses caractéristiques sont définies en fonction des objectifs de l'enquête.

Nous avons interrogé tour à tour des responsables dans tous les services médicaux et paramédicaux en vue de recueillir leurs idées sur les tâches qu'ils exécutent au sein de leurs structures. Les responsables pour ce deux structures sont au nombre de 30. Nous avons décidé, au vu de la taille de la population, de mener une étude exhaustive, c'est-à-dire, d'interroger chaque responsable de service. Partant de notre définition, faisons remarquer que notre population d'étude est composée de tous les responsables de différents services organisés à l'hôpital général de référence Kitatumba et de Katwa.

II.2.2. Echantillon d'étude

D'après R.MUCCHIELLI³⁴, l'échantillon est une partie d'une quantité permettant par appréciation de connaître la totalité de la chose. Comme notre cible d'étude est les responsables des services dans les deux hôpitaux générales de références en ville de Butembo, nous avons travaillé avec tous les responsables qu'on a trouvés présent au lieu de service. Pour faire partie de notre échantillon, il faut être responsable du service et qu'on vous retrouve au bureau pour répondre à notre questionnaire d'enquête.

Signalons que notre échantillon est exhaustif au regard de nombre réduit de notre population cible : 30 responsables

³³Alfred KAFUSA KATENDE, op. cit.

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II.2.3. Technique de collecte des données

R. PINTO et M. GRAWITZ³⁵ disent qu'il existe plusieurs techniques de collecte des données, telles que : l'observation, l'expérimentation, l'interview, le questionnaire, etc.

Pour notre recherche, nous avons utilisé le questionnaire, pour la collecte des données. Notre étude à un caractère descriptif et analytique, mais aussi transversal.

R.MUCCHIELLI³⁶ dit que le questionnaire est un moyen de communication essentielle entre l'enquêteur et l'enquêté. C'est un guide préfabriqué, précis, parfois détaillé, identique à tous les sujets enquêtés. Il comporte une série des questions concernant les problèmes sur lesquels on attend de l'enquêté une information. S'il est bien rédigé, il regorge une double fonction :

*Il place toutes les personnes interrogées dans la même situation psychologique ; *Il facilite le dépouillement et assure la comparabilité des réponses.

Quant à ses inconvénients, DELANDSHEERE³⁷ note qu'il couvre difficilement tous les aspects d'un problème et fréquemment, les questions sont posées en fonction de la manière dont l'enquêteur perçoit la situation. Les sujets, à leur tour donnent les opinions tout aussi entachées de subjectivité.

Pour élaborer notre questionnaire, nous avons considéré les questions de recherche, les objectifs et les hypothèses. Les questions mises au point sont ouvertes et fermées :

³⁵R. PINTO et M. GRAWITZ, op. cit.

³⁶ R.MUCCHIELLI, op .cit

³⁷ G. DELANDSHEERE, introduction a la recherche en sciences de l'éducation, liège, 1974, p54.

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Une question est ouverte, quand elle donne au sujet la possibilité de formuler ses propres réponses avec son propre matériel et elle est fermée, quand elle met le sujet devant un choix limité des réponses.

Dans notre étude, le questionnaire est construit autour de deux thèmes, à savoir : *L'identité du répondant ;

*les données sur la description des tâches des responsables.

II.2.3.1. Administration du questionnaire

En rapport avec l'administration du questionnaire, R.MUCCHIELLI³⁸, distingue deux modes :

*L'auto-administration ou administration directe : c'est lorsque le sujet ou l'enquêté remplit lui-même le questionnaire ;

*L'administration indirecte : c'est quand on pose des questions au sujet et l'on note ses réponses. C'est l'auto-administration que nous avons utilisé.

Pour notre travail, nous avons utilisé la technique d'analyse systématique appelée « analyse du contenu » pour le dépouillement de nos questions. Pour R.MUCCHIELLI ³⁹, l'analyse de contenu est une méthode visant à analyser le sens d'un texte en prenant en considération toutes les composantes de celui-ci. Selon M GRAWTZ⁴⁰, l'analyse du contenu comprend un ensemble de technique d'analyse de contenu, visant par des procédures systématiques et objectives, la description de contenu, des messages ; dans le but d'obtenir des indications (quantitative ou non) permettant l'inférence de connaissances relatives aux conditions de production et de réception.

³⁸ R.MUCCHIELLI, op. cit

³⁹ G. DELANDSHEERE ,op cit

⁴⁰ M.GRAWITZ, op cit

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II.2.4. Technique de traitement des données

Pour traiter nos données, nous avons fait recours au calcul de pourcentage, exprimé par la formule ci-après :

% =

Avec :

% : pourcentage.

f : fréquence.

