2.2.2.2 Les outils de management stratégique
L'efficacité de la mise en oeuvre d'une
stratégie passe par la mise en place d'un système de pilotage,
sans quoi il ne peut y avoir de véritable engagement dans la RSE. La
mise en oeuvre d'un système de pilotage de la RSE comporte des
défis ; tout d'abord parce que les outils restent encore largement
à construire ; ensuite parce qu'ils sont mis en place par des
hommes marqués par les logiques de performance économiques et
financières. Toutefois, la démarche traditionnelle de
contrôle de gestion peut être conservée tout en faisant
évoluer des outils existants.
Les principaux outils : balanced scorecard et
management des risques
Les deux principaux types d'outils sont les tableaux de bord
et le management du risque.
Avec le balanced scorecard est menée une tentative
d'instrumentalisation du management de la RSE. Cet outil permet
d'intégrer au pilotage d'autres dimensions que la dimension
financière. Un des derniers développements autour de cet outil
concerne l'axe « développement durable » qui lui a
été ajouté.
Le management des risques constitue un outil important de
management de la RSE dans la mesure où, même si la dimension
économique reste prédominante dans l'entreprise, le social et
l'environnemental peuvent engendrer des risques financiers à plus ou
moins long terme.
Autres outils
Le pilotage du capital intellectuel fait également
partie du management stratégique de la RSE. Le capital humain s'appuie
sur les compétences, la motivation, les capacités d'adaptation et
d'innovation du personnel. Le capital structurel porte sur les relations avec
les parties prenantes, l'organisation du travail, les procédures, la
culture et le potentiel d'innovation. Le capital intellectuel, qui comprend
à la fois le capital humain et le capital structurel, est
considéré comme un facteur majeur de création de valeur et
est, à ce titre, un outil de management stratégique de la RSE.
Ainsi, les entreprises suédoises ont instrumentalisé ces concepts
pour les piloter. La généralisation de cet outil reste toutefois
complexe.
Autres éléments utilisés pour le
management stratégique de la RSE
Aujourd'hui, il n'existe pas véritablement de mesure de
la performance globale, souvent parce que les différents outils sont mal
intégrés au sein de l'entreprise. Cette incohérence des
outils est liée à l'incontournable incohérence des
demandes des différentes parties prenantes. Ainsi, la mesure de la
performance globale reste souvent dans les discours. C'est un axe pourtant
important en matière de pilotage de la RSE puisqu'il permet notamment
d'intégrer les performances sociales, environnementales à la
performance financière.
Structures et procédures conditionnent les
modalités de prise en compte de la RSE. Les entreprises mettent en place
des moyens pour la mise en oeuvre de la RSE, notamment la fonction
développement durable (rôle fonctionnel tourné vers
l'extérieur ou vers la recherche d'opportunités
stratégiques). Les dénominations et les rattachements
hiérarchiques diffèrent d'une entreprise à l'autre. Ces
changements organisationnels traduisent les objectifs poursuivis par
l'entreprise, révélateurs de la nature de l'engagement pris en
matière de RSE. Ils sont également révélateurs de
la conception de la RSE. Après la mise en place des moyens, la question
de l'influence et du fonctionnement de la fonction développement durable
par rapport au reste de l'entreprise reste largement posée ; la
mise en place des comités permet en partie d'y répondre. Enfin,
les procédures impactent la manière dont la RSE est mise en
oeuvre et participent à la cohérence des différents
objectifs de l'entreprise (logique de fixation des limites de l'action).
Le management de la RSE prévoit une dimension de
dialogue avec les parties prenantes. Cette dimension peut bouleverser les
modalités d'exercice des relations sociales et de la gouvernance
d'entreprise. Cette ouverture vers de nouvelles parties prenantes ne satisfait
pas les syndicats, même si le principe de concertation n'est pas
contesté, ni par ces derniers, ni par les ONG. Les problématiques
liées au dialogue avec les PP sont au nombre de 3 : identifier et
choisir les PP ; définir les structures d'information et de
concertation ; définir les modèles et les règles de
discussion. Des espaces de concertation sont créés à un
niveau plus global pour répondre à ces questions.
Les entreprises passent à des réalisations
concrètes tout en maintenant le même type d'outil que ceux du
contrôle de gestion. Des organismes avancent pour améliorer toutes
ces initiatives, notamment à travers la standardisation des outils
| 
