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L'informatisation de la gestion des ressources humaines: atouts et limites

( Télécharger le fichier original )
par Brama BARRO
Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (Burkina Faso) - Conseiller en Gestion des Ressources Humaines 2008
  

Disponible en mode multipage

    A- INTRODUCTION

    Jadis limitée aux fonctions de recrutement, d'administration du personnel (tenue des fichiers du personnel, réalisation de la paie), la fonction « personnel » s'est progressivement enrichie pour prendre en compte une dimension humaine plus élargie d'où l'apparition de la notion de fonction « ressource humaine ».

    Cette nouvelle fonction englobe des domaines de plus en plus diversifiés qui peuvent être classés en trois (3) grands groupes d'activités que sont :

    § les activités de base de la gestion des ressources humaines;

    § les activités mobilisatrices de la gestion des ressources humaines;

    § les activités d'équilibre et de rééquilibre de la gestion des ressources humaines.

    Les activités de base de la gestion des ressources humaines regroupent ci-après :

    - les activités d'acquisition : recrutement, planification des ressources humaines, analyse et évaluation des emplois ;

    - les activités de développement des compétences et celles de conservation de la ressource humaine : formation, évaluation du rendement, rémunération etc.

    Quant aux activités mobilisatrices, elles sont constituées des activités de direction (leadership, mobilisation, communication...). Enfin les activités d'équilibre et de rééquilibre vont de la gestion des relations de travail aux dysfonctionnements qui peuvent y naître (gestion du temps, des conflits, de l'absentéisme, de la discipline...).

    Vu les multiples domaines d'intervention de la gestion des ressources humaines ci-dessus énumérés, il apparaît que la gestion des ressources humaines  englobe à la fois plusieurs disciplines d'où l'immensité des tâches qui s'y effectuent.

    Cette pluridisciplinarité de la gestion des ressources humaines à pour conséquences la diversité des outils et des méthodes utilisés parmi lesquels l'on peut distinguer des outils de pilotage (bilan social, tableau de bord, audit social), des outils stratégiques (gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences), des outils de documentation, et des outils informatisés avec le développement de nombreux logiciels intégrés ou non. Ces outils informatisés dont il sera question dans le présent document ont pour finalité l'allègement des tâches de gestion courante.

    En effet, avec l'amorce de la mondialisation et de l'expansion rapide de la « technologie des systèmes d'information » (micro-ordinateurs, système de réseaux, logiciels...) la fonction « ressource humaine » a intégré de nouveaux concepts avec l'introduction de nouveaux outils de travail dans les organisations, source de l'adoption de nouvelles structures organisationnelles. Ainsi Les organisations en pleine évolution ou révolution définissent ou redéfinissent de nouveaux modes de gestion pour faire face à la concurrence occasionnée par le développement et le dynamisme perpétuels de l'environnement technologique en particulier, et par l'exigence de plus en plus accrue des usagers ou des consommateurs en général.

    Les technologies de l'information ont apporté des changements importants aux organisations. Toutes sortes de connaissances et de savoir-faire acquis dans le domaine technologique facilitent la planification, la mise en oeuvre et l'évaluation en peu de temps et avec peu de personnel. Face à l'importance de la gestion des ressources humaines dans les organisations dont les mots clés sont l'excellence, la gestion collective, la qualité totale, la communication, la flexibilité ; il y a une prise de conscience grandissante dans le domaine des technologies de l'information et de la communication par les gestionnaires.

    La capacité d'évaluer les futurs besoins devient primordiale dans le choix de la technologie à utiliser. Pour cela les organisations s'orientent vers les logiciels de gestion intégrés (PGI ou ERP1(*)) ou non dont le nombre et la performance ne cessent de croître de jour en jour. Ces logiciels de gestion des ressources humaines instaurés pour aider les gestionnaires dans la mise en oeuvre de leur stratégie de gestion et leur prise de décision sont remarquables à plus d'un titre : l'extrême rapidité d'exécution des instructions, la grande capacité de stockage et de mémorisation des données, et la grande flexibilité.