N : Nombre total des sujets de recherche

Aussi nous avons utilisés le logiciel Excel pour le traitement de nos données.

II.2.5. Difficultés rencontrées

La réalisation d'un travail scientifique ne se fait pas sans peines, ni difficultés. En ce qui nous concerne, nous nous sommes butés à des situations d'indisponibilité des agents, à cause de leurs travaux ; et ils nous renvoyaient à des dates ultérieures. Ceci nous a exigé plus de temps que prévus pour l'administration et la récolte des protocoles.

Le refus pour certains agents de nous livrer les informations et de répondre à notre questionnaire ; et aussi la perte de quelques questionnaires par certains enquêtés. Nous avons contournés ces difficultés par la patience que nous nous sommes donné en repassant plusieurs fois et en donnant d'autres protocoles à la place de ceux qui sont perdus.

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TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION ET ANALYSE DES

DONNEES

Ce chapitre est consacré à la présentation et à l'analyse des résultats.

III.1. IDENTITE DES ENQUETES

III.1.1. SEXE ET AGE

Tableau 01 : Répartition des enquêtés selon l'âge et le sexe

SEXE AGE		MASCULIN		FEMININ			TOTAL
	Effectif %		Effectif %		25-30 ans
2	6,7	1	3,3	3	10,0		31-34 ans
3	10,0	3	10,0	6	20,0		35-39 ans
7	23,3	1	3,3	8	26,7		40-44 ans
5	16,7	1	3,3	6	20,0		45-plus
4	13,3	3	10,0	7	23,3		Total
21	70,0	9	30,0	30	100,0

Il ressort de ce tableau 01 que parmi les 30 enquêtés, ceux qui ont l'âge entre 35 et 39 ans sont majoritaires et représentent 26,7% ; dont 23,3% sont de sexe masculin et 8,0% sont de sexe féminin ; suivis de ceux dont la tranche d'âge est de 45 ans et plus soit 23,3%, dont 13,3% du sexe masculin et 7,0% de sexe féminin. A la troisième place, il ya deux groupes d'âge entre autre celui de 40-44ans et de 30-34ans au pourcentage de 20. Et enfin les jeunes (25-29ans) représentent 10% dont 6,7% du sexe masculin contre 3,3% de sexe féminin.

Dans l'ensemble le sexe masculin représente 70,0% contre 30,0% de sexe féminin.

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II.1. 2. ANCIENNETE

Tableau 0 2: Répartition des enquêtés selon l'ancienneté au poste de responsabilité

Ancienneté Fréquence %

1-5ans 11 36,7

6-10ans 11 36,7

11-15ans 6 20,0

16 et + 2 6,7

Total 30 100,0

L'analyse du tableau 02 montre que 36,7% des enquêtés ont une ancienneté de 1 à 10 ans, suivis de l'ancienneté de 11 à15 ans avec 20,0% et de 15 ans et plus avec 6,7%.

III.1.3. NIVEAU D'INSTRUCTION

Tableau 03: Répartition des enquêtés selon le niveau d'instruction

niveau d'instruction Fréquence %

Maîtrise 1 3,3

Licence L2 5 16,7

Gradué A1 19 63,3

Diplôme A2 5 16,7

Total 30 100

Au vu de ce tableau 03, les licenciés représentent 16,7% ; les gradués 63,3%, les diplômés (A2) 16,7% et 3,3% représentent le niveau de maîtrise ou spécialiste.

III.2 CONDITIONS POUR LE CHOIX D'UN CHEF DE SERVICE

Tableau 04 : Critères pour être responsable de service (selon les enquêtes)

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Organisation de service	Effectif des Enquêtés	Réponses		%	Niveau d'étude
30	13	43,3		Avoir une expérience professionnelle
30	12	40,0		Etre compétent
30	10	33,3		Etre formé
30	7	23,3		Ancienneté
30	5	16,7		Disponibilité
30	3	10,0		Etre recommandé
30	1	3,3		Pas de réponse
30	4	13,3

Le tableau 04 illustre les points de vue des enquêtes pour le choix d'un chef de service comme suit :

·	Niveau d'étude		: 13 sur 30 soit 43,3% :	·
Avoir une expérience professionnelle	: 12 sur 30 soit 40,0% ;		·
Etre compétent	: 10 sur 30 soit 33,3% ;		·
Etre formé	: 7 sur 30 soit 23,3% ;		·
Ancienneté	: 5 sur 30 soit 16,7% ;		·
La disponibilité	: 3 sur 30 soit 10, 0% ;		·
Etre recommandé	: 1 sur 30 soit 3,3% ;		·
Pas de condition	: 4 sur 30 soit 13,3%.

