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La Performance Commerciale du reseau de distribution de la SCTM Gaz: Evaluation et Pilotage


par Jourdain KENGNE OUABO
Universite de Douala/ ESSEC de Douala - Diplome d'Etudes Superieures en Commerce 2006
  

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CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU GROSSISTE DE LA SCTM GAZ

L'objectif de ce chapitre est de dire avec plus de conviction et de crédibilité si une organisation optimale du réseau grossiste a un impact sur la performance commerciale de ceux-ci à moyen/long terme et par suite de proposer un modèle adéquat pour une telle restructuration.

Il comprend deux sections : Dans la première, nous présentons les résultats de l'enquête-terrain et dans la seconde nous proposons un modèle de tableau de bord devant permettre le pilotage de la performance commerciale dans le site de la SCTM gaz.

Section 1 : présentation des résultats et vérification des hypothèses

Ceux ci ont été obtenus à partir des analyses effectuées grâce au logiciel SPSS.

I. Présentation des résultats

a)Informations générales

Au terme de ce recensement, nous constatons que certains grossistes ne commercialisent pas toutes les gammes de produits offertes par la société. Le tableau suivant présente la distribution de gammes entre grossistes.

Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation des gammes de produit

Gammes

Fréquences en %

Rang

12,5 kg

100

1ere

6 kg

80

2eme

6 kg à valve

40

3eme

35 kg

20

4eme

Calculs par nos soins

De ce tableau, il en ressort que la gamme de 12,5 kg est commercialisée par tous les grossistes, vient ensuite la "6 kg" commercialisée par 80% des grossistes, la "6 kg à valve" par 40% des grossistes et la "35 kg" par seulement 20%. A lumière de ces résultats on pourrait déjà imaginer une variation de performance entre divers grossistes.

Dans l'espoir de trouver une justification à cette non-commercialisation de toutes les gammes, nous avons analysé l'activité de ceux-ci dans le tableau IV.2 suivant.

 

Fréquence

Pourcentage (%)

Oui

11

55

Non

09

45

Calculs par nos soins

Tableau IV.2 : Activité principale la commercialisation du gaz

L'analyse des activités principales et secondaires de ces grossistes montre que 55% d'entre eux sont spécialisés dans la distribution du gaz tandis que pour 45%, la commercialisation n'est qu'une activité accessoire ou secondaire, raison pour laquelle il n'y a pas une grande nécessité de s'y investir totalement.

b) Evaluation des performances

L'évaluation de la performance commerciale des grossistes dans le cadre de cette recherche s'est appuyée sur deux principaux indicateurs : le volume des ventes et la qualité des services.

Ø Le volume des ventes

Pour évaluer le volume des ventes de grossistes, nous les avons interroger sur le nombre de commandes mensuelles, les quantités par commande et les ventes moyennes mensuelles de chaque gamme de produit. Nous présenterons principalement ici les ventes moyennes réalisées pour la gamme de 12,5 kg car celle- ci représente plus de 80% des ventes globales. Le tableau IV.3 suivant illustre les variations des ventes entre grossistes.

Tableau IV.3 : Ventes moyennes mensuelles des 12,5 kg

 

Fréquences

Pourcentage (%)

]200-400]

3

15

]400-800]

4

20

]800-1600]

6

30

]1600-3200]

3

15

]3200-6400]

2

10

]6400-12800]

1

5

Plus de 12800

1

5

Totaux

20

100

Calculs par nos soins

A la lecture de ce tableau, il ressort que 65% des grossistes réalisent des ventes inférieures à 1600 bouteilles( de 12,5 kg) par mois, les 35% restants ayant des ventes situées au delà de 1600 voire atteignant ou dépassant les 10000 bouteilles par mois. Pour cette dernière catégorie, ceci paraît évident d'autant plus qu'ils ont pour seule activité la commercialisation du gaz.

Pour mieux comprendre la situation, nous allons analyser le potentiel de ces grossistes en terme d'emballages.

