Intégration de l'intelligence économique dans les pratiques managériales des entreprises congolaises

Section 3Ó Les Entreprises Africaines Face a L'IE

La particularité de cette section du second chapitre de cette étude est de scruter un peu la situation socio-économique, les cultures et comportements organisationnels des entreprises évoluant sur le continent africain pour chercher à comprendre pourquoi ces entreprises ne parviennent toujours pas à s'adapter aux mutations récentes de l'économie mondiale et que peut apporter l'IE ! Ici, nous considérons le continent africain et la République Démocratique du Congo comme un ensemble homogène.

I.3.1. Contexte socio- économique

La mondialisation et l'internationalisation des marchés ont bouleversé la dynamique économique des pays africains, qui ne savaient déjà pas se remettre de différents contextes des crises économiques provoquées par des guerres, coup d'Etat, conflits sociaux, pillages, politiques irresponsables... qui ont émaillé l'histoire du continent africain depuis les années soixante. Ce qui a même poussé l'écrivain et politicien béninois Joseph KIZERBO (2002) à se poser la question de savoir si l'Afrique allait où quarante deux ans après les indépendances.

En effet, la crise socio-économique qui sévit sur le continent africain, en général, et, en RDC en particulier, depuis plusieurs décennies n'épargne aucun secteur et a entraîné l'effondrement de l'outil économique de production des biens et services avec comme conséquence immédiate, l'insatisfaction de la demande locale et la chute de production. L'évolution de la détérioration des indicateurs macroéconomiques (chute du pouvoir d'achat de la population, dégradation des conditions de vie) a coïncidé avec l'augmentation des mécanismes de survie développés par les populations (MAKUNZA, 2006). Ce même auteur poursuit en soulignant que la grande entreprise, héritage de la colonisation ne peut plus, à elle seule, garantir un avenir prospère.

C'est ainsi que dans le processus de mondialisation des marchés, la primauté est plus accordée au secteur privé dans la création des richesses et des emplois. Les restructurations d'entreprises, les programmes de privatisation ou de désengagement des capitaux publics au bénéfice des capitaux privés participent à cette nouvelle optique de redynamisation des entreprises africaines, mais au de là de ce climat malsain qui influe négativement sur le développement des entreprises, ou de cette conjoncture économique exécrable qui ne favorise pas l'éclosion des opportunités d'affaires et surtout qui ne sait pas séduire les investissements étrangers, nous pouvons dire tout bonnement que le mangement africain est sérieusement malade. Il souffre d'un manque criant d'organisation, d'une crise profonde des stratégies,

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d'absence de pragmatisme et, ce qui est plus grave, de manque d'imagination et carence d'initiative et d'ingéniosité.

Ce sont là les raisons qui feraient dire à plus d'un observateur averti que les entreprises africaines donnaient plus l'image d'organisations sans envergure, déboussolées ou sans avenir comme le disait Sénèque en son tempsÓ « Il n' y a point de vent favorable pour celui qui ne sait où aller ». Et pour le paraphraser, nous dirons qu'il n'y a pas de bonne information pour celui qui ne sait pas ce qu'il cherche.

II.3.2 culture et comportement organisationnels.

En Afrique, les entreprises sont pour la plupart des petites et moyennes entreprises (PME) et leurs problèmes sont de deux sortes Ó d'abord d'accès aux marchés internationaux et, ensuite, de modernisation, d'après le rapport de la Commission Economique pour l'Afrique. De plus, D. BOLLINGER dans son ouvrage écrit en 1987 ressort une autre réalité en distinguant deux sortes d'entreprises en Afrique Ó Les entreprises à capitaux locaux et les entreprises à capitaux étrangers (BOLLINGER, 1987). Que l'on soit dans l'une ou dans l'autre, le mode de gestion n'est pas le même. Les secondes ont intégré des méthodes de gestion rationnelles mais néanmoins originales, elles atteignent en productivité et en qualité, des performances au niveau international. D.BOLLINGER ne va pas sans rappeler la particularité du contexte et des difficultés que rencontrent ces entreprises. Pour celles à capitaux étrangers, en général, leur gestion est confiée aux conseillés expatriés, aux coopérants. Les cadres africains le vivent mal et se plaignent de ce manque de confiance. Néanmoins, les dites entreprises souffrent d'une mauvaise réputation due à l'évolution dans un environnement politique instable des pays d'accueil, cet aspect n'offrant aucune visibilité. Leurs performances sont moindres par rapport à celles implantées sur les autres continents.

Quant aux entreprises à capitaux locaux, elles réussissent à se hisser de fois au niveau de la compétition internationale. Les principales critiques que l'auteur fait aux entreprises africaines sont les suivantes Ó Gestion complaisante, non respect des règles et textes sous pressions des clientélismes en raison d'intérêt politique, voire individuel. Les agents sont souvent soumis à des démarches indues, émanant de nombreux solliciteurs qui exercent sur eux une pression en pratique irrésistible. Pour les gestionnaires de ces entreprises, l'enjeu essentiel de leur stratégie demeure la motivation du personnel. La communication interne y est moins développée que la communication informelle. Par ailleurs, dans la transmission de l'information, on pourrait parler de l'existence d'un réseau en chaîne notamment avec des relais, les intermédiaires entre employés et la direction. C'est grâce à eux que l'information circule, occasionnant une déformation ou une rétention.

