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Attractivité territoriale et stratégies de localisation des entreprises industrielles dans les collectivités territoriales de la région du centre au Cameroun


par Marius Trésor MENGUE OYONO
Université de Yaoundé 2 - SOA - Master 2 en Economie du Territoire et de la Décentralisation 2015
  

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II.2. Les stratégies de localisation des entreprises industrielles

Le choix d'une zone d'implantation dépend, comme l'on vient de le voir d'un grand nombre de facteurs qui ont été dans leur grande majorité étudiés dans des travaux académiques. C'est ainsi que l'économie industrielle a très tôt tenté d'expliquer la localisation des firmes, le marketing quand-à lui, a cherché l'emplacement idéal des commerces, la sociologie s'est penchée sur la constitution de réseaux, etc... Malgré une multitude de travaux, la prise en compte de la concurrence et de la transnationalisation, en tant que stratégies de localisation des firmes industrielles, reste encore marginale.

II.2.1. Les stratégies de localisation vis-à-vis de la concurrence

Le nombre d'options par rapport à la concurrence apparaît limité, puisque seulement deux stratégies de localisation sont envisageables : la proximité ou l'évitement (S. Liarte, 2006). Ces deux stratégies permettent d'atteindre des objectifs différents pouvant être de nature pacifique ou agressive. Mais, si le nombre de stratégies est réduit, la situation n'en est pas simple pour autant. Les entreprises de distribution possèdent rapidement un grand nombre d'unités dans leur réseau. La situation n'est donc plus binaire (proximité ou éloignement). Des stratégies mixtes apparaissent puisqu'une proportion du réseau peut être implantée à proximité des concurrents alors qu'une autre proportion peut se retrouver isolée. C'est ainsi qu'un réseau de distribution peut, par exemple, conduire une stratégie coopérative sur une zone géographique et une stratégie plus agressive dans une autre. Enfin, les différents réseaux de distribution se trouvent dans une situation d'interdépendance (Baumard, 2000) qui intensifie et accélère les relations concurrentielles. Entrainant donc le fait que, les implantations des uns vont avoir une influence sur celles des autres.

Ainsi, Les stratégies de localisation des entreprises industrielles vis-à-vis de la concurrence sont très peu nombreuses et très simples. Les enseignes peuvent choisir pour chacune de leurs unités entre un emplacement isolé ou proche de la concurrence. L'isolement traduisant une volonté d'évitement alors que la recherche de proximité pouvant être synonyme de coopération ou d'affrontement.

i. L'évitement comme stratégie de localisation

Le premier objectif pour le réseau de distribution désirant implanter une nouvelle unité, une fois le territoire et le marché cible pénétrés, est de demeurer dans la compétition. Il est important de ne pas provoquer ou d'initier une attaque frontale avec les différents adversaires, car si elle intervient trop tôt, elle peut s'avérer fatale. De plus, opter pour une localisation différente de celles de ses concurrents permet de se différentier. En effet, dans le cas particulier de la localisation, où chaque consommateur n'accorde pas la même préférence à un lieu géographique, il s'agit de différenciation spatiale.

L'éloignement géographique est également l'occasion de conquérir en premier un territoire. Cette situation engendre des effets positifs qu'un nouvel entrant doit exploiter s'il veut s'imposer comme un véritable acteur du secteur dans lequel il évolue. Le pionnier peut, en arrivant le premier sur un marché géographique, ériger des barrières à l'entrée à travers la maîtrise d'un leadership technologique. Le pionnier bénéficie également d'avantages liés au comportement des consommateurs puisqu'il capte environ l'ensemble de leur demande. Le changement a un coût pour les individus, ce qui a pour conséquence de les rendre réfractaires à tout changement de point de vente. En présence de coûts de changement, les suiveurs doivent investir des ressources supplémentaires afin d'attirer les clients.

Un autre avantage de l'isolement géographique est de permettre d'occuper le premier les « meilleures » positions et ainsi mettre en place une stratégie de préemption. En concentrant des capacités de production ou de distribution excédentaires sur un segment de population particulier, une entreprise peut de ce fait dissuader la concurrence de pénétrer ce marché.

ii. Les bénéfices de la proximité géographique

Marshall (1920) a très tôt souligné l'importance de certaines économies externes qui engendrent des effets d'agglomération des industries (comme concentration géographique, l'on peut citer : les districts marshalliens, les technopôles et les pôles de compétitivité). Les économies d'agglomération (Weber, 1929) naissent du partage des infrastructures entre les firmes (transport, communication, etc.) et de la création de synergies positives par la coopération entre entreprises. Une multitude de travaux empiriques a montré l'existence de ces phénomènes d'agglomération à travers l'étude de nombreuses régions spécialisées dans un domaine particulier (Italie du Nord, Sillicon Valley, Sillicon Glen, Route 128, etc.). Même si les facteurs générateurs d'économies d'agglomération peuvent différer, ce qui a été vérifié pour la localisation des firmes industrielles, l'a également été pour les commerces.

L'agglomération géographique est réductrice d'incertitude tant pour les firmes que pour les consommateurs (Weber, 1972). Pour les entreprises, le regroupement fournit, pour les entrants les plus récents, des informations sur la faisabilité de leur projet et sur l'existence de la demande par l'observation des firmes établies. Le regroupement géographique permet également de réduire le coût de recherche d'informations pour le consommateur. Du fait du principe de l'effort minimum (Zipf, 1949), les consommateurs vont privilégier les zones où l'offre est concentrée. Les individus peuvent également regrouper leur visite et se déplacer qu'une fois afin de minimiser leur coût de transport par achat.

Dans les industries de commerces, il existe des externalités positives inter magasins (parfois appelées externalités de demande) qui permettent un accroissement du chiffre d'affaires (Fujita et Thisse, 2002). Le regroupement commercial génère une consommation plus importante qui se répercute sur l'ensemble des magasins.

iii. Stratégie de syntèse

Il apparaît clairement que deux stratégies de localisation sont envisageables : la proximité ou l'éloignement. Ainsi, deux forces opposées régissent les relations entre unités des différents réseaux de distribution. Les entreprises doivent arbitrer afin d'aller dans le sens d'une des forces et ce pour chacune des unités composant le réseau.

Tableau 15 : Les stratégies de localisation des entreprises

Source : Sébastien Liarte (2006)

L'existence de ces deux forces opposées conduit les entreprises à hésiter entre le regroupement géographique et l'éloignement. Les entreprises multi-unités n'optent que très rarement pour une stratégie pure. Il s'agit en fait de trouver le bon équilibre entre proximité et éloignement. Une proportion du réseau de distribution est située à proximité des unités adverses alors qu'une autre partie est isolée.

Le choix d'une stratégie par une entreprise dépend essentiellement de sa part de marché, du nombre de ressources dont elle dispose et de sa légitimité. Or, ces trois éléments dépendent en fait de la taille du réseau. Le chiffre d'affaires et le résultat étant quasiment identiques d'une unité à une autre, plus une entreprise possède d'unités par rapport à ses concurrents, plus elle détient de ressources et plus sa part de marché est importante. Il en est de même pour la légitimité puisqu'elle est accordée aux entreprises les plus visibles, et celles ayant un pouvoir de négociation le plus fort avec les différents acteurs du marché.

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