Management stratégique des compétences et création de valeur

Section2: déterminants de la création de valeur

Le premier chapitre montre que les approches cognitives se sont intéressées à l'analyse de la création de valeur en parlant de celle substantielle qui repose principalement sur la dynamique des compétences stratégiques et l'apprentissage organisationnel qui s'inscrivent, comme on a déjà avancé, dans le processus du management stratégique des compétences.

Cela suppose que l'efficacité des actions du management stratégique des compétences et l'apprentissage organisationnel sont des facteurs déterminants de la création de valeur substantielle.

Paragraphe 1 : déterminants managériaux

1. Mise en oeuvre du MSC

a. Choix et identification des compétences stratégiques

^145(*)Les compétences clés sont considérées comme essentielles et le support d'un avantage concurrentiel durable. Elles ont comme caractéristique de ne pouvoir être imitées en raison de leur spécificité, leur caractère tacite et leur complexité (Auregan, Joffre et Le Vigoureux 2000). Le vocabulaire, là aussi, n'est cependant pas encore stabilisé. Hamel et Prahalad (1990) parlent de coeur de compétence ou encore de pôles de compétences pour désigner un apprentissage collectif dans l'organisation, plus spécifiquement dans la manière de coordonner les expertises en matière de production et d'intégration des différentes technologies. Le BCG mobilise la notion de plate-forme stratégique pour désigner « un ensemble cohérent de compétences relatives au métier et de capacités organisationnelles dont la combinaison assure la compétitivité de l'entreprise » (Milan, 1991).

Plusieurs auteurs ont essayé cependant de clarifier les concepts et de fournir des supports méthodologiques capables de surmonter les difficultés énoncées précédemment. Ainsi, M.Javidan (1998) distingue successivement les notions de ressources, de capacités, de compétences et de compétences clés. Les ressources se rapportent aux ressources physiques (usine, équipement, capitaux,...), humaines (personnel, formation expérience, ...) et organisationnelles (culture, réputation, ...). Les capacités se réfèrent à l'habileté de l'entreprise à exploiter ces ressources. Ce qui distingue une capacité d'une ressource, c'est son positionnement fonctionnel. Une capacité réside au sein d'un département fonctionnel. Il existe ainsi des capacités en marketing, en production, en ressources humaines, ... Une compétence est une intégration interfonctionnelle et l'échange de capacités qui vont être mobilisées dans un domaine d'activité stratégique (DAS) : par exemple, le développement d'un nouveau produit résultat de l'interaction de capacités en marketing, en R& D, production, etc. Enfin, les compétences clés découlent de la synergie entre plusieurs compétences propres à plusieurs DAS.

b. Développement et évaluation des des Compétences stratégiques

Dès lors, l'enjeu stratégique majeur consiste à acquérir, maîtriser et développer les ressources et les compétences permettant à l'organisation de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux exigences mouvantes de l'environnement (Mbengue, Petit, 2001). Dans cette perspective, la contribution de la fonction ressources humaines à la gestion des compétences stratégiques peut s'analyser à différents niveaux parmi lesquels (Meignant, 1992) :

· la participation au processus de construction de l'architecture stratégique de l'entreprise (identification des compétences clés à développer et des technologies correspondantes) en mettant à la disposition des décideurs des outils d'aide à l'identification des savoir-faire collectifs qui caractérisent l'entreprise.

· la proposition et la mise en oeuvre des moyens nécessaires à l'acquisition (recrutement), au développement (gestion de la mobilité, gestion de la formation) et la stimulation (définition d'une politique salariale et d'une politique de promotion adaptée, mais aussi élaboration d'une vision partagée indispensable à un apprentissage collectif...) des porteurs de compétences stratégiques.

· la contribution à la mise en place d'organisations du travail optimisant la synergie entre les différentes compétences contributives à un même enjeu, création d'un contexte favorable à l'apprentissage organisationnel.

· l'aide au management afin de lui permettre de faire évoluer son rôle au sein de ces nouvelles formes d'organisation apprenante.

La gestion des compétences clés installe la stratégie ressources humaines au coeur de la capacité managériale et de la capacité organisationnelle. La gestion stratégique des ressources humaines se voit désormais confier la mission de construire les compétences clés indispensables à un avantage compétitif durable (Bayad, 2001).

Le développement des compétences des managers doit être orienté vers des actions contributives aux orientations stratégiques prioritaires de l'entreprise.

Il faut développer les actifs intangibles de l'entreprise (compétences, degré d'innovation, flexibilité) d'où la nécessité de prendre des dispositions assurant l'innovation et l'apprentissage organisationnel.

* ¹⁴⁵Retour Didier, « Le DRH de demain face au dossier compétences », Management & Avenir, 2005/2 n° 4, p. 187-200. Disponible sur internet : http://www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=MAV_004_0187