CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU
GROSSISTE DE LA SCTM GAZ
L'objectif de ce chapitre est de dire avec plus de conviction
et de crédibilité si une organisation optimale du réseau
grossiste a un impact sur la performance commerciale de ceux-ci à
moyen/long terme et par suite de proposer un modèle adéquat pour
une telle restructuration.
Il comprend deux sections : Dans la première,
nous présentons les résultats de l'enquête-terrain et dans
la seconde nous proposons un modèle de tableau de bord devant permettre
le pilotage de la performance commerciale dans le site de la SCTM gaz.
Section 1 : présentation des résultats et
vérification des hypothèses
Ceux ci ont été obtenus à partir des
analyses effectuées grâce au logiciel SPSS.
I. Présentation des
résultats
a)Informations
générales
Au terme de ce recensement, nous constatons que certains
grossistes ne commercialisent pas toutes les gammes de produits offertes par la
société. Le tableau suivant présente la distribution de
gammes entre grossistes.
Tableau IV.1 : Classification de la
commercialisation des gammes de produit
|
Gammes
|
Fréquences en %
|
Rang
|
|
12,5 kg
|
100
|
1ere
|
|
6 kg
|
80
|
2eme
|
|
6 kg à valve
|
40
|
3eme
|
|
35 kg
|
20
|
4eme
|
Calculs par nos soins
De ce tableau, il en ressort que la gamme de 12,5 kg est
commercialisée par tous les grossistes, vient ensuite la "6 kg"
commercialisée par 80% des grossistes, la "6 kg à valve" par 40%
des grossistes et la "35 kg" par seulement 20%. A lumière de ces
résultats on pourrait déjà imaginer une variation de
performance entre divers grossistes.
Dans l'espoir de trouver une justification à cette
non-commercialisation de toutes les gammes, nous avons analysé
l'activité de ceux-ci dans le tableau IV.2 suivant.
|
Fréquence
|
Pourcentage (%)
|
|
Oui
|
11
|
55
|
|
Non
|
09
|
45
|
Calculs par nos soins
Tableau IV.2 : Activité principale
la commercialisation du gaz
L'analyse des activités principales et secondaires de
ces grossistes montre que 55% d'entre eux sont spécialisés dans
la distribution du gaz tandis que pour 45%, la commercialisation n'est qu'une
activité accessoire ou secondaire, raison pour laquelle il n'y a pas une
grande nécessité de s'y investir totalement.
b) Evaluation des
performances
L'évaluation de la performance commerciale des
grossistes dans le cadre de cette recherche s'est appuyée sur deux
principaux indicateurs : le volume des ventes et la qualité des
services.
Ø Le volume des ventes
Pour évaluer le volume des ventes de grossistes, nous
les avons interroger sur le nombre de commandes mensuelles, les
quantités par commande et les ventes moyennes mensuelles de chaque gamme
de produit. Nous présenterons principalement ici les ventes moyennes
réalisées pour la gamme de 12,5 kg car celle- ci
représente plus de 80% des ventes globales. Le tableau IV.3 suivant
illustre les variations des ventes entre grossistes.
Tableau IV.3 : Ventes moyennes mensuelles
des 12,5 kg
|
Fréquences
|
Pourcentage (%)
|
|
]200-400]
|
3
|
15
|
|
]400-800]
|
4
|
20
|
|
]800-1600]
|
6
|
30
|
|
]1600-3200]
|
3
|
15
|
|
]3200-6400]
|
2
|
10
|
|
]6400-12800]
|
1
|
5
|
|
Plus de 12800
|
1
|
5
|
|
Totaux
|
20
|
100
|
Calculs par nos soins
A la lecture de ce tableau, il ressort que 65% des grossistes
réalisent des ventes inférieures à 1600 bouteilles( de
12,5 kg) par mois, les 35% restants ayant des ventes situées au
delà de 1600 voire atteignant ou dépassant les 10000 bouteilles
par mois. Pour cette dernière catégorie, ceci paraît
évident d'autant plus qu'ils ont pour seule activité la
commercialisation du gaz.
Pour mieux comprendre la situation, nous allons analyser le
potentiel de ces grossistes en terme d'emballages.
Tableau IV.4 : répartition des
emballages entre grossistes
|
Nombre d'emballages
|
Fréquences
|
Pourcentage (%)
|
|
]200-400]
|
5
|
25
|
|
]400-800]
|
11
|
55
|
|
Plus de 800
|
4
|
20
|
|
Total
|
20
|
100
|
Calculs par nos soins
Ce tableau montre que 25% des grossistes ont un potentiel en
dessous de 400 bouteilles; 55% compris entre 400 et 800 et 20% ayant un
potentiel à plus de 800 emballages. Déjà cet écart
entre le potentiel d'emballage pourrait dans une certaine mesure justifier la
performance des ventes de ces grossistes. Cependant, une analyse de la
régularité des approvisionnements s'avère
nécessaire.
