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La gestion du risque de contrepartie dans la relation des banques commerciales avec les PME: cas de la Commercial Bank-Cameroun

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par Tatiana AZOGANG MU KENGNE
Université catholique d'Afrique Centrale - Master comptabilité et finances 2011
  

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SECTION II. Analyse critique de la politique de gestion du risque de contrepartie à la Commercial Bank-Cameroun

Paragraphe I. Présentation du cas

Le cas que nous allons présenter est celui d'une société que nous dénommerons ETS MICHOU. Elle est spécialisée dans le commerce général et a pour activité secondaire la vente des appareils électroménagers.

Son besoin, exprimé en millions de FCFA, est le suivant :

· Crédit à Court Terme : XAF 40 M, période 36 mois, taux 12% ;

· Avance sur facture : XAF 150 M, période 12 mois, taux 11,5% ;

· Caution de soumission : XAF 20 M, période 12 mois, taux 2% ;

· Caution de Bonne fin : XAF 10 M, période 12 mois, taux 2% ;

· Avance en compte : XAF 20 M, durée 12 mois, taux 12%. Généralement employée pour les crédits à moyen terme et les marchés, l'avance en compte est une facilité de caisse accordée à un client pendant une période et qui sera relayée par un crédit à l'expiration du temps pour lequel elle a été constituée, le plus souvent à moyen terme.

· Escompte effets : XAF 20 M, durée 12 mois, taux 11%.

En garanties à sa demande, le client propose :

· Une caution personnelle et solidaire du gérant de la société ;

· Trois gages d'espèces de XAF 16, 10 et 10 millions : le gage d'espèce est constitué par une provision dans le compte du client.

Le dossier de crédit est constitué d'une demande de financement et des états financiers audités des années 2008 à 2010.

A. La capture des données financières de l'entreprise

Le renseignement des éléments du bilan et du compte de résultat des trois dernières années des ETS MICHOU dans les feuilles de calcul prévues à cet effet nous permet d'arriver à l'état récapitulatif en Annexe 2.

Le dépouillement des déclarations statistiques et fiscales des années 2008, 2009 et 2010 fait relever les éléments significatifs suivants :

· Baisse du chiffre d'affaires de 12,4% compensée par la baisse du volume d'achats de 22,3%, qui s'est avérée moins que proportionnelle, l'entreprise se retrouvant au final avec un stock final supérieur au stock initial.

· Une augmentation des frais financiers de 562,7% qui, combinée à la baisse du chiffre d'affaires observée, a conduit à une baisse du résultat des activités ordinaires de 10,1% et du résultat net de 35,1%.

· L'analyse des ratios d'activité confirme nos analyses. Ainsi, malgré l'augmentation du ratio de marge brute d'exploitation et du taux de marge brute d'exploitation, les rentabilités commerciale, économique et financière de l'entreprise baissent.

B. Le rating et la détermination de la perte attendue du client

Ce sont les réponses aux interrogations du questionnaire (Annexe 3) qui feront la note finale attribuée au client. Ainsi, les réponses à chaque question sont classées par ordre croissant de risque que le client représente pour ce point, la synthèse étant donnée en Annexe 4.

Le rating financier est déterminé suivant la même logique et suivant une pondération faite en fonction de la valeur des différents ratios du client.

La note finale du client est obtenue en faisant la moyenne des différentes notes obtenues dans chaque rubrique pondérée par l'importance que la banque donne à chacune de ses rubriques.

Dans notre exemple, la note finale a été obtenue en effectuant le calcul suivant :

20*0,1/5+28*0,15/8+15*0,2/4+12*0,3/2+18*0,25/4 = 4,6 arrondi à 5.

Comme vu précédemment, cette note correspond à un pourcentage de défaut à court terme (nous avons pris le cas d'un crédit à court terme) de 7,95.

Le risque de crédit est obtenu en appliquant la formule :

PP=Probabilité de défaut × Encours × (1-Taux de couverture)

Ce procédé est utilisé pour déterminer le risque de crédit de chaque client, et ainsi, dans le processus de gestion du risque de crédit, les banques sont souveraines dans la détermination du seuil d'engagement, sauf à respecter les directives du ratio MACDONOUGH présenté plus haut.

Paragraphe II. Critiques et suggestions d'amélioration des outils de mesure du risque de contrepartie utilisés à la Commercial Bank-Cameroun

A. Limites des outils de gestion du risque de crédit aux PME à la CBC

La première critique que nous pouvons formuler sur la politique de gestion du risque de crédit à la Commercial Bank-Cameroun est que les éléments desquels résulte le rating du client sont les mêmes pour toutes les catégories de demandeurs de crédit. Ainsi, pour le rating financier, nous avons pris l'exemple du procédé de détermination de la note correspondante au poste « chiffre d'affaires ».

