2- EFFETS DE LA GESTION PREVISIONNELLE SUR LES
COMPETENCES.
L'expression "gestion des compétences" ne semble pas
suffire à dire son objet et sa spécificité. En effet, les
expressions qui gravitent autour de cette expression: "gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences", "management ou
gestion des compétences, ou par les compétences", "modèle
de la compétence", "logique compétence". Au-delà de leurs
différences, tous ces modèles partagent deux objectifs :
- Impliquer les salariés dans la poursuite des objectifs
de l'entreprise ;
- S'appuyer sur des pratiques d'évaluation des
compétences individuelles acquises ;
a) DEMARCHE COMPETENCES.
Dans l'éventail de formules, privilégie
l'expression "démarche compétence". Parler de "démarche
compétence", c'est mettre l'accent sur le caractère construit de
ce type de dispositif, et sur le processus collectif qui favorise son
élaboration. C'est aussi affirmer que la qualité du dispositif
dépend de la dynamique que les acteurs créent par leurs
interactions, dans sa conception et dans sa mise en oeuvre durable.
Cette démarche s'inscrit dans une recherche
d'efficacité productive : miser sur la responsabilisation et sur les
compétences de tous les salariés pour permettre à
l'entreprise de faire face à ses défis.
Il s'agit de concilier enjeux économiques et sociaux,
en s'appuyant sur des intérêts communs aux différents
acteurs, mais aussi en répondant à ceux propres à l'un ou
l'autre. La démarche doit être mutuellement profitable : la
responsabilisation des salariés favorise la performance qui, à
son tour, favorise la reconnaissance des compétences. C'est un mode de
management qui repose sur la conviction que seul le travail compétent
permet de satisfaire les attentes diversifiées des clients. Le travail y
prend une place centrale et s'articule avec la stratégie : c'est
là que se joue la réussite du projet.
b) LA MISE EN OEUVRE D'UNE DEMARCHE
COMPETENCE.
Mettre en oeuvre une démarche compétence demande
de travailler simultanément sur deux types de questions :
- Comment mobiliser les compétences et réussir
l'engagement effectif des compétences dans les activités de
travail (en agissant essentiellement sur l'organisation du travail et de
management) ;
- Quelle instrumentation de gestion créer ? En
formalisant les règles et les outils permettant la mobilisation des
compétences, notamment par le développement et la reconnaissance
des compétences
c) LA PROFESSIONNALISATION (APRENTISSAGE ET
FORMATION).
Au regard des évolutions législatives et
réglementaires, et face à un environnement du travail en
évolution constante, les entreprises repensent l'apprentissage et la
formation professionnelle. Mesurant bien les limites de certaines
démarches traditionnelles de formation, elles recherchent les conditions
les plus favorables à l'acquisition et à la transmission des
compétences,
Le travail engagé au sein du réseau
Agence National d'Amélioration des Conditions Travail (A.N.A.C.T), avec
des partenaires externes, confirme cette nécessité de former
autrement, notamment grâce à des apprentissages directement en
lien avec l'organisation ou avec le travail.
Plusieurs entreprises
mènent déjà des expériences innovantes. Elles
conçoivent et mettent en oeuvre des dispositifs de formation
intégrés au travail, s'appuient sur des démarches de
validation des acquis, ou bien encore de formations ouvertes et à
distances.
Au-delà, la mise en oeuvre de la réforme de la
formation professionnelle doit conduire à l'ouverture d'espace de
négociation pour articuler les enjeux individuels et les enjeux de
l'entreprise, elle doit contribuer à rapprocher le travail et la
formation.
La capacité d'une organisation à développer,
maintenir et transmettre ses compétences est un facteur de performance
et un avantage concurrentiel déterminant.
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