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Tableau 05 : Les objectifs assignés aux responsables des services (selon les

enquêtes)

objectifs assignés	Effectif des Enquêtés	Réponses		%	bonne gestion des matériels
30	6	20,0		faire un travail de qualité
30	10	33,3		un Environnement meilleur de travail
30	2	6,7		Administration des soins
30	5	16,7		coordonner, superviser et organiser
30	3	10,0		tenir les outils de récoltes des donnés
30	2	6,7		Pas de réponse
30	6	20,0

De ce tableau 05, nous remarquons que 33, 3% des enquêtés ont comme objectifs « faire un travail de qualité » ; suivi de 20,0% pour « une bonne gestion des matériels », par contre 20% n'ont pas pu donner leurs objectifs : est-ce parce qu'ils ne savent pas ?ou simple négligence de compléter notre fiche d'enquêtés. Coordonner, superviser et organiser occupent 10% comme objectifs des enquêtés ; Afin 16.7% sont conscients qu'ils ont `'l'administration des soins comme objectif ; et que un environnement meilleur et tenir les outils des récoltes (fiches et registres) des données arrivent avec 6.7%.

III.3. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES

III.3.1.connaissance des tâches par nos enquêtes

Tableau 06 : Connaissance des tâches par nos enquêtés

Connaissance	Réponse		%	Oui
30	100		Non
0	0		Total
30	100

Au regard de ce tableau 06, il ressort que la totalité des enquêtés soit 100,0% connaissent leurs tâches au sein du service.

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III.3.2. description de taches selon les responsables Tableau 07 : Description des tâches selon nos enquêtés

Description des tâches	Effectif des Enquêtés	Réponses		%	Etablir l'horaire de service
30	19	63,3		Tenir les registres et les fiches des malades
30	18	60,0		Maîtriser le mouvement des malades
30	15	50,0		Soigner les malades
30	9	30,0		Organiser, coordonner, superviser les activités
30	13	43,3		Evaluer le personnel
30	5	16,7		Assure l'administration
30	3	10,0		Elaborer le plan d'action de l'hôpital
30	2	6,7

Le tableau 07 décrit les tâches des responsables de service au sein des hôpitaux comme suit :

Etablir l'horaire de service : 19 sur 30 soit 63,3% ;

Tenir les registres et les fiches des malades : 18 sur 30 soit60,0% ;

Maîtriser le mouvement des malades : 15 sur 30 soit 50,0% ;

Soigner les malades : 9 sur 30 soit 30,0% ;

Organiser, coordonner, superviser les activités : 13 sur 30 soit 43,0% ;

Evaluer le personnel : 5 sur 30 soit 16,7% ;

Assurer la police administrative : 3 sur 30 soit 10,0% ;

Elaborer le plan d'action de l'hôpital : 2 sur 30 soit 6,6%.

III.4.1.opinion des responsables

Tableau 08 : Opinion des enquêtés selon l'exécution de tâches

Exécution de tâches Fréquence %

Sans difficultés 11 36,7

Avec difficultés 19 63,3

Total 30 100

41

Au regard de ce tableau 08, il ressort que 19 responsables soit 63,3% exécutent leurs tâches avec difficulté contre 11 soit 36,7% qui n'ont pas de difficulté dans l'exécution

III.4.2.difficultés observées par les responsables dans l'exécution des tâches

Tableau No 9: Difficultés observées dans l'exécution des tâches des nos enquêtés

Difficultés	effectif des enquêtés	Réponses		%	Démotivation
30	26	86,7		Insuffisance des matériels
30	18	60,0

Dans ce tableau n° 09, nous avons observé les difficultés suivantes dans l'exécution des tâches des responsables : démotivation (86,7%) et insuffisance des matériels (60,0%).

III.5. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS AU SEIN DE SERVICE

III.5.1.type de communication au sein de service

Tableau 10 : Du type de communication au sein de service

	Effectif des				Type de communication
Enquêtés	Réponses	%		Verticale
30	24	80		Horizontale
30	21	70

Dans ce tableau 10, parmi 30 enquêtés 80% ont donnés une réponse dont dans leur service une communication verticale est utilisée contre 70% qui utilisent une communication horizontale.