Pour parler des aspects plus culturels liés au management des entreprises africaines, celles-ci péchant en moyen matériel pour répondre aux défis de la compétitivité et la mondialisation. L'insuffisance des réseaux de télécommunication et le sous-équipement en matériel informatique constituent un des leurs talons d'Achille. D.BOLLINGER (1987) ajoute que l'exercice du pouvoir a été perverti de sorte que

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l'on fait confiance à quelqu'un d'âgé car l'autorité se mesure plus en expérience qu'en compétence. Cette conception pénalise lourdement le jeune cadre, frais émoulu d'une école qui voit ses ordres courts-circuités par tel subalterne ayant des accointances tribales avec le directeur. Cet état d'esprit instaure une démotivation, un engagement à géométrie variable, des absences chroniques préjudiciables à la bonne marche de l'entreprise ainsi qu'à sa productivité. A ce tableau déjà sombre vient se superposer une conception très taylorienne et dirigiste de la conduite des affaires inadaptées au contexte de l'heure. Sous le terme générique entreprises africaines, on trouve des réalités très diverses et hétérogènes tant au niveau de la taille de ces établissements qu'à celui de la complexité des opérations qui s'y déroulent.

Toute fois, il n'en est pas de même avec les entreprises à capitaux étrangers qui essaient tant soit peu, avec beaucoup de succès, pour faire avancer et concrétiser leurs projets, à se plier aux normes de compétitivité mondiale. Elles misent surtout sur les cadres africains possédant un atout non négligeable de forte culture générale, des compétences et des connaissances techniques. Ces organisations investissent réellement dans le domaine des infrastructures afin de s'adapter au marché et à la concurrence.

II.3.3. Intelligence Economique en Afrique.

La pratique de l'intelligence économique connaît quand même un développement croissant dans le monde depuis ces dernières années. L'Afrique pourtant n'a pas suivi ce développement. Les entreprises, les industries, les universités et même les Etats ignorent encore que cette discipline joue un rôle essentiel dans le développement de la compétitivité des Etats et la performance des firmes. Nos industries, nos entreprises, nos universités et grandes écoles, et nos Etats ne peuvent plus se permettre d'ignorer l'intelligence économique. Il est urgent de déployer un véritable processus collectif à la hauteur des enjeux économiques, scientifiques et commerciaux auxquels nous sommes tous confrontés. Du moins, quoique ce soit encore immature, nous pouvons tout de même relever quelques faits et observations.

II.3.3.1. Travaux de recherche Ó Thèses, Mémoires, Publications scientifiques sur l'IE en Afrique.

Il existe tout de même un certain nombre de travaux de recherche : Thèses, Ouvrages, Mémoires ou autres Publications, traitant du développement de l'IE en Afrique ou dans les pays en développement. Dans ces travaux, il est parfois question de la veille stratégique, la veille technologique ou de l'intelligence économique proprement dite. La question de la formation, aspect important de l'IE, avait été soulevée par M. SCHES de l'université de Lille lors du FIED 2000. Ce dernier faisait remarquer la nécessité pour les Africains de se former aux techniques de l'IE. à travers de type de programme d'échange et qu'il n'existait pas de demande africaine dans le domaine.

Parmi les travaux de recherche, nous avons également le colloque dont le thème était l'intelligence économique et les économies émergentes qui s'est tenu à

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Tétouan (Maroc) les 25 et 26 Novembre 2004. Bien qu'il soit question des économies émergentes, les travaux, les cas pratiques, ont beaucoup porté sur le Maroc. On mentionnera aussi à titre anecdotique l'annonce d'un colloque <<intelligence économique en Afrique: Bilan et raison du retard >> organisé par << l'organisation Africaine de l'Intelligence Economique >> (OAIE) basée à Dakar, capitale du Sénégal. Ce colloque devait se tenir à Dakar du 15 au 18 Février 2006 sous l'égide du président de la république sénégalaise. Outre l'absence d'information sur l'OAIE et malgré la publicité faite sur plusieurs sites d'information et forum de discussions, le colloque n'a pas eu lieu. Nous pouvons de fait noter le niveau avancé des réflexions et pratiques de l'IE. au Maghreb et dans les pays tels que le Maroc, la Tunisie et l'Algérie, d'après l'émission << Afrique-Eco >> de la Radio France Inter dans sa livraison du 28 Novembre 2008.

II.3.3.2. Le cas de l'Afrique du Sud.

L'Afrique du Sud, en plus de son développement sans comparaison aux autres pays du continent, se démarque dans le développement et la pratique de l'IE. Nous présentons ici les principales dates et faits marquants concernant le développement de l'IE en Afrique du Sud :

· Avril 1994 :Fin de l'Apartheid. Le changement de politique a favorisé le développement de la compétitivité.

