Memoire Online - Intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises

Comme dit antérieurement, l'IE est l'arme maîtresse du management stratégique de l'entreprise au sens où celui - ci a pour but d'appréhender l'entreprise dans le cadre de son environnement, en relation avec ses ressources et compétences internes, ainsi qu'avec les attentes et influences des groupes d'intérêt. Le management stratégique permet ainsi d'avoir une vision globale du marché et des opérateurs, et d'expliquer le fonctionnement des organisations en considérant les jeux de pouvoir des acteurs individuels et collectifs que n'épuisent pas des stratégies rationnelles.

Le management stratégique (M.S) est une nouvelle donne et preuve de l'évolution du management. Il prend en compte toutes les techniques de gestion qui ont fait leur preuve comme la comptabilité générale et analytique, le contrôle de gestion, les techniques des ratios, les statistiques, l'analyse financière, la recherche opérationnelle etc., mais s'appuie plus sur le développement exponentiel des technologies de l'information et de la communication ainsi que sur les méthodes de

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gestion proactive et prospective. Le MS s'intéresse essentiellement aux missions stratégiques de l'entreprise.

Aujourd'hui, dans la littérature en management stratégique, il existe un large consensus pour affirmer qu'un avantage concurrentiel pérenne s'appuie sur un système de management intelligent au sein de l'entreprise, au sens où SIMON (1980) parle de comportement ou de système intelligent, capable de s'adapter à un environnement complexe. L'entreprise s'appréhende comme un système collectif de traitement de l'information pour la prise de décision et organise la connaissance pour l'action.

Des auteurs comme KOENIG (1990) soutiennent que la veille stratégique se rattache au management stratégique dans le sens où il le définit ainsi : le management stratégique consiste à mobiliser, combiner et engager des ressources à des fins d'efficience, d'efficacité et de réduction d'incertitude. Pour ce faire l'organisation doit mobiliser de nombreuses ressources et s'attacher plus spécifiquement au management des individus. Les auteurs en management stratégique mettent en avant la nécessité d'un processus de veille stratégique pour les organisations. Le tableau ci-dessous illustre la position de certains de ces auteurs :

PORTER (1982)	D'un point de vue défensif, il est possible de raccourcir les délais de perception (d'une menace) en disposant d'un système de surveillance de la concurrence qui rassemble en permanence les données émanant de la force de vente sur le terrain
THIETART (1984)	L'un des points clés d'une formulation efficace de la stratégie est le développement et l'utilisation d'un système de surveillance de l'environnement concurrentiel
ANSOFF (1989)	Ce qu'il nous faut, c'est une méthode permettant une activité de renseignement permanente et le diagnostic des situations dans lesquelles il importe de prendre des décisions stratégiques
Equipe du STRATEGOR (1991)	La vigilance ou surveillance active de l'environnement est un élément crucial de la décision stratégique. Elle est la base de la reconnaissance des problèmes

Pour certains auteurs le M.S. peut faire intervenir le management par processus et le mangement par projet mais a comme pilier essentiel la planification stratégique.

C'est un processus en neuf étapes intégrant planification, implémentation et évaluation. A elle seule, la planification stratégique regroupe les sept premières étapes, les deux suivantes restant néanmoins indispensables pour obtenir un résultat

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satisfaisant. Dans ce processus, les membres d'une organisation doivent commencer par identifier la mission, les objectifs et les stratégies actuelles de cette dernière. A travers sa mission stratégique, toute organisation expose ses fins ainsi que les activités auxquelles elle se prête (étape1), puis le management doit par conséquent analyser son environnement (étape 2). Cette deuxième étape prend fin lorsque le management a une vision précise de ce qui se passe autour de l'organisation et des tendances pouvant avoir des répercussions sur ses activités. Ce qui implique une veille à tous les niveaux et une analyse de l'environnement.

Au terme de cette analyse, le management se doit d'évaluer les données en termes d'opportunités (stratégiques) à exploiter et de menace à affronter (étape 3). L'étape 4 consiste à oublier l'extérieur pour observer l'intérieur de l'organisation, à savoir évaluer les ressources internes dont elle dispose Ó compétences des effectifs, trésorerie, capacité à développer des produits innovants, perception par la clientèle de l'image renvoyée et de la qualité des produits et services proposés. A l'issu de cette étape, les ressources internes telles que le capital, les compétences du personnel ou brevets doivent être très clairement recensées, tout comme les fonctions des départements formation, marketing, comptabilité, ressources humaines, R&D ou systèmes d'information. Toutes ces ressources ou capacités représentent des forces stratégiques), parmi lesquelles la compétence clé va garantir l'avantage concurrentiel.

L'absence de certaines ressources ou de l'existence d'activités pour lesquelles une organisation n'est pas efficace, correspondent à des faiblesses (stratégiques aussi). L'étape 5 concerne principalement l'assimilation de la culture d'entreprise et l'évaluation des forces et faiblesses qu'elle présente. Apres, on passe à une opération qualifiée de SWOT (cf. Point II.1.3.4) car mettant en commun les forces ( Strenghts), les faiblesses ( weaknesses), les opportunités (opportunities ) et les menaces (Threats) afin de trouver un créneau à exploiter. Au terme de cette analyse, l'organisation repense sa mission et ses objectifs (étapes 6) en se demandant s'ils sont réalistes et s'ils ont besoin d'être modifiés. Tous les niveaux de l'organisation ont besoin de stratégie (étape 7). Pour ce faire, le management en élabore plusieurs avant de choisir celle s'adressant à chaque niveau et annonçant la meilleure exploitation des ressources et opportunités à disposition dans l'environnement. Une fois les stratégies formulées, l'avant dernière étape (8) du processus consistera à les mettre en oeuvre. Enfin, les résultats doivent être soumis à l'évaluation (étape 9) pour savoir à quel point les stratégies ont - elles porté leurs fruits ? Quelles rectifications éventuelles s'imposent - elles ? Dans la figure qui suit, on retrouve le condensé du processus de management stratégique.