III.5.2.nature de relation entre les chefs de service

Tableau No 11 : la nature des relations qu'entretiennent le personnel entre eux au sein de service.

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nature de relation Fréquence %

Très bien 6 20

Bonne 24 80

Total 30 100

Dans le tableau 11, nous voyons que dans plupart de service existant dans les institutions sanitaires en ville de Butembo, le personnel entretien une relation bonne dont 80%, contre 20% qui entretien une relation très bonne

III.7.FORMATION RECUE

Tableau 12 : Répartition des enquêtés selon la formation reçue au cours de leur

prestation

formation reçue Fréquence %

Oui 10 33,3

Non 20 66,7

Total 30 100

Il se dégage de ce tableau 12 que sur les 30 enquêtés 10 soit 33,3% ont reçu la formation au cours de leur prestation, contre 20soit 66,7% qui n'ont pas reçu de formation.

II.8. EXISTENCE DE CONFLITS

III.8.1. opinion des responsables des services sur l'existence des conflits Tableau No 13 : Opinion des enquêtés sur l'existence de conflits

Existence Fréquence %

Oui 27 90

Non 3 10

TOTAL 30 100

Au regard de ce tableau 13, il ressort que 27 sur 30 responsables soit 90,0% reconnaissent l'existence de conflits dans leur services contre 3 soit 10,0% qui pensent qu'ils n'existent pas de conflits.

43

III.9. LA DELEGATION DE CERTAINES TACHES

III.9.1. opinion des responsables sur la délégation de tâche

Tableau 14 : Opinion des enquêtés sur la délégation de certaines taches

Délégation Fréquence %

Oui 30 100

Non 0 0

Total 30 100

Au regard de ce tableau 14, il ressort que la totalité des enquêtés soit 100,0% délèguent leurs tâches.

Tableau No 15 : Opinion des enquêtés sur les différentes circonstances de la délégation des taches

différentes circonstances	Effectif des Enquêtés	Réponses		%	Maladie
30	18	60,0		Formation
30	14	46,7		Congé
30	20	66,7		autres raisons (deuil, réunion.)
30	20	66,7

Dans ce tableau n° 15 sur différentes circonstances de la délégation des tâches, sur 30 enquêtés 66,7% des réponses délèguent les taches lors de congé et autres raisons suivi de 60,0% pendant la maladie et 46,7%lors de formation. Conclusion la délégation des taches fait partie de la vie car le congé est un droit ainsi que la formation et la réunion.

44

QUATRIEME CHAPITRE IV : INTERPRETATION ET DISCUSSION DES

DONNEES

IV.1. PROFIL DES ENQUETES

IV.1.1. AGE ET SEXE

Au vu des résultats, 70,0% des enquêtés responsables de services des hôpitaux généraux de référence de Kitatumba et de Katwa sont de sexe masculin contre 30,0% de sexe féminin. Cette situation fait observer que le sexe masculin a la chance de devenir des responsables partant de la compétence et de l'expérience liées à la profession. Mais, le pourcentage occupé par les femmes se justifierait parfois suite à l'indisponibilité due aux travaux de ménage, soit simplement la peur d'assumer la responsabilité. La majorité des enquêtés ont l'âge supérieur ou égal à 35 ans ; cela pourrait se justifier par le fait que la responsabilité des chefs de service ne serait pas l'histoire de jeunes recrus ; car l'expérience s'acquiert avec l'âge.

IV.1.2. ANCIENNETE

L'analyse du tableau 02 montre que 36,7% des enquêtés ont une ancienneté dans leur poste de responsabilité de service variant de 1 à10 ans. Cela pourrait être dû aux nouveaux promus aux postes de responsabilité ; mais par contre, 20,0% des responsables de service ont une ancienneté de 11 à 15 ans. Cela pourrait être dû à leur ancienneté. En se basant sur la théorie de style de leadership selon la situation, ces responsables seraient capables de donner des instructions précises aux

⁴¹ HERSEY-BLANCHAR, K.H., Managerial of organisational echaviour utilising human Ressources, Engle wood cliffs, N-J, Prentrice-Hault, 1977.