Tableau IV.4 : répartition des emballages entre grossistes

Nombre d'emballages

Fréquences

Pourcentage (%)

]200-400]

5

25

]400-800]

11

55

Plus de 800

4

20

Total

20

100

Calculs par nos soins

Ce tableau montre que 25% des grossistes ont un potentiel en dessous de 400 bouteilles; 55% compris entre 400 et 800 et 20% ayant un potentiel à plus de 800 emballages. Déjà cet écart entre le potentiel d'emballage pourrait dans une certaine mesure justifier la performance des ventes de ces grossistes. Cependant, une analyse de la régularité des approvisionnements s'avère nécessaire.

Tableau IV.5 : Evaluation des ruptures de stock

Situation

Fréquences

Pourcentage (%)

Oui

16

80

Non

4

20

Total

20

100

Calculs par nos soins

Le tableau ci-dessus apporte une information additive pour expliquer l'écart constaté entre les grossistes. En effet, 80% d'entre eux sont couramment en rupture de stock contre seulement 20% qui affirment ne jamais l'être. Il faut noter que ces 20% sont aussi la proportion  des grossistes réalisant de meilleures performances. Alors, on il se poserait une problématique pertinente si les 20% des grossistes réalisant les meilleures performances faisaient également partie (tout au moins certains d'entre eux) du groupe de ceux qui affirment être en rupture incessante de stock.

Ø La satisfaction

Trois critères ont été retenus pour évaluer la satisfaction chez les grossistes : la quantité de l'offre, la facturation et la gestions des fuites.

Dans le tableau ci-dessous, nous avons classé ces trois critères par ordre d'importance pour les grossistes.

Tableau IV.6 : classement des critères d'évaluation de la satisfaction

critères

Moyenne

Classement

Gestion des fuites

1,80

1er

Quantité de l'offre

1,85

2e

Facturation

2,56

3e

Calculs par nos soins

On y retient que la gestion des fuites et la quantité de l'offre est très importante aux yeux des grossistes. Après la mesure de cette importance, nous avons apprécié leur degré de satisfaction dans le tableau qui va suivre.

Tableau IV.7 : classement des critères en fonction du degré d'appréciation

critères

Moyenne

Classement

Gestion des fuites

2,60

1er

Facturation

2,80

2e

Quantité de l'offre

3

3e

Calculs par nos soins

Nous avons là une illustration du degré de satisfaction des grossistes par rapport à la facturation, la gestion des fuites et la quantité de l'offre. On peut y voir que les grossistes semblent assez insatisfaits de la gestion des fuites et la facturation, le sont encore plus pour ce qui concerne la quantité de l'offre. Ce qui constitue l'handicap principal à l'atteinte de leurs objectifs commerciaux.

c) Appréciation des critères d'organisation du réseau de distribution

Au cours des entretiens que nous avons eu avec les grossistes et les responsables de l'entreprise, plusieurs critères ont été évoqués en vue de l'objectif d'une meilleure organisation du réseau de distribution. Il s'agit pour nous ici d'en faire une hiérarchie à partir des scores recueillis par chacun d'eux, ce faisant nous objectivons les différents avis issus du terrain.

Tableau IV.8 : Appréciation des critères d'organisation du réseau grossiste par ordre décroissant

Critères

Moyenne

Rang

Motivation

1,55

1er

Limitation du nombre grossistes

2,10

2e

Contrôle des grossistes en amont par les objectifs de vente

2,25

3e

Respect du circuit de distribution

2,30

4e

Répartition des secteurs entre grossistes

2,6

5e

Calculs par nos soins

Ce tableau montre que les grossistes semblent s'accorder sur l'impact positif que pourrait avoir la mise en place d'une véritable politique de motivation et le sont globalement moins pour les quatre (4) autres critères.

De façon plus précise, les grossistes émettent l'ardent souhait de voir leurs avis compter à travers une concertation régulière avec l'entreprise. Le tableau ci-après illustre bien cette tendance.

Tableau IV.9 : Fréquence de prise en compte des grossistes par la société.

AVIS

fréquence

Pourcentage (%)

Complètement

3

15

Beaucoup

3

15

Un peu

10

50

Pas beaucoup

1

5

Pas du tout

3

15

Calculs par nos soins

Ce tableau montre qu'environ 70% des grossistes n'apprécient pas assez la politique de suivi des clients de l'entreprise. Parmi les moins sceptiques quant à l'existence d'une telle politique, 55% estiment ne pas être satisfaits de la qualité des services globalement.

