Management stratégique des compétences et création de valeur

Paragraphe 2 : contribution du MSC à la création de valeur substantielle

le management des connaissances peut se caractériser comme une démarche visant à soutenir ou à créer l'avantage concurrentiel d'une organisation au travers d'une amélioration de son fonctionnement fondée sur une utilisation stratégique de la ressource « connaissance ». Plus précisément, le management des connaissances se différencie radicalement de l'intelligence économique en ce qu'il permet de concevoir des stratégies basées sur des démarches d'exploitation des connaissances singulières qui sont littéralement des stratégies de création de valeur par les connaissances :

« Nous pensons que face à la montée de ces enjeux [enjeux de la connaissance], les entreprises seront confrontées à des choix structurants et prioritaires portant sur les modes de production de la connaissance en leur sein. De ce fait, la question stratégique ne sera plus de savoir quel type de produits placer, pour en déduire les modes de compétences à acquérir. Il s'agira plutôt de déterminer quel type de connaissance doit être développé pour en déduire la production qui leur conviendra le mieux ou, encore plus finement, comment articuler le couple « connaissance-produit » de manière optimale par rapport à une stratégie de marché^144(*)2.

Le management des connaissances a ainsi pour fin, selon des objectifs précis de changements organisationnels et d'optimisation de l'organisation du travail, la recherche de l'amélioration continue des performances des processus opérationnels en s'attachant à exploiter de manière optimale la ressource « connaissance » (Nonaka et Teece, 2001) sur des périmètres d'entreprise définis, selon des objectifs précisément déterminés, comme par exemple :

· Améliorer le processus d'innovation ;

· Réduire les pertes des connaissances ;

· Augmenter la production des connaissances

· Améliorer l'accès à la connaissance ;

· Réduire le temps de diffusion des connaissances ;

· Réduire les coûts de formations ;

· Améliorer le processus de prise de décision.

soutient le processus de décision stratégique en procédant à des actions de captation des intentions stratégiques lisibles dans l'environnement - quels que soient les acteurs et les facteurs impliqués dans leur conception et leurs mises en oeuvre -, le management des connaissances s'intègre dans le management opérationnel, dans un périmètre qui est soit circonscrit à un domaine d'activité précis de l'entreprise - le département Recherche et Développement par exemple -, soit s'étendant à la globalité de l'entreprise avec une intention stratégique transversale à tous les départements et les business units. Il ressort ainsi clairement que l'intelligence économique et le management des connaissances sont deux démarches distinctes au service de la stratégie : celle-ci fait usage des ressources internes - savoirs et savoir-faire - de l'entreprise pour bâtir un avantage concurrentiel soutenable, tandis que celle-là initie la création ou la consolidation d'un avantage concurrentiel en identifiant les menaces et les opportunités de l'environnement de l'entreprise. Au travers de ces démarches, ce sont deux paradigmes de la stratégie qui transparaissent en filigranes de nos analyses : l'un centré sur le patrimoine de connaissances propres à l'entreprise, exploite celles-ci pour y fonder un avantage concurrentiel soutenable; l'autre, centré sur l'appréhension des changements de l'environnement, soutient la stratégie en exploitant le patrimoine informationnel de l'entreprise issu d'une traduction et d'une analyse constantes desdits changements. Cependant, cette différence entre les deux paradigmes n'induit nullement que les deux démarches soient exclusives l'une de l'autre ; elles sont bien plutôt complémentaires en ce sens qu'elles sont les conditions opératoires sur lesquelles une entreprise va, selon ses marchés - présents et futurs-, les mouvements de la concurrence, et les savoirs et savoir-faire qu'elle détient, s'appuyer pour adopter une posture stratégique rentable pour chacune de ses gammes de produits ou de services.

Les différences et la complémentarité entre management des connaissances et intelligence économique étant ainsi posées, il apparaît plus clairement et distinctement que notre questionnement initial sur le paradigme stratégique de l'intelligence économique n'est pas un simple geste conceptuel à visée purement épistémologique. En effet, s'interroger sur ce paradigme s'avère posséder de fortes implications managériales puisque de sa délimitation découle une plus grande compréhension de l'orientation prise par une démarche d'intelligence économique, et donc, finalement, de son efficacité opérationnelle dans le cadre de la mise en oeuvre d'une stratégie.

La question du paradigme stratégique de l'intelligence économique est, selon nous, porteuse d'enjeux concrets et opérationnels en termes de management et d'amélioration de l'efficacité opérationnelle de la démarche : si, comme le laisse entendre la littérature, un paradigme de type portérien oriente toute démarche d'intelligence économique, quelles sont les modalités par lesquelles il est possible d'infléchir une telle orientation ? Autrement dit, quelle solution potentielle préconiser pour que l'intelligence économique soit capable d'une réelle polyvalence stratégique, c'est-à-dire témoigne d'une aptitude à actualiser tout type d'orientation stratégique ?

Il nous semble qu'une solution envisageable résiderait dans la mise en oeuvre des modalités opératoires d'un management global de l'immatériel de l'entreprise, lequel management associerait autour d'un dispositif commun le pilotage des démarches d'intelligence économique et de management des connaissances. Ce dispositif consisterait à faire collaborer les acteurs des deux démarches selon la nature des intentions et des axes stratégiques de l'entreprise en concertation avec les réseaux de correspondants fonctionnels et métiers des deux démarches. Il serait alors possible d'envisager l'intelligence économique comme une démarche apte à une réelle polyvalence stratégique, c'est-à-dire à même de répondre, conjointement avec le management des connaissances, aux besoins informationnels de l'entreprise, ce qui suppose qu'elle fonde le traitement et l'analyse des informations touchant à l'avantage concurrentiel visé en tenant compte des savoirs et des savoir-faire possédés ou à développer.

À cette solution visant à accroître la polyvalence stratégique de toute démarche d'intelligence économique doit être corrélé un développement des compétences en matière d'analyse stratégique des acteurs de la démarche; développement des compétences qui, dans la continuité de l'élargissement des options stratégiques issu de l'approche basée sur les ressources, réside dans l'apprentissage de capacités à maîtriser d'autres grilles de compréhension de la stratégie que celle portérienne - laquelle reste nécessaire mais insuffisante - pour appréhender la diversité des orientations stratégiques auxquelles doit donner sens un analyste en intelligence économique dans la vie courante d'une entreprise.

* ¹⁴⁴Sarlandie de la Robertie Catherine,La polyvalence stratégique de l'intelligence économique en question : une lecture selon l'approche basée sur les ressources, CREM - UMR CNRS 6211, CREC-ESM Saint-Cyr Coëtquidan , AIMS, XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, 2007,