45

subalternes, expliquer en détail ce qu'ils entendent de lui, dire quoi faire, où le faire, quand et comment le faire selon les idées de HERSEY et BLANCHAR.⁴¹

IV.1.3. NIVEAU D'ETUDE

Au vu du résultat trouvé dans le tableau 03, 63,3% des responsables de service ont le niveau d'étude de gradué (A1). Cela pourrait se justifier par la prédominance de service de soins à l'hôpital, qui seraient plus gérés par des infirmiers du niveau A1 ou gradué. Par contre, si nous observons, il n'y a que 16,7% des A2 (diplômés) et licence. Ce qui pourrait se justifier par leur ancienneté et leur expérience acquise au cours de leur vie professionnelle, qu'ils tiennent encore ces postes de responsabilité dans certains services au détriment des gradués.et enfin un spécialiste représentant 3,3%

IV.2.ORGANISATION DE SERVICE

A la lumière de nos analyses sur l'organisation structurelle (organigramme) de ces deux hôpitaux sur les personnels qui organisent le service montrent que dans les hôpitaux généraux de référence de Kitatumba et de Katwa ; le médecin superviseur vient en tête d'organisation de services de l'hôpital et qui sont supervisés par un médecin et/ou l'infirmier chef de service, qui s'occupe de soins réguliers des malades et à son tour supervisé par le directeur de Nursing, qui est le chef direct de tous les infirmiers oeuvrant à l'hôpital.

46

Tandis que le médecin directeur et l'administrateur gestionnaire s'occupent de la politique générale de gestion de l'hôpital en collaboration avec d'autres responsables.

De toutes ces considérations, il se dégage que l'organisation dans lesdits hôpitaux repose sur la division du travail qui est à la base de la création des postes de travail ; car celle-ci exige :

? La coordination des activités ;

? La définition de niveau de la hiérarchie ; et

? La participation de tous à la prise de décision

IV.3. CONDITIONS POUR ETRE CHEF

Selon les opinions de nos enquêtés, certaines conditions sont importantes pour devenir un chef de service telles que : Niveau d'étude avec 42,3%, suivi d'une expérience professionnelle avec 40,0% la formation, de la compétence à hauteur de 33,3% ; Etre formé, l'ancienneté, La disponibilité, Pas de condition, la recommandation, respectivement avec 66,6%. De ce qui précède, il se dégage que ces conditions orientent l'organisation de poste à pourvoir ; puis de performances requises. Il est vrai que le choix d'un chef de service peut se faire en évaluant la compétence en tenant compte de l'expérience professionnelle, la formation reçue.

IV.4. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES

La totalité des chefs de service dans les Hôpitaux Généraux de Référence Kitatumba et Katwa connaissent leurs tâches en 100,0%. Mais, l'exécution de ces tâches se réalise avec beaucoup de difficultés soit 86,7%, selon nos enquêtés. Cela serait lié à la démotivation à 86,7% et l'insuffisance des matériels à 60,6%.

47

Ces résultats confirment d'une part les idées d'Alex MCKENZIE, qui dans les tâches de l'administration, préfère créer les descriptions des postes à pourvoir.

Cette connaissance des tâches à 100,0% pourrait se justifier par les déclarations de J.G. MARCH et H.A. Simon⁴², selon lesquelles « les développements des théories des organisations de services permettent de comprendre le fonctionnement des organisations et des structures sociales comme système d'action de prévaloir les limites que tel ou tel système d'action impose à la volonté humaine ».

D'autre part, ces résultats infirment la correspondance avec l'idée d'Alex MACKENZIE, étant donné que, malgré la connaissance des tâches par les responsables, les difficultés observées sont liées à 86,7% à la démotivation ; or, celle-ci est l'une des fonctions nécessaires pour accompagner le processus de la mise en oeuvre des activités. Les difficultés peuvent rendre moins efficace la réalisation des tâches.

Au vu de nos résultats du tableau 07 qui décrit les tâches selon les responsables des Hôpitaux Généraux de référence de Kitatumba et Katwa; l'aspect d'organisation administrative, l'exercice de leadership et la conceptualisation de la pensée se résument par l'établissement de l'horaire de service à 63,3%, la tenue de registres et fiches des malades à 60,0%, la maîtrise des mouvements des malades à 50,0%, soins aux malades avec 30,0%, la coordination et la supervision des activités à 43,0%, l'évaluation à 16,7% pourraient se justifier partiellement aux trois dimensions d'Alex MCKENZIE. Ces résultats se justifieraient aussi par le fait qu'un manager doit veiller à ce que les activités de management se déroulent en fonction des objectifs dans les délais préalables fixés.

Le soin des malades qui correspond à la première activité qu'on doit réaliser dans les hôpitaux selon notre enquête, se justifierait dans l'humanisation de services

⁴²J.G. MARCH et H.A. Simon, Les organisations, Dunod, Paris, 1986.

48

de santé qui est perçu comme l'ensemble des actions sur les conditions matérielles et psycho-morales ayant pour but de réduire les stress et les craintes des malades en milieu de soins.