    En ces ères de technologies de l'information et de la communication (TIC) et de grande concurrence, les logiciels de gestion des ressources humaines constituent un précieux outil d'aide à la décision et sont incontournables pour une gestion efficace et efficiente de la ressource humaine en particulier et des organisations en général.

    Mais malgré les attributs et la vulgarisation des logiciels dans presque tous les domaines d'activités de la gestion des ressources humaines, il y a certains domaines qui restent sans solutions électroniques adaptées, fiables et efficaces. Ces insuffisances sont surtout liées à la particularité même de la gestion des ressources humaines qui utilise à la fois des outils empruntés aux sciences de gestion, à la démographie et aux sciences sociales. De plus, en matière de gestion de l'humain où toutes les relations ne sont pas forcement normalisées ou formelles, il faut tenir compte des aspects sociaux et psychologiques que l'électronique ne peut prendre en compte dans ses traitements.

    C'est partant de tous ces constats sur les outils informatisés appliqués à la gestion des ressources humaines que s'inscrit le thème de ce mémoire intitulé : « Utilisation des logiciels dans la gestion des ressources humaines: atouts et limites ».

    Ce sujet s'illustre sous deux grands volets :

    A première vue, les logiciels semblent apporter des solutions ou des facilités à la gestion des ressources humaines (les atouts) d'où l'interrogation : que peut-on faire avec les logiciels et dans quels domaines d'activités ?

    Deuxièmement, la complexité et la pluridisciplinarité de la gestion des ressources humaines font que la fonction ne peut être entièrement cernée dans toute sa dimension par un outil informatique, ce qui suscite la question : qu'est qu'un logiciel n'est pas censé pouvoir faire en gestion des ressources humaines?

    Pour répondre à ces questions, la méthodologie de recherche adoptée a reposé sur la recherche bibliographique, la recherche sur Internet, et l'enquête à l'aide d'un questionnaire adressé aux responsables des ressources humaines de la Fonction Publique, de la Société nationale burkinabé des Hydrocarbures (SONABHY), de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (ONEA), de l'Office National des Télécommunications (ONATEL), de la Société Nationale des Postes (SONAPOST) et de la Société Nationale Burkinabé d'Electricité (SONABEL).

    L'exploitation de ces résultats de recherche a permis de structurer le document comme suit : le modèle de plan adopté est un plan bipartite, c'est-à-dire un plan à deux (2) grandes parties de deux (2) chapitres chacune. Chaque chapitre a également deux (2) sections comportant deux (2) ou trois (3) paragraphes avec chacun deux (2) ou trois (3) sous points.

    Après la phase introductive, la première partie du document analyse les relations entre les technologies nouvelles et la gestion des ressources humaines.

    Ensuite de la revue des avantages que procurent les logiciels dans la gestion des ressources humaines, il apparaît qu'un logiciel aussi performant soit-il possède des insuffisances (deuxième partie).

    PREMIERE PARTIE : GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES DANS UN ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

    La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures etc.) et des activités (recrutement, évaluation, formation, planification etc.) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l'organisation2(*).

    Elle requiert une dimension opérationnelle (technique), psychosociale et juridique avec des objectifs implicites (améliorer la productivité et la qualité de vie au travail, assurer le respect de la législation sociale) et des objectifs explicites3(*) (attirer des candidats de qualité, maintenir les salariés donnant satisfaction, accroître la motivation des salariés, utiliser de manière optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi).

    Tous ces objectifs ne peuvent être atteints que si les gestionnaires sont aidés dans leurs tâches par l'utilisation d'outils notamment informatiques, surtout qu'en ce moment où les technologies influencent et révolutionnent tous les domaines de la vie quotidienne.