II. vérification des hypothèses

Le fondement de notre recherche est la validation d'une hypothèse, concrètement il est question de la mettre à l'épreuve des informations recueillies sur le terrain. A titre de rappel, nous affirmions :

Hypothèse 1: une meilleure organisation du réseau de grossistes améliore le volume des ventes.

Hypothèse 2: La réorganisation du réseau de grossistes améliore la qualité des services des revendeurs.

Pour vérifier cette prémisse, nous allons tester l'existence d'une corrélation entre l'appréciation des différents critères d'organisation du réseau de distribution et l'amélioration globale des ventes et la qualité des services en nous servant du le coefficient de corrélation de Spearman (indicateur statistique qui mesure le lien entre des variables qualitatives).

II.1. Effet sur l'amélioration du volume des ventes

Tableau IV.10 : Corrélation entre éléments d'organisation du réseau grossistes et l'amélioration des ventes

Rhô (R) de Spearman

Amélioration niveau ventes

Répartition des secteurs entre les grossistes

Coef corrélation

- 0,017

Valeur p

0,944

N

20

Contrôle en amont des grossistes par les objectifs de vente

Coef corrélation

0,763**

Sig (bilatéral)

0,000

N

20

Politique de motivation des grossistes

Coef corrélation

-0,240

Sig (bilatéral)

0,308

N

20

Limitation du nombre de grossistes par région

Coef corrélation

0,112

Sig (bilatéral)

0,639

N

20

Respect du circuit de distribution

Coef corrélation

0,495*

Sig (bilatéral)

0,026

N

20

*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral)

**. La corrélation est significative au niveau 1% (bilatéral)

La lecture de ce tableau nous renseigne globalement sur la réalité des corrélations (et leur sens) la variable d'intérêt amélioration des ventes.

A Ainsi, il existe une corrélation positive significative entre l'amélioration des ventes et les éléments d'organisation du réseau de distribution suivants : le contrôle amont des grossistes par les objectifs de ventes et le respect du circuit de distribution.

Ceci traduit la forte relation existante entre le degré d'accord que les grossistes ont quant à l'impact positif sur le volume des ventes des différents éléments structurants de l'organisation décrits par les critères précédents. En d'autres mots, l'amélioration des ventes peut être induite par le respect du circuit de distribution et les objectifs de ventes fixés aux grossistes.

II.2. Effet sur l'amélioration de la qualité des services offerts

Tableau IV.11 : Corrélation entre éléments d'organisation du réseau grossistes et l'amélioration de la qualité du service

Rhô (R) de Spearman

Amélioration de la qualité service

Répartition des secteurs entre les grossistes

Coef corrélation

-0,057

Valeur p

0,810

N

20

Contrôle en amont des grossistes par les objectifs de vente

Coef corrélation

0,476*

Sig (bilatéral)

0,034

N

20

Politique de motivation des grossistes

Coef corrélation

-0,458*

Sig (bilatéral)

0,042

N

20

Limitation du nombre de grossistes par région

Coef corrélation

0,076

Sig (bilatéral)

0,750

N

20

Respect du circuit de distribution

Coef corrélation

0,349

Sig (bilatéral)

0,132

N

20

*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral)

A Aussi, on peut noter la corrélation positive significative entre l'amélioration de la qualité des services (vue sur l'angle de l'accessibilité et de la disponibilité) et le contrôle amont des grossistes ; à l'opposé, il faut relever la corrélation négative significative entre l'amélioration de la qualité des services et la politique de motivation qui s'explique par le fait que pour les grossistes l'amélioration de la qualité des services est du ressort exclusif de l'entreprise.

Au regard des ces résultats, on pourrait conclure que l'amélioration des ventes et de la qualité des services peuvent être garanties par un contrôle amont des grossistes et le respect du circuit de distribution principalement, les politiques de motivation ne servant que d'adjuvant qui pourraient être mise en place par l'entreprise pour piloter efficacement la performance commerciale de son réseau grossistes. C'est dans cette continuité que nous allons proposer un modèle de tableau de bord commercial à l'entreprise.

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