IV.5. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS

La communication est essentielle dans les entreprises car non seulement elle permet de fédérer autour d'un projet d'entreprise. Dans le tableau 10, 24 réponses soit 80% de nos enquêtes utilisent une communication verticale, cela s'explique du fait que dans un service on a une structure avec un meneur ou chef et des échelons intermédiaires jusqu'aux personnes de la base qui utilisent une communication verticale pour une meilleure harmonie de service et une bonne gestion, tandis que 70 utilisent une communication horizontale c'est-à-dire les subalternes collaborent entre eux, le chef(ou responsable) est là pour attendre seulement le résultat. Toutes ces deux méthodes sont bonnes dans le cas où la communication prend plusieurs réseaux, d'après MUKITO⁴³ . Dans une organisation une bonne communication montre directement qu'on a une bonne relation. Communication et la relation doivent véhiculer l'information descendante, ascendante et même transversale au sein d'une structure. . L'intérêt étant de faciliter la cohésion sociale, de faire adhérer l'ensemble du personnel à la politique générale de l'entreprise ; de prendre en considération les aspirations des individus et de décloisonner les différents services. Gary Ambroise⁴⁴ dit : « Pour bien communiquer dans une relation de face à face de type hiérarchique, il est donc important de comprendre qu'il existe dans cette relation, qu'elle soit

⁴³ Mukito walyuva, psychosociologie des organisations, Cours inédit, F.M., L2

S.P., UOR, 2011-2012

⁴⁴ Gary Ambroise http://www.blog.tous-les-secrets.fr

49

formelle ou informelle, une sorte de « contrat » de services reposant sur la reconnaissance du statut, et la connaissance de la fonction de chaque locuteur ».

IV.6. LA FORMATION RECUE

Il se dégage de ce tableau12 que sur les 30 enquêtés 10 soit 33,3% ont reçu la formation au cours de leur prestation, contre 20soit 66,7% qui n'ont pas reçu de formation.la formation est l'une des choses nécessaire dans la vie d'un scientifique car elle permet une amélioration et augmentation de connaissance et expérience. Dans notre enquête nous avons trouvé seulement 33,3% de nos enquêtés qui ont reçu la formation, contrairement au 66,7% qui n'ont pas reçu la formation

IV.6. EXISTENCE DES CONFLITS

Pour ce qui est de conflits internes, en se référant au tableau 10 ; 27 responsables soit 90,0% reconnaissent l'existence de conflits dans les services, contre 3 soit 10,0% qui pensent qu'ils n'existent pas de conflits.

Cela se justifierait par le fait que les dits hôpitaux sont des grandes institutions sanitaires et sont composées de plusieurs structures comportant un nombre important du personnel. Ce dernier est soumis à un certain style de commandement, à certaines conditions de travail, à une certaine répartition des tâches. Cela se justifierait aussi par le fait que le problème des conflits est général et inhérent à toute organisation.

50

De toutes ces considérations, N.coté, et al⁴⁵, disent que le conflit est une barrière qui empêche l'individu de réaliser son but ; s'il n'est pas résolu, on reste dans un état « d'animation suspendue ».

Alex MCKENZIE reconnaît dans sa dimension que le dirigeant a dans ses activités également l'arbitrage des conflits.

45 N.coté, et al, op cit.

51

CONCLUSION ET SUGGESTIONS

Nous voici au terme de cette étude intitulé Analyse de tâches des responsables de différents services organisés dans les hôpitaux généraux de la ville de Butembo selon la théorie d'Alex MACKENZI « cas des hôpitaux généraux de référence de Kitatumba et Katwa »

De ce fait, nous nous sommes posé des questions suivantes :

· La description des tâches des responsables et la réalisation de différents services sont-elles correctement mises en application selon le modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR Kitatumba et celui de Katwa ?

· Quels sont les facteurs en cause du non respect dans l'exécution de certaines tâches des responsables ?

De part ces questions, nous nous fixons des objectifs ci-après :

· Décrire les tâches de nos responsables de services organisées au sein des hôpitaux généraux de Kitatumba et Katwa, ainsi que les activités réalisées selon le modèle d'Alex MCKENZIE ;

· Déterminer la proportion de la réalisation des tâches selon cet auteur ;

· Dégager Les raisons qui sont liées au non respect de réalisation de certaines tâches par les responsables.

