Conclusion Générale:
L'objet de cette recherche consiste à analyser
l'évolution du management stratégique des compétences dans
le cadre d'une organisation confrontée à une profonde
évolution de son environnement.
La problématique de la recherche repose sur la question
suivante : comment le management stratégique des compétences
contribue-t-il à la création de valeur de l'entreprise ?
Afin de répondre à cet objectif, l'élaboration d'une
grille de lecture et d'une grille d'analyse nous ont permis
d'appréhender certains mécanismes par lesquels une organisation
élabore une stratégie de management des compétences afin
de créer sa valeur.
Au début on a les apports de la recherche d'un point de
vue théorique, managérial et méthodologique dont les
quelles :
Les apports théoriques de notre travail
répondent à plusieurs préoccupations relevées dans
les recherches dédiées à l'approche « Ressource et
Compétence ». L'analyse de la littérature nous a en effet
permis de constater que cette approche demeure fragmentée, confuse et
ambiguë, tant au niveau théorique que managériale. Au niveau
théorique, la coexistence de plusieurs courants de pensée
nécessite une clarification sémantique et
épistémologique de la position du chercheur. Sur le plan
empirique, nous avons mis en évidence la coexistence de plusieurs
acceptions de la compétence stratégique au sein de la CDG.
Le management stratégique des compétences n'a
pas encore une définition claire et précise que soit dans la
théorie ou dans la pratique, du fait qu'est liée au processus et
au pratique, c'est-à-dire il est le résultat d'une articulation
entre les processus stratégiques et les pratiques des
compétences
En effet, la théorie a montré que le management
stratégique des compétences permet de créer de la valeur
pour l'entreprise si cette dernière prends en concidération les
caractéristiques spécifique de sa structure, sa stratégie
et ses pratique, c'est la généralisation de la RBV dans les
processus organisationnels.
En considérant le management stratégique des
compétences est source de création de valeur, l'analyse de la
littérature nous a permis de mettre en évidence certains
éléments théoriques permettant de cerner notre objet de
recherche.
Cette recherche a enfin pour objectif d'investiguer
empiriquement le cadre des compétences organisationnelles ou
stratégiques, entendu comme l'articulation stratégie et
management. Appliquée au cas de la CDG.
A travers notre travail empirique, nous constatons que
l'évolution du cadre des compétences correspond à un
processus stratégique est flou. Le groupe CDG à intégrer
la démarche compétences dans son processus stratégique,
les ressources humaines sont déterminant dans l'élaboration de la
stratégie et la culture d'entreprise, mais si on compare la pratique
avec la théorie, le processus compétence en stratégie
reste flou, il s'agit de la vision stratégique, des structures
organisationnelles, des processus de gestion et de la culture
organisationnelle. Le cadre d'analyse contextualiste retenu dans le cadre de
cette recherche invite alors à considérer la dimension temporelle
de la stratégie comme « un espace d'accumulation et
d'épuisement de ressources et de compétences » (LAROCHE,
1997).
Après avoir présenté les apports
théoriques de cette recherche, nous en développons les principaux
apports managériaux.
Les apports managériaux rendent compte de
l'utilité de la recherche face aux problèmes et
difficultés que rencontrent les entreprises. Parmi ces
difficultés, la question de l'identification des compétences
stratégiques est souvent considérée comme un
préalable indispensable pour guider l'action stratégique de
l'entreprise. A cet égard, notre participation, à
l'élaboration de du plan stratégique RH pour l'année 2012
au sein du RCAR, nous permet de retenir un certain nombre de pistes de
réflexion et de leviers d'action.
Tout d'abord, la pertinence du référentiel des
compétences en tant qu'outil de valorisation et de pilotage de
l'activité stratégique. Le référentiel est global
pour tout le groupe dans le quel l'identification des compétences
stratégique est fait par une démarche top down et leur
mobilisation se fait par une bottom down, ce double processus qui nous a permi
de dire que la CDG adopte un management stratégique des
compétences. Ce référentiel a favoriser entre temps de
faire émerger le processus d'apprentissage organisationnel.
Après avoir présenté
l'intérêt théorique, managérial de cette recherche,
nous rendons compte des limites qu'elle soulève.
Bien que la démarche adoptée dans cette
recherche exploratoire renseigne les chercheurs et les praticiens sur certaines
dimensions du management stratégique des compétences, celle-ci
n'est pas exempte de limites. Ces limites sont liées à la fois au
positionnement théorique et méthodologique adoptés.
Tout d'abord, nous aurions pu mobiliser d'autres approches
théoriques tout aussi pertinentes pour appréhender notre
connaissance de la dynamique des organisations. La théorie
institutionnaliste aurait permis de mieux cerner la problématique qui
émerge en fin de recherche dans la mesure où elle a
conceptualisé la notion de légitimité et l'a placée
au coeur de son cadre d'analyse.
Ensuite, d'un point de vue méthodologique, nous avons
cherché à reconstituer l'histoire de
La CDG en créant des séquences propres à
l'analyse, à l'appréciation et à l'interprétation
du chercheur. C''est en se fondant sur la perception des acteurs
rencontrés dans l'organisation et en recoupant les faits que nous avons
pu élaborer notre interprétation du cas. Nous avons ainsi pu
reconstituer a posteriori la réalité de processus passés,
ce qui n'est pas sans poser un certain nombre de difficultés quant
à la validité de la recherche et sa généralisation
(GRENIER et JOSSERAND, 1999).
Nous avons cherché à démontrer la
plausibilité d'un certain nombre d'explications théoriques
concernant la logique du management stratégique des compétences
et de la valeur. Ce qui est difficile, c'est l'absence d'une définition
claire, de même pour la pratique. Empiriquement les deux notions de MSC
et Valeur sont ambigüe, les managers ont donné certaines
définitions par rapport à leurs activités et leurs
missions dans l'entreprise.
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