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Mettre en

oeuvre

Evaluer les

résultat

Analyser l'environneme

Identifier

les Possibilités

Le management stratégique est le mode de pilotage le mieux adapté à cette nouvelle donne économique. Les entreprises deviennent plus que jamais ouvertes sur l'extérieur, ce qui oblige les gestionnaires à monter des stratégies et des mécanismes pour trouver une adéquation entre les facteurs externes et internes, A ce titre, l'information constitue le nerf de la guerre. L'organisation pyramidale, le pouvoir hiérarchique des managers ne sont plus adaptés à cette évolution. Les entreprises sont soumises à une double contrainteÓ elles doivent chercher les informations porteuses de sens, dans leur environnements et émettre l'information susceptible d'influencer ces mêmes environnements.

Dans un monde désormais régi par les lois du chaos et du néo - darwinisme économique, la gouvernance des entreprises ne peut plus se contenter d'intuition ou de la pérennité des modèles traditionnels de mangement. En particulier, ce débat émerge avec acuité, surtout avec l'émergence de toutes ces nouvelles pratiques managériales et concepts nouveaux d'organisation et de stratégie telsÓ Le management de l'information , l'organisation transversale, l'organisation apprenante, les stratégies émergentes, la gestion stratégique , la gestion par les processus. Bref, toutes les nouvelles formes organisationnelles induites par une culture informationnelle dont les nouvelles technologies de l'information et de la communication jouent un rôle de levier et l'intelligence économique en est la colonne vertébrale.

Quant au management des ressources technologiques, ce courant est celui qui regroupe pour une large part les travaux de « management technologique ». L'objet à gérer est ici la ressource technologique qui fait partie du portefeuille à rationaliser. Le travail le plus emblématique et le plus systématique de ce courant est

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né celui de Jacques Morin (1985, 1986, 1989). Celui-ci met en avant six fonction clé qui serait celle de management de ressource technologiques :

L'inventaire du patrimoine technologique de l'entreprise, l'évaluation, l'optimisation, l'enrichissement (par acquisition ou développement interne), la surveillance (ou veille technologique) et la sauvegarde des ressources technologiques. Fonction transversale à l'ensemble de l'entreprise, ce volet du management stratégique permettrait d'anticiper les éventuelles ruptures technologiques, et d'adopter des stratégies former a partir du potentielle technologique de l'entreprise.

Ces approches ont un point commun : Elles se concentrent sur des artefacts technologiques où des compétences que les gestionnaires vont devoir rationaliser. Des façons de très caractéristique dans le cas de NTIC, la technologie est un objet univoque que l'utilisateur peut interpréter de façon limitée. Elle permet d'effectuer certaines opérations, est d'une façon générale, correspond a des capacités nouvelle pour l'organisation, que se soit en matière de traitement de l'information, d'échange des données, des communications, où d'automatisation du processus de gestion.

On pourrait rapprocher cette conception de la pensée stratégique que C. DEJOUX (1997) qualifie de classique par opposition au courant s'appuyant sur la « théorie des ressources >>. De façon générale, PORTER et MILLAR (1985) affirment qu'il aurait cinq manières d'utiliser la technologie informatique comme avantage concurrentiel :

- en changeant la nature de la compétition (cf. les forces concurrentielles et structure du secteur),

- en créant un avantage concurrentiel (des coûts oil des différenciations),

- en modifiant l'étendue concurrentielle,
- en développant des nouvelles activités.

Ici, la technologie informatique est une variable qui doit permettre d'atteindre le plus grand avantage concurrentiel possible, un élément qui peut être intégré dans la chaîne de valeur (PORTER, 1986). Le stratège va devoir suivre la courbe de vie de la technologie, gérer les éventuelles discontinuités (FOSTER, 1982 ; 1986 ; PORTER, 1986 ; CHRISTENSEN et ROSENBLOOM, 1998), évaluer « l'espace de compétence >> de l'entreprise et d'une façon générale, voir en quoi les outils disponible sous le marché ou développables par l'entreprise peuvent aider celleci a se différencier des concurrents, ou a obtenir des coûts inférieurs. La technologie en tant que telle est considérée comme un actif stratégique (HAMILTON, 1997).

Mettre au point un dispositif de l'IE ou opter pour le mangement stratégique pour le pilotage de son organisation exige des investissements colossaux en termes d'énergie, du temps, de l'argent, des compétences, d'expertise et le recours à des

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moyens les plus divers pour affronter l'intensification de la compétition économique et l'accélération des mutations de l'environnement des affaires. Force est de constater que la prise en compte de cette réalité n'a pas la même amplitude dans tous les pays du monde et chez tous les opérateurs économiques, particulièrement dans nos pays africains comme les lignes qui suivent le démontrent assez suffisamment.

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Section II : Management stratégique.