    La gestion des ressources humaines n'échappe pas à cette influence technologique. La fonction « ressource humaine » se doit de suivre la marche de l'évolution pour être plus performante et concurrentielle d'autant plus que les technologies de l'information et de la communication (TIC) permettent :

    - de changer la communication entre les administrés et l'administration avec des moyens plus rapides et plus performants ;

    - aux administrations de communiquer entre elles, de façon rapide et continue par le biais des réseaux ;

    - de transformer au sein de chaque administration les modalités de communication par le biais de la messagerie électronique, de l'Intranet ;

    - d'induire de profonds changements dans la façon même de travailler de chaque direction, service, bureau.

    Dans cet environnement technologie, comme toute autre discipline, la gestion des ressources humaines use des technologies nouvelles dans le domaine de l'information et de la communication (chapitre I), qui appliquées efficacement permettront d'atteindre les résultats escomptés (chapitre II).

    CHAPITRE I : LES RELATIONS TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION - GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

    L'informatique est la science du traitement de l'information ; elle ne se réduit pas à un recueil de recettes, de technique et de savoir faire. Elle est au coeur de toute une réflexion sur la modernité car jouant aussi un rôle central dans de nombreuses disciplines et une emprise énorme sur l'environnement quotidien.

    Les technologies de l'information et de la communication résultant de la combinaison de l'informatique, des télétransmissions des informations numérisées et du multimédia permettent :

    - de transformer, stocker, traiter toute l'information sous forme numérique ;

    - de transmettre ces informations à une grande vitesse ;

    - de transcrire ces informations, une fois à destination, sous forme d'écriture, d'image, orale, sonore et sur le terminal désiré.

    Les nouvelles technologies de l'information et de la communication ouvrent un large champ des possibilités dans la gestion des ressources humaines, mais supposent pour être mises en oeuvre avec succès, des moyens matériels et logiciels importants.

    Bien avant l'implication entière des technologies nouvelles à la Gestion des Ressources Humaines, il faut avant tout automatiser la fonction « ressource humaine » (section I). Cette automatisation est accompagnée de l'émergence d'outils informatiques utiles à la discipline (section II).

    SECTION I : L'informatisation de la fonction « ressource humaine »

    L'informatisation de la gestion des ressources humaines a réellement pris son essor avec l'introduction de la micro-informatique accompagnée de la création de progiciels orientés vers les utilisateurs.

    La mise en place de réseau informatique dans l'administration nécessite4(*) :

    - de conduire cette introduction comme un projet ;

    - d'utiliser les technologies de l'information et de la communication comme un moyen de transformer l'administration et non comme une simple possibilité d'améliorer l'existant ;

    - de rechercher l'adhésion des collaborateurs ;

    - et de s'inspirer des expériences réussies.

    Informatiser la fonction « ressource humaine » revient à concevoir un système d'information adapté et intégré de la fonction « ressource humaine » (paragraphe 1) et à mettre en oeuvre le processus global d'informatisation de la dite fonction (paragraphe 2) avec la recherche de produits et outils informatiques appropriés.

    Paragraphe 1- La conception du système d'information ressource humaine

    Un système d'information sur les ressources humaines est conçu pour analyser l'information relative aux ressources humaines en vue d'en assurer une meilleure planification et, de ce fait, d'améliorer la prise de décision.

    Il peut donc fournir des données pertinentes sur de nombreuses questions touchant les ressources humaines grâce aux possibilités d'interrogations nouvelles et spontanées avec des réponses très rapides. ; cela aide le service des ressources humaines à atteindre les objectifs fixés à court et à long termes.

    L'informatisation du système d'information assure par la même occasion l'unicité et la cohérence des informations, la sécurité et la confidentialité des données.

    Ce paragraphe abordera la notion de système d'information (A) et ses domaines d'intervention (B).

    B- La notion de système d'information de gestion des ressources humaines

    Un système d'information de gestion des ressources humaines est une interface entre la gestion des ressources humaines et les technologies de l'information et de la communication.

    Le système d'information combine la gestion des ressources humaines, en particulier ses activités basiques et administratives avec les moyens mis à disposition par les technologies de l'information et de la communication. Il représente l'ensemble des éléments (humains, matériels, logiciels) participant à la gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein d'une organisation.

