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Le migrant africain du grand- Lyon. L'" agir " social et économique à  construire. Enjeux, discours d'acteurs, pratiques, stratégies et cadres d'intégration, de mobilisation et valorisation des compétences des migrants sub- sahariens de l'agglomération lyonnaise

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par Issopha NSANGOU
Université Paris 1 Panthéon- Sorbonne  - Master 2 Pro en ingénierie du développement social  2012
  

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3. Déficit et Solutions de développement des compétences

Les causes des lacunes en matière des compétences au sein d'une organisation associative ou une entreprise, eu égard aux activités à réaliser et des résultats à atteindre, peuvent se rapporter selon les situations à :

- la non-identification et la non-mobilisation des acteurs individuels et collectifs qui en disposent, pour toutes sortes de raisons;

177 Daniel Held et Jean-Marc Riss: « Le développement des compétences au service de l'organisation apprenante », Employeur Suisse, n°13, 1998. Les approches évoquées sont:

- Approche basée sur les savoir-faire

- Approche basée sur les connaissances, le savoir

- Approche basée sur les comportements

- Approche intégrant les savoir, savoir-faire et savoir-être

- Approche basée sur les « compétences cognitives »

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- l'écart important entre les niveaux des compétences attendues et les compétences disponibles;

- Le manque des savoirs: que l'on peut exprimer par la formule « je n'ai jamais fait cela, ni même abordé la question », ce que nous avons souvent entendu au cours de notre enquête concernant les pratiques d'accueil et d'intégration formelle des migrants par les associations des migrants subsahariens ;

- Le comportement indispensable non acquis eu égard au contexte économique, culturel et social: difficulté d'adaptation aux règles et normes de management, d'organisation, le déficit de la culture du contrat et de la parole donnée, la non-maîtrise des procédures;

- Le déficit personnel plus profond: la peur d'aborder les conflits par exemple ou de sortir du connu, de sa zone de confort, la faible tendance à la prise de risques, à l'élargissement de son horizon opérationnel, partenarial, social ...)178

Aussi, dans l'optique de maîtriser son activité, des mesures spécifiques et individualisées peuvent-elles permettre de développer les compétences manquantes des acteurs associatifs, au sein ou à l'extérieur du réseau, pour chaque action ou groupe d'actions:

- Améliorer les savoirs généraux, spécifiques et pratiques, la connaissance: pour en revenir à notre étude, il peut s'agir de donner accès aux acteurs, par la formation ou les sessions d'information collectives, à l'ensemble des renseignements (bien informationnel) dont il vaut mieux disposer pour agir plus efficacement dans un contexte qui apparait fortement concurrentiel. Ce sont entre autres données:

· Les dispositifs législatifs et opérationnels des politiques d'intégration et d'insertion au niveau national et leur déclinaison au niveau local,

· les publics, les champs d'intervention et zones géographiques prioritaires au sein du périmètre départemental d'action,

· les marchés des subventions publiques et privées et former à la pratique d'une veille stratégique (internet, presse, journal officiel, etc.) pour être au fait quand il y a lieu de l'ouverture des marchés publics à tous les échelons administratifs : commune, département, région, État, Europe, fondations, mécénat, etc. ;

· les problématiques et profils socio-économiques et culturels des publics cibles (migrants jeunes, âgés, femmes, résidants des quartiers prioritaires de la politique de la ville, etc.) ;

· les associations partenaires de l'État qui constituent la concurrence au niveau local, régional et national;

· les méthodes et procédures efficientes de réponse aux appels d'offres et appels à projet, de même que les process de montage , suivi et évaluation et optimisation de l'efficacité des projets d'insertion en direction des migrants dans le Grand Lyon;

· L'identification des acteurs clés (associations, entreprises, institutions, particuliers) pour construire des partenariats stratégiques gagnant-gagnant sur le long terme.

- Développer et renforcer les savoir-faire c'est-à-dire les méthodes appliquées pour la gestion d'un projet, la maîtrise des procédures institutionnelles et techniques, les recours aux expertises externes, les techniques de management, d'encadrement;

- Améliorer et gérer au mieux les savoir-être: les comportements individuels et collectifs, la motivation des membres de la communauté, la valorisation des ressources humaines, les « bonnes ou mauvaises raisons » qui poussent à agir ou pas;

- Détecter et tirer parti du potentiel intellectuel et personnel des acteurs au sein de l'organisation. Ce point peut faire référence par exemple à la manière d'aborder les sujets et leurs enjeux (concepts, analyses et stratégie à mettre en oeuvre...) et les problèmes concrets (adaptation aux situations nouvelles, équilibre personnel, valorisation, image et estime de soi...)