Tableau IV.5 : Evaluation des ruptures de
stock
|
Situation
|
Fréquences
|
Pourcentage (%)
|
|
Oui
|
16
|
80
|
|
Non
|
4
|
20
|
|
Total
|
20
|
100
|
Calculs par nos soins
Le tableau ci-dessus apporte une information additive pour
expliquer l'écart constaté entre les grossistes. En effet, 80%
d'entre eux sont couramment en rupture de stock contre seulement 20% qui
affirment ne jamais l'être. Il faut noter que ces 20% sont aussi la
proportion des grossistes réalisant de meilleures performances.
Alors, on il se poserait une problématique pertinente si les 20% des
grossistes réalisant les meilleures performances faisaient
également partie (tout au moins certains d'entre eux) du groupe de ceux
qui affirment être en rupture incessante de stock.
Ø La satisfaction
Trois critères ont été retenus pour
évaluer la satisfaction chez les grossistes : la quantité de
l'offre, la facturation et la gestions des fuites.
Dans le tableau ci-dessous, nous avons classé ces trois
critères par ordre d'importance pour les grossistes.
Tableau IV.6 : classement des
critères d'évaluation de la satisfaction
|
critères
|
Moyenne
|
Classement
|
|
Gestion des fuites
|
1,80
|
1er
|
|
Quantité de l'offre
|
1,85
|
2e
|
|
Facturation
|
2,56
|
3e
|
Calculs par nos soins
On y retient que la gestion des fuites et la quantité
de l'offre est très importante aux yeux des grossistes. Après la
mesure de cette importance, nous avons apprécié leur degré
de satisfaction dans le tableau qui va suivre.
Tableau IV.7 : classement des
critères en fonction du degré d'appréciation
|
critères
|
Moyenne
|
Classement
|
|
Gestion des fuites
|
2,60
|
1er
|
|
Facturation
|
2,80
|
2e
|
|
Quantité de l'offre
|
3
|
3e
|
Calculs par nos soins
Nous avons là une illustration du degré de
satisfaction des grossistes par rapport à la facturation, la gestion des
fuites et la quantité de l'offre. On peut y voir que les grossistes
semblent assez insatisfaits de la gestion des fuites et la facturation, le sont
encore plus pour ce qui concerne la quantité de l'offre. Ce qui
constitue l'handicap principal à l'atteinte de leurs objectifs
commerciaux.
c) Appréciation des
critères d'organisation du réseau de distribution
Au cours des entretiens que nous avons eu avec les grossistes
et les responsables de l'entreprise, plusieurs critères ont
été évoqués en vue de l'objectif d'une meilleure
organisation du réseau de distribution. Il s'agit pour nous ici
d'en faire une hiérarchie à partir des scores recueillis par
chacun d'eux, ce faisant nous objectivons les différents avis issus du
terrain.
Tableau IV.8 : Appréciation des
critères d'organisation du réseau grossiste par ordre
décroissant
|
Critères
|
Moyenne
|
Rang
|
|
Motivation
|
1,55
|
1er
|
|
Limitation du nombre grossistes
|
2,10
|
2e
|
|
Contrôle des grossistes en amont par les
objectifs de vente
|
2,25
|
3e
|
|
Respect du circuit de distribution
|
2,30
|
4e
|
|
Répartition des secteurs entre
grossistes
|
2,6
|
5e
|
Calculs
par nos soins
Ce tableau montre que les grossistes semblent s'accorder sur
l'impact positif que pourrait avoir la mise en place d'une véritable
politique de motivation et le sont globalement moins pour les quatre (4)
autres critères.
De façon plus précise, les grossistes
émettent l'ardent souhait de voir leurs avis compter à travers
une concertation régulière avec l'entreprise. Le tableau
ci-après illustre bien cette tendance.
Tableau IV.9 : Fréquence de prise
en compte des grossistes par la société.
|
AVIS
|
fréquence
|
Pourcentage (%)
|
|
Complètement
|
3
|
15
|
|
Beaucoup
|
3
|
15
|
|
Un peu
|
10
|
50
|
|
Pas beaucoup
|
1
|
5
|
|
Pas du tout
|
3
|
15
|
Calculs
par nos soins
Ce tableau montre qu'environ 70% des grossistes
n'apprécient pas assez la politique de suivi des clients de
l'entreprise. Parmi les moins sceptiques quant à l'existence d'une telle
politique, 55% estiment ne pas être satisfaits de la qualité des
services globalement.