Les hypothèses émises sont les suivantes :

· Nous pensons que la description des tâches des responsables et la réalisation des services ne seraient pas correctement mises en application selon le modèle d'Alex MCKENZIE à l'HGR Kitatumba et celui de Katwa;

· Le manque de motivation et les conflits internes seraient à la base du non respect dans l'exécution de certaines tâches des responsables.

Pour récolter les données, nous avons recouru au questionnaire alors que l'analyse du contenu et le pointage nous ont permis de dépouiller les données.

A l'issu de nos analyses, les résultats suivants ont été observés :

52

· 100,0% des enquêtés connaissent leurs tâches, mais l'exécution de ces tâches se réalise avec beaucoup de difficultés, à hauteur de 86,7% sont liées à la démotivation et puis l'insuffisance des matériels à 60,6% ;

· 90,0% des enquêtés reconnaissent l'existence des conflits internes ;

· Les tâches sont décrites de la manière suivantes selon nos enquêtés :

o 63,3% : élaboration des horaires de services ;

o 60,0% : tenue de registres et fiches des malades ;

o 50,0% : maîtrise des mouvements des malades ;

· L'expérience professionnelle est la condition de choix d'un chef de

service à 40,0%.

o Etre compétent : 10 sur 30 soit 33,3% ;

o Etre formé : 7 sur 30 soit 23,3% ;

o La disponibilité : 3 sur 30 soit 10, 0% ;

o Ancienneté : 5 sur 30 soit 16,7% ;

o Niveau d'étude : 13 sur 30 soit 42,3% :

o Etre recommandé : 1 sur 30 soit 3,3% ;

o Pas de condition : 4 sur 30 soit 13,3%.

A la lumière de nos résultats, nous disons que la première hypothèse est nuancée c'est -à-dire on ne parvient pas à confirmer ni à infirmer par contre la seconde est confirmée.

Au vu de nos résultats, nous suggérons ce qui suit :

· A l'Etat congolais

De veiller au payement de bon salaire à ses agents et équiper ses hôpitaux.

· Aux autorités sanitaires

o D'assurer la formation continue ;

o D'affecter l'homme qu'il faut à la place qu'il faut ;

53

o De veiller à l'application des textes légaux et règlementaires relatifs à la santé.

? Aux responsables

o De respecter leurs tâches, malgré la démotivation, les conflits internes, car ils ont des obligations et des moyens de guérir ;

o De mettre en oeuvre la gestion et l'administration dans leurs services.

De ce qui précède, nous ouvrons une piste à quiconque voudra approfondir sa recherche dans ce domaine, en faisant une étude longitudinale.

54

BIBLIOGRAPHIE

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+CADIN. L et GUERIN. F, La gestion des ressources humaines, Edition Les topos, 2° Ed., paris, 2003.

+Chevrier Jacques, « La spécification de la problématique »in Recherche sociale (sous la direction de Benoît Gauthier), presse de l'université de Québec, Sillery, 1984.-Isabelle Hurault, Le Management International, éd. La découverte, paris 1998.

+Coté. N, et al. la dimension humaine des organisations, Morin, Montréal, 1994. +Diata BAILOU, Module de formation sur la gestion des ressources humaines Développement des ressources humaines pour la santé : plan stratégique 2000 - 2010. Septembre 1999

+Franck, Goble, l'Excellence dans le leadership, Editions un monde différent, Québec, 1982.

+GRAWITZ. M, Méthodes des sciences sociales, 2ème édition, Dalloz, Paris, 2001. +Hellriegel, D., et al. , Management des organisations, Edition de boeck, Bruxelles, 1992.

+MARCH G. et Simon H.A., Les organisations, Dunod, Paris, 1986.

+MICHAUD Y et. PIOTTE R, la Direction du personnel, Agence d'ARC, Québec, 1978. +Microsoft® Encarta® 2009. (c) 1993-2008 Microsoft Corporation

+MUCCHIELLI, Questionnaire dans l'enquête psychosociale et connaissance deproblème, ECF, Paris, 1971.

+ ROBBINS S et Delenzo D, Management, l'essentiel des concepts et des pratiques, 4 è édition, Nouveaux Horizons, Paris, 2006.

+ RONGERE, P., Méthodes des sciences sociales, 4ème éd.Dalloz, Paris, 1971. +TURGEON Bernard, La pratique du management, 2ème édition, Mc GRAW-Hill, Editeurs Montréal, 1989.

55

COURS

+ AMUDA, Management et organisation des services de santé, inédit,

F.M., L1 S.P., UNIBU, 2009-2010.

+ KANYAMANDA J, Management et organisation des services de santé,
inédit, F.M., L1 S.P., UOR, 2010-2011.