178 Daniel Held et Jean-Marc Riss, idem.

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Ainsi, lorsque ces déficits sont comblés et le degré de maîtrise de l'activité dépasse les attentes, il peut en résulter « des « réserves » de compétences, qui peuvent être utilisées pour d'autres projets ou missions, ou pour former d'autres collaborateurs »179.

Cependant, pour agir dans ce sens, encore faut-il que les acteurs cibles des actions du développement des compétences le veuillent. Le vouloir-agir est d'autant plus essentiel que les associations subsahariennes du Grand Lyon ont adopté quasiment toutes un modèle économique reposant essentiellement sur le bénévolat. Parmi toutes celles que nous avons enquêtées et ayant consulté différents supports répertoriant les associations qui salarient dans le Rhône, seule le COSIM salarie une très infime parti de son personnel.

Cela étant, le désir de combler un déficit de compétences relatives à une activité donnée ne peut émaner que du bénévole lui-même si cette initiative entre en résonnance avec ses objectifs professionnels ou personnels et si ceux-ci sont en adéquation avec ceux de l'organisation. L'initiative peut aussi résulter d'une action de l'organisation elle-même qui va amener le bénévole à améliorer ses compétences par la valorisation des atouts exprimés et non-exprimés, du potentiel (ses capacités virtuelles) de ce dernier, ou encore en lui confiant des responsabilités plus importantes.

Le développement des compétences individuelles s'accompagne d'une amélioration des compétences de l'équipe (salariés et/ou bénévoles) sur laquelle repose l'organisation associative; l'équipe étant vue ici non plus comme une somme de compétences individuelles disponibles, mais comme une « dynamique créée par des individus, aux profils variés, mobilisés par le fait de réussir ensemble un projet, une mission». Et dans la perspective du développement des compétences de l'équipe, HELD et RISS déjà cités estiment qu'il faut:

« (&) obtenir l'adhésion de tous par rapport à la mission et aux objectifs, valoriser au mieux les complémentarités, par rapport à l'ensemble des activités à remplir dans le cadre de l'équipe, clarifier les règles du jeu, pour favoriser un feedback permanent, source de progression pour chacun. Connaître les profils individuels de chacun (compétences, potentiels et objectifs) se révèle alors essentiel pour la dynamisation des équipes. La performance des organisations en profitera directement ».

L'organisation elle-même n'échappe pas à cet impératif du renforcement des compétences dès lors qu'elle vise la performance, la pérennité et la participation de toutes les parties. En orientant l'organisation vers une politique de développement permanent des compétences, les migrants feraient alors de l'association un espace de construction et de génération du capital humain en même temps que de la construction et la reconnaissance identitaires. En somme l'acquisition des compétences supplémentaires est un avantage collatéral, un effet intentionnel qui va apporter à la structure associative des ressources complémentaires pour l'atteinte de ses objectifs. C'est par cet investissement massif et permanent sur le développement humain qu'une organisation dite « apprenante » définit les conditions de la performance.

En résumé, la mobilisation des compétences des migrants en vue contribuer à la construction de l'agir social et économique des immigrés en France et donc d'accompagner le processus pour une intégration réussie, implique de prendre en compte les Hommes, les Moyens de l'action et le Contexte de l'action, tryptique qui rejoint la triple dimension qui fonde l' « agir » : le savoir-agir, le vouloir-agir et le pouvoir-agir.

Les associations des migrants subsahariens du Grand Lyon sont-elles motivées agir dans le sens de leur pleine participation aux actions publiques et privées d'accompagnement des immigrés à l'insertion socio-économique ? Si oui, disposent-elles des savoir-faire opérationnels pour ce faire? Dans quelle mesure peuvent-elles agir en matière par exemple des mobilisations des ressources financières, relationnelles, cognitives, institutionnelles, culturelles dont pourraient disposer leurs pairs au niveau local ? Et comment agissent-elles en ce sens précisément.

179 Daniel Held et Jean-Marc Riss, idem.

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"Qui vit sans folie n'est pas si sage qu'il croit."   La Rochefoucault