    Le point de départ de tout système d'information sur les ressources humaines est la mise en place d'un ensemble de programmes permettant d'assurer un certain nombre de tâches administratives appliquées aux ressources humaines. Les systèmes d'information sur les ressources humaines fournissent un inventaire des postes et des compétences existants au sein d'une organisation donnée. Il est la base d'un ensemble d'instruments dont disposent les gestionnaires afin de formuler des objectifs, de prendre des décisions en matière de ressources humaines.

    Un système d'information sur les ressources humaines inclut généralement quatre (4) éléments :

    - une base de données qui comprend l'identification des employés, le code de l'emploi et le niveau de salaire ;

    - une fonction pour effectuer les entrées et les modifier, c'est-à-dire une méthode efficace pour mettre à jour les données et créer de nouvelles données ;

    - la possibilité de retirer des données et la création de rapports qui servent à les présenter sous une forme utile ;

    - un système administratif qui assure le maintien et la sécurité des données, et respecte les exigences légales en matière d'accès à l'information et aux renseignements confidentiels de nature organisationnelle ou individuelle.

    Dans un système d'information classique, on trouve fréquemment un ERP5(*) ou PGI6(*) et des systèmes spécifiques qui prennent en compte plusieurs domaines de la gestion des ressources humaines et de l'entreprise en général.

    C- Les domaines de la gestion des ressources humaines

    pris en compte par le système d'information

    Le système d'information, à travers le PGI prend en compte toutes les applications relatives à l'administration, aux ressources humaines (emploi, compétences, recrutement, carrière, tableaux de bord, gestion du temps) et au management en général (voir schéma n°2 page 18).

    Le système d'information peut être élaboré sur la gestion des ressources humaines proprement dite (1) et sur la gestion administrative du personnel et de la paie (2).

    1. La gestion des ressources humaines proprement dite

    . Dans cette gestion des ressources humaines, le système d'information inclut les analyses statistiques autour des effectifs, des postes/emplois et des compétences. Ces analyses rendent possible l'interprétation qualitative des données et permettent de construire des actions adaptées aux besoins opérationnels.

    Une gestion efficace des ressources humaines n'existant pas sans un management prévisionnel, le système d'information s'inscrit aussi dans une logique prospective et préventive intégrant la dimension stratégique (projection et simulation des scénarii d'évolution, intégration et évaluation de la fonction « ressource humaine » dans le management global). Il suppose des tableaux de bord et des outils de pilotage pour le moyen et le long termes servant à mesurer l'efficacité des politiques de ressources humaines, d'anticiper et de réduire les dysfonctionnements, de mobiliser le personnel.

    2- la gestion administrative du personnel et la paie

    Destiné essentiellement à satisfaire aux obligations légales, le système d'information vise à définir et à appliquer les règles et procédures juridiques, comptables et financières propres à toute gestion salariale, puis à assurer le suivi des actes administratifs (congés, absences, etc.). A titre d'exemple de cette gestion intégrée l'on peut citer le SIGASPE qui assure à la fois une gestion administrative et une gestion financière.

    Paragraphe 2- le processus global d'informatisation de la fonction « ressource humaine »

    Tout système d'information prend naissance lorsque l'entreprise décide de promouvoir un produit logiciel dont la réalisation suit les étapes suivantes : étude des besoins, élaboration d'un modèle conceptuel, description scrupuleuse de ce modèle dans une spécification des procédures et des structures de données, transcription de cette spécification dans un langage informatique, évaluation du programme ainsi rédigé.

    L'informatisation de la gestion des ressources humaines ne se limite pas seulement à l'automatisation du système manuel en place, mais aussi à étudier et analyser le bien-fondé de l'action entreprise.

    Elle ne peut devenir effective que si les besoins et les objectifs (A) sont bien exprimés et la conduite du projet d'informatisation menée suivant un cahier des charges (B).

    A- Expression et analyse des besoins, formulation des objectifs

    En prélude à toute décision d'informatisation, il est nécessaire d'être sûr de ce que l'on va faire et pourquoi on le fait. Cela suppose donc qu'il y a un besoin et des objectifs à atteindre.