II. vérification des
hypothèses
Le fondement de notre recherche est la validation d'une
hypothèse, concrètement il est question de la mettre à
l'épreuve des informations recueillies sur le terrain. A titre de
rappel, nous affirmions :
Hypothèse 1: une meilleure organisation
du réseau de grossistes améliore le volume des ventes.
Hypothèse 2: La réorganisation
du réseau de grossistes améliore la qualité des services
des revendeurs.
Pour vérifier cette prémisse, nous allons tester
l'existence d'une corrélation entre l'appréciation
des différents critères d'organisation du
réseau de distribution et l'amélioration globale des
ventes et la qualité des
services en nous servant du le coefficient de corrélation
de Spearman (indicateur statistique qui mesure le lien entre des variables
qualitatives).
II.1. Effet sur
l'amélioration du volume des ventes
Tableau IV.10 : Corrélation entre
éléments d'organisation du réseau grossistes et
l'amélioration des ventes
|
Rhô (R) de Spearman
|
Amélioration niveau ventes
|
|
Répartition des secteurs entre les
grossistes
|
Coef corrélation
|
- 0,017
|
|
Valeur p
|
0,944
|
|
N
|
20
|
|
Contrôle en amont des grossistes par les
objectifs de vente
|
Coef corrélation
|
0,763**
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,000
|
|
N
|
20
|
|
Politique de motivation des grossistes
|
Coef corrélation
|
-0,240
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,308
|
|
N
|
20
|
|
Limitation du nombre de grossistes par
région
|
Coef corrélation
|
0,112
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,639
|
|
N
|
20
|
|
Respect du circuit de distribution
|
Coef corrélation
|
0,495*
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,026
|
|
N
|
20
|
*. La corrélation est significative au niveau 5%
(bilatéral)
**. La corrélation est significative au niveau 1%
(bilatéral)
La lecture de ce tableau nous renseigne globalement sur la
réalité des corrélations (et leur sens) la variable
d'intérêt amélioration des ventes.
A Ainsi, il existe une corrélation positive
significative entre l'amélioration des ventes
et les éléments d'organisation du réseau de distribution
suivants : le contrôle amont des grossistes par les
objectifs de ventes et le respect du circuit de
distribution.
Ceci traduit la forte relation existante entre le degré
d'accord que les grossistes ont quant à l'impact positif sur le volume
des ventes des différents éléments structurants de
l'organisation décrits par les critères précédents.
En d'autres mots, l'amélioration des ventes peut être induite par
le respect du circuit de distribution et les objectifs de ventes fixés
aux grossistes.
II.2. Effet sur
l'amélioration de la qualité des services offerts
Tableau IV.11 : Corrélation entre
éléments d'organisation du réseau grossistes et
l'amélioration de la qualité du service
|
Rhô (R) de Spearman
|
Amélioration de la qualité
service
|
|
Répartition des secteurs entre les
grossistes
|
Coef corrélation
|
-0,057
|
|
Valeur p
|
0,810
|
|
N
|
20
|
|
Contrôle en amont des grossistes par les
objectifs de vente
|
Coef corrélation
|
0,476*
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,034
|
|
N
|
20
|
|
Politique de motivation des grossistes
|
Coef corrélation
|
-0,458*
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,042
|
|
N
|
20
|
|
Limitation du nombre de grossistes par
région
|
Coef corrélation
|
0,076
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,750
|
|
N
|
20
|
|
Respect du circuit de distribution
|
Coef corrélation
|
0,349
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,132
|
|
N
|
20
|
*. La corrélation est significative au niveau 5%
(bilatéral)
A Aussi, on peut noter la corrélation positive
significative entre l'amélioration de la qualité des
services (vue sur l'angle de l'accessibilité et de la
disponibilité) et le contrôle amont des
grossistes ; à l'opposé, il faut relever la
corrélation négative significative entre
l'amélioration de la qualité des services et la
politique de motivation qui s'explique par le fait que pour les grossistes
l'amélioration de la qualité des services est du ressort exclusif
de l'entreprise.
Au regard des ces résultats, on pourrait conclure que
l'amélioration des ventes et de la qualité des services peuvent
être garanties par un contrôle amont des
grossistes et le respect du circuit de distribution
principalement, les politiques de motivation ne servant que d'adjuvant qui
pourraient être mise en place par l'entreprise pour piloter efficacement
la performance commerciale de son réseau grossistes. C'est dans cette
continuité que nous allons proposer un modèle de tableau de bord
commercial à l'entreprise.
| 