Tableau 5. Rating par classes de chiffres d'affaires

Chiffres d'affaires

 

26 M < CA<52 M

6 /7

53 M <CA<78 M

5

78 M <CA<130 M

4

CA > 130 M

3

Source : Manuel de présentation MRC

Or le chiffre d'affaires n'est un élément à prendre en compte dans la détermination du risque de défaut du client que s'il est associé aux charges qui ont contribué à sa réalisation.

Par ailleurs, L'analyste, lors du montage du dossier de crédit, n'émet pas d'avis. Après lecture des données relatives à la situation économique et financière de l'entreprise, il se contente de relever les points forts et faibles que le dossier présente. Le poids de cette analyse dans la décision finale d'octroi de crédit au client n'est pas maitrisé, bien qu'une procédure de validation du rating ait été mise en place.

En outre, de nombreux concours accordés aux clients font l'objet d'un renouvellement sans que ce dernier ait mis à jour ses états financiers à la banque, l'analyste la plupart du temps se contentant d'apprécier les mouvements des comptes du client.

Une autre critique des outils de gestion du risque concerne les programmes de crédits vus plus haut. En rappel, il s'agit pour la banque de déterminer le montant de la perte probable relative à une enveloppe globale de fonds allouée à un type de crédit précis, le crédit en lui-même étant accordé dès que le client satisfait aux conditions d'éligibilité au programme et de tirage. Or, comme nous l'avons montré dans ce travail, gérer le risque de crédit consiste à prendre des mesures visant à apprécier la probabilité de défaillance de la contrepartie. Les garanties dans cette approche constituent la condition déterminante, ce qui ne devrait pas être le cas. Elles devraient juste permettre la réduction de la probabilité de défaut, déterminée en appréciant les éléments quantitatifs et qualitatifs sur la situation financière du client.

De même, dans le questionnaire élaboré par la direction des risques et soumis à l'appréciation des forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'entreprise par le gestionnaire, certains points conduisent à une appréciation subjective. Il en est ainsi de l'appréciation de la capacité de remboursement de l'entreprise et des risques qui lui sont spécifiques.

Une autre limite est que les états financiers des demandeurs de crédit, notamment des PME, ne sont pas toujours disponibles et, lorsqu'ils existent, ils comportent parfois des informations peu fiables, résultant des passations d'écritures, par souci de réduction des charges fiscales. Une solution à ce problème est la mise sur pied de programmes de crédit. Seulement, dans ces programmes, le risque est déterminé pour l'enveloppe globale de fonds consacrée à un type de crédit et pas pour chaque client.

Enfin, le MRC ne prend pas en compte le caractère informel des activités de la plupart des PME camerounaises. Les informations les concernant ne sont pas toujours disponibles (études sectorielles, études sur la conjoncture, etc). La décision de crédit repose in fine dans la majorité des cas sur la confiance que le banquier a dans le promoteur du projet.

B. Pistes d'amélioration des outils de gestion du risque à la CBC

La première proposition concerne les questions adressées au demandeur de crédit. En effet, pour certaines questions, nous proposons que le gestionnaire procède à une étude plus approfondie de la situation financière du demandeur, ce qu'il ne fait pas toujours. C'est le cas lorsqu'il est question d'apprécier l'évolution du marché, la dépendance vis-à-vis de la conjoncture économique ou la performance du système de production, comparativement à celle des concurrents de l'entreprise.

Ainsi, pour apprécier l'évolution du marché par exemple, le gestionnaire pourrait appuyer la réponse à la question par une courbe retraçant l'état de la concurrence durant les trois dernières années. Il pourrait faire une courbe calquée sur le même modèle pour connaitre le degré de maturité du produit. Dans le même ordre d'idées, les entreprises d'un même secteur pourraient être confiées à un même gestionnaire. Ainsi, l'analyse sectorielle sera plus fiable.

Dans la détermination du rating financier des clients, nous proposons que le poste chiffre d'affaires soit éliminé. Ainsi, les modifications suivantes pourraient être opérées.

Éléments de rating

Pondération actuelle

Proposition

Chiffres d'Affaires

25%

0%

Résultat d'exploitation/Chiffres d'affaires

20%

27%

Fonds propres nets

20%

27%

Endettement

15%

20%

Liquidité générale

10%

13%

Couverture des intérêts par le Cash Flow

10%

13%

Total

100%

100%

Nous avons réparti les 25% du chiffre d'affaires entre les autres postes en fonction de l'importance qu'ils avaient initialement.

Les remarques faites par les analystes doivent également faire l'objet d'une pondération et compter comme un élément dans la note finale donnée au client.

Pour répondre au problème de la confusion entre la personnalité du promoteur et celle de l'entreprise dans la plupart des petites et moyennes entreprises, nous pensons qu'il faudrait attribuer une prime de risque à chaque promoteur de petite et moyenne entreprise.

Une solution pour améliorer l'efficacité des programmes de crédits serait d'instaurer un processus de révision lorsqu'ils arrivent à échéance. Ainsi, les clients pourraient passer d'une classe de risque à une autre en lorsqu'ils engendreraient des pertes supérieurs à la moyenne.

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