    Pour avoir des objectifs réalistes et réalisables, l'on doit trouver une réponse aux interrogations ci-dessous énumérées :

    - quel est le problème déclencheur de la décision d'informatiser la fonction ?

    - quel est le contexte général (orientations stratégiques, principales pratiques...) de la fonction « ressource humaine » ?

    Après les éléments de motivation du projet d'informatiser, il faut analyser les acquis :

    - quel travail est réalisé, comment et par qui ?

    - quels sont les atouts et limites du projet ?

    - quel est le matériel informatique en place ?

    - quels sont les compétences informatiques des utilisateurs ?

    Ces précédentes phases permettent de se fixer des axes d'orientation :

    - quels sont les points à améliorer en matière d'efficacité administrative, de qualité et de fiabilité des informations produites ?

    - quels sont les écarts entre la demande et l'existant ?

    Une fois que ces points suscités aient été clarifiés, l'on procède à l'élaboration du projet avec le cahier des charges.

    B- Mise en forme du projet et proposition d'un cahier des charges

    Avant tout cahier des charges, il est impératif de trouver une réponse à la faisabilité du projet : La solution informatique est-elle techniquement possible ? est-elle économiquement et socialement souhaitable ?

    Dans l'affirmative, établir un cahier des charges à partir de l'expression des besoins et contenant les informations suivantes :

    § les attentes et le contexte du projet, 

    § la nature et le volume des informations à traiter,

    § les objectifs de résultats opérationnels,

    § les critères de performance,

    § les acteurs concernés,

    § le calendrier du projet,

    § le budget prévisionnel,

    § les contraintes techniques spécifiques.

    A la suite du cahier des charges, le système est réalisé et implanté avec les applications souhaitées.

    NB : Pour le choix des logiciels, trois solutions classiques sont ouvertes :

    - la sous-traitance :

    - le programme spécifique ;

    - le progiciel standard.

    L'adoption d'un système opérationnel d'information ne se termine pas avec sa mise en oeuvre. Les changements continus des besoins incitent à une mise à jour permanente d'où le recours au système informatique intégré7(*).

    SECTION II : Les outils informatiques utilisés dans la gestion des ressources humaines

    La première qualité de tout logiciel est de répondre aux besoins exprimés. Les pressions pour réduire les coûts et assurer des services de meilleure qualité, de même que le changement de culture adopté par les organisations, encouragent les responsables des ressources humaines à informatiser leurs procédés afin qu'ils se concentrent davantage sur les activités à valeur ajoutée plus grande et qui sont stratégiques pour l'organisation tant en matière d'outils de communication (paragraphe 1) qu'en outils d'aide à la décision (paragraphe 2).

    Paragraphe 1- Le E-GRH

    Le E-GRH est une expression utilisée pour décrire des applications intégrant les technologies de l'information et de la communication et la gestion des ressources humaines au sein d'une entreprise. C'est une conception dans laquelle les technologies et les processus sont spécifiquement orientés vers les individus (E- learning, E-recrutement) ; les technologies offrant la possibilité aux individus de réaliser eux-mêmes des tâches qui sont dévolues au personnel de ressources humaines.

    Le E-GRH se compose de l'Internet (A) et de l'Intranet (B). Ces outils permettent de réorganiser le système d'information sur les ressources humaines et offrent des opportunités pour améliorer la performance de la fonction « Ressource Humaine » dans chacune de ses attributions car ils sont utilisés pour consulter des informations internes à l'entreprise ;améliorer le travail collaboratif  et pratiquer des transactions personnalisées.

    A- L'Intranet8(*)

    Intranet offre de très larges possibilités de communication et de collaboration à tous les niveaux de l'entreprise. La communication interne présente l'avantage de donner aux employés un sentiment d'appartenance à l'entreprise et un esprit d'ouverture élevé. C'est elle qui renforce le bien fondé de la performance de l'entreprise et la légitimité de chacun des acteurs de sa contribution car le travail à