+ MUKITO, psychosociologie des organisations, inédit, F.M., L2 S.P,
UOR, 2011-2012.

+ MUTOMBO MUSAU, cours des questions spéciales de Management
(inédit), CEPROMAD 2006-2007.

+ WANANG'O L, Management à santé, inédit, F.M., G2 S.P., CUEB,
2008-2009

RAPPORT

+ Analyse de la situation des Ressources Humaines et de la Gestion des
Ressources Humaines. DRH / MSP. Septembre 2010, Niger

+ La productivité des RH dans le domaine de la santé : Définition,
mesure, importance de la mesure et public cible. Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé et la Michael Smith Foundation for Health Research. Robert g. Evans, David Schneider, Morris Barer. Octobre 2009

56

TABLE DES MATIERES

0. INTRODUCTION 1

0.1. PROBLEMATIQUE 1

0.2. HYPOTHESES 5

0.3. OBJECTIFS 6

0.3.1. Objectif général 6

0.3.2. Objectifs spécifiques 6

0.4. CHOIX ET INTERETS DU SUJET 6

0.5. METHODOLOGIE UTILISEE Erreur I Signet non défini.

0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL 7

0.7. SUBDIVISION DE TRAVAIL 7

PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS GENERALES 8

I.1. DEFINITION DES CONCEPTS DE BASE 9

I.1.1. Analyse 9

I.1.2. Tâche 9

I.1.3. Responsable 9

I.1.4. Organisation 9

I.1.5. Hôpital 10

I.1.6. Service 10

I.2.CONCEPTS DE L'ORGANISATION DE SERVICE 11

I.2.1. La division du travail 11

I.2.2. Le découpage 12

I.2.3. Etendue du pouvoir hiérarchique direct 12

I.3. ORGANISATION D'UNE UNITE DE TRAVAIL 13

I.3.1. Unité de travail 13

57

I.3.2. Conditions d'existence et d'efficacité 13

I.4. HUMANISATION DES SERVICES DE SANTE 14

I.4.1. Les grands axes de l'humanisation des services 14

I.4.2. Le séjour dans l'établissement des soins 15

I.4.3. Axes principaux d'évaluation de la qualité de services 15

I.4.4. Techniques d'humanisation 15

I.5. MANAGEMENT (Nicole) 16

I.6. Modèle de McKenzie 17

I.6.1. Etablir un plan 19

I.6.2. Administration 20

I.6.3. Organisation des services 21

I.6.5. Le leadership 22

I.6.6. La délégation 23

I.6.7. La gestion des conflits 24

I.6.8. Prise des décisions 28

DEUXIEME CHAPITRE : MATERIEL ET METHODE 30

II.1. DESCRIPTION DU MILIEU D'ETUDE 30

II.1.1. Situation géographique de l'hôpital général de référence Kitatumba 30

II.1.2. Situation géographique de l'hôpital général de référence de Katwa 30

II.2. MATERIEL ET METHODE 31

II.2.1. Population d'étude 32

II.2.2. Echantillon d'étude 32

II.2.3. Technique de collecte des données 33

II.2.4. Technique de traitement des données 35

II.2.5. Difficultés rencontrées 35

58

TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES		36
III.1. IDENTITE DES ENQUETES	36
III.1.1. SEXE ET AGE	36
II.1. 2. ANCIENNETE	37
III.1.3. NIVEAU D'INSTRUCTION	37
III.2 CONDITIONS POUR LE CHOIX D'UN CHEF DE SERVICE	37
III.3. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES	39

III.4. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS AU SEIN DE SERVICE

	41
III.6.FORMATION RECUE		42
II.7. EXISTENCE DE CONFLITS	42
III.8. LA DELEGATION DE CERTAINES TACHES	43
QUATRIEME CHAPITRE : INTERPRETATION ET DISCUSSION DES DONNEES		44
IV.1. PROFIL DES ENQUETES	44
IV.1.1. AGE ET SEXE	44
IV.1.2. ANCIENNETE	44
IV.1.3. NIVEAU D'ETUDE	45
IV.2.ORGANISATION DE SERVICE	45
IV.3. CONDITIONS POUR ETRE CHEF	46
IV.4. DESCRIPTION ET CONNAISSANCE DES TACHES	46
IV.5. LA COMMUNICATION ET LA NATURE DES RELATIONS	48
IV.6. LA FORMATION RECUE	49
IV.6. EXISTENCE DES CONFLITS	49
CONCLUSION ET SUGGESTIONS		51
BIBLIOGRAPHIE		54

59

ANNEXES