· 1999 : Développement des communautés de pratique. Trois communautés de pratique se sont développées : SCIP - SA (Society of Compétitive Intelligence Professionnels South Africa ; 1999) ; SAACIP (South African Association Of Competitive Intelligence Professional ; 2000) et KMSSA (Knowledge Management Society Of South Africa).

· A partir de 2000, le professeur Wilma VIVIERS en collaboration avec le professeur Jonathan CALOF furent les premiers à lancer une étude sur les pratiques des entreprises sud-africaines en matière de competitive intelligence

· 2001 Etude sur les pratiques en CI des entreprises Sud-africaines ;

· 2002: Etude sur les pratiques en matière de CI des exportateurs sud - africains et Flamand (Belgique) ;

· Des stages et des conférences sont organisés pour former et sensibiliser.

· De l'expérience sud - africaine, on peut retenir:

- L'importance de la situation politique du pays et donc le

rôle de l'Etat ;

- La sensibilisation et l'organisation des pratiques.

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II.3.3.3 Réflexions sur l'intégration de l'IE en RDC

En RDC, nous pouvons relever la conférence tenue à l'intention des étudiants du Département de Gestion des Entreprises et Organisation du Travail, tenue par le professeur KANGA MATONDO, en date du 26 Juillet 2008 sous le thème : « l'Intelligence Economique, comme facteur de développement des entreprises congolaises ». Nous relevons aussi les travaux de Didier MUMENGI sur la nécessité de l'IE pour la relance des entreprises congolaises, sans perdre de vue les réflexions du professeur Max KUPELESA ILUNGA sur www.pygmaillon.com appelant l'Etat congolais à mettre en place un système d'intelligence pour rendre les entreprises compétitives. Nous citons aussi le cas de BIEKA LUFUENI qui, dans le cadre de son travail de mémoire de licence en Gestion des Entreprises et Organisation du travail s'est penché sur l'intelligence économique fondée sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication comme stratégie de compétitivité et de développement des entreprises.

De toutes ces réflexions, il ressort que l'entreprise congolaise (comme toute autre entreprise africaine ou d'ailleurs) évolue aussi dans un environnement aux rapports des forces concurrentielles croissantes qui lui imposent une requalification des politiques et pratiques managériales traditionnelles afin de s'orienter vers un horizon de nouveaux concepts managériaux applicables au contexte économique de l'heure. Etant donnée que l'environnement est fait d'éléments incontrôlables qui ne lui procurent pas viabilité et convivialité, l'entreprise congolaise a tout intérêt à gérer et protéger ses informations et surtout bien surveiller son environnement pour connaître à tout moment la situation des concurrents ce qui implique une approche stratégique probante et une culture informationnelle solide fondé sur les objectifs de l'entreprise tout en prenant en compte les attentes des consommateurs et les intentions et ambitions des concurrents.

Ce qui leur permettra de savoir décrypter et gérer les manoeuvres et procédés informationnels capables d'affecter ponctuellement ou durablement l'image, le comportement est la stratégie d'une organisation. Les entreprises sont en effet devenues particulièrement vulnérables aux attaques informationnelles et font l'objet des manoeuvres de déstabilisation de la part de leurs concurrents.

Par ailleurs, avec l'IE, il s'agira de développer la capacité à mettre en oeuvre des démarches de lobbying, de veille et de sécurisation du patrimoine informationnel. L'IE doit être adoptée comme mode de gouvernance dont l'objet et la maîtrise de l'information stratégique et dont la finalité est la compétitivité. Ce qui revient à dire que l'IE doit constituer un mode de pilotage, un mode de management au service tant de la compétitivité que de la sécurité.

Dans l'entreprise congolaise, il existe certes des capacités et des volontés, les capacités sont déterminées par les ressources matérielles et immatérielles. Les volontés sont ce que l'on appelle les facteurs cognitifs, c'est-à-dire l'approche culturelle des choses, les perceptions, les convictions, l'historique. Tout cela va conditionner la manière dont l'entreprise porte en elle une qualité invisible, un certain

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style, un caractère, une manière de faire les choses qui peuvent être plus puissants que l'enthousiasme manifeste d'un concurrent car nous sommes aujourd'hui face à l'interaction des nouvelles règles : la globalisation, l'hyper concurrence l'infodominance qui crée la surinformation, le surengorgement, les flux torrentielle d'information qui inondent les services.

L'IE devra servir à la génération des nouvelles sources de différenciation dans l'innovation technologique et la manière d'intervenir sur les marchés. Les entreprises devront apprendre à tisser leur toile au lieu de se faire prendre dans le filet des autres.

C'est à toutes ces situations nouvelles que nous nous attelons à trouver des solutions pratiques dans cette recherche. L'IE en est une. Son concept est beaucoup plus puissant qu'on ne l'imagine puisque, proposant une réorganisation des structures autour de la fonction information/renseignement. Elle doit entraîner des changements considérables aussi bien dans le système de prise de décision que dans la gestion des ressources humaines. C'est la raison d'être de la démarche pratique proposée dans la partie suivante qui se veut plus pratique.

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DEUXIEME PARTIE :

Démarche pratique

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