3-L'INCIDENCE DES COMPETENCES.
La performance des organisations dépend largement de
leurs employés et des compétences qu'ils possèdent. Les
défis qui se renouvellent dans les organisations incitent ces
dernières à développer de nouvelles capacités chez
leurs cadres supérieurs. C'est dans cette optique qu'une équipe
de chercheurs a identifié une série des compétences utiles
aux gestionnaires publics au cours des prochaines années.
a) LES COMPÉTENCES ET LEUR
PRÉVALENCE.
Cet article veut vérifier trois hypothèses
générales afin de mieux utiliser les compétences dans la
pratique de la gestion des personnels d'encadrement :
- les cadres jugent pertinentes les compétences
identifiées de manière inductive dans des études faites au
niveau du personnel de l'entreprise.
- les compétences ne sont pas toutes aussi importantes
à développer chez un le personnel de l'entreprise en question.
- certaines variables ou situations affectent la
prévalence des compétences.
Pour explorer cette dernière hypothèse, les
auteurs ont choisi de prendre en considération trois variables
organisationnelles, caractéristiques des structures des bureaucraties.
Ces variables structurelles sont le niveau hiérarchique, la localisation
géographique du poste ainsi que la nature des activités de
l'unité administrative dont le cadre a la responsabilité. Les
auteurs ont délibérément ignoré d'autres variables
dont ils reconnaissent néanmoins l'importance et qui affectent la
désirabilité de certaines compétences. De plus, la
conjugaison de variables structurelles et conjoncturelles peut conférer
plus d'importance à certaines compétences : Cette étude se
limite donc à identifier les compétences qui conviennent à
un cadre selon le niveau hiérarchique du poste qu'il occupe, sa
localisation géographique et la vocation de l'unité
administrative dirigée. La littérature sur le sujet étant
muette, l'étude constitue une première étape vers le
développement d'un dosage adéquat des compétences qui
tienne compte des variables considérées.
Les variables « conjoncturelles »
réfèrent aux circonstances affectant temporairement l'action et
interpellant les cadres dans la manière de réaliser leur travail;
les variables « culturelles » (caractéristiques propres
à une organisation : sa mission, son histoire, etc.) qui
vraisemblablement affectent la conception des politiques et la
réalisation des opérations: on ne travaille peut-être pas
tout à fait de la même manière que d'autres personnes dans
une entreprise.
b) LE NIVEAU HIERARCHIQUE.
Typiquement, les entreprises en générales
comptent plusieurs sortes de niveaux selon leur taille ou objectifs, mais nous
allons parler des cinq niveaux hiérarchique selon
Mintzberg: le sommet stratégique qui a pour rôle
de gérer, fixer les objectifs et planifier le travail ; la ligne
hiérarchique qui supervise l'encadrement du personnel ; la fonction
super logistique qui occupe la restauration et les courrier ; la
technostructure qui est parmi les facteur très important de l'entreprise
s'occupe de la recherche et du développement de cette dernière et
enfin le centre opérationnel (exécutants). La structure
organisationnelle Mintzberg est un model explicatif de
l'organisation hiérarchique de l'entreprise dans le recherche de leurs
principes efficacité et efficience fonctionnel.
c) DESCRIPTION DÉTAILLÉE DES
COMPÉTENCES.
Cette section présente la description des
compétences soumise aux cadres qui ont participé à
l'étude. Elle fait aussi état, pour chaque compétence, des
arguments soumis par les cadres en appui aux scores qu'ils ont attribués
aux compétences.
Des encadrés soumettent par ordre de gradation, les
regroupements de ces arguments qui appuient la pertinence de presque chacune
des positions des variables à l'égard des compétences.
Cette démarche suscite une réserve à cause du
caractère nécessairement subjectif de l'opération : les
gestionnaires consultés ont répondu sur la base de leurs
expériences au sein des organisations mais aussi de leurs
interprétations, pas toujours uniformes, des énoncés de
compétences qui leur ont été soumis. Les scores
exprimés par chacun (ex. « assez ») peuvent, comme dans toutes
les enquêtes, revêtir un sens différent d'un
répondant à l'autre. Une autre réserve a trait à
l'analyse des informations recueillies : même si ces informations
(commentaires et scores) ont été recueillies avec la plus haute
minutie et discutées longuement par les auteurs et deux assistants de
recherche, nous convenons de la possibilité que certains points de vue
émis par les gestionnaires consultés aient pu ne pas être
interprétés « correctement ».
Les auteurs n'ont pas voulu quantifier ces positions, ayant
plutôt recherché la diversité des justifications. Ils
n'endossent pas toutes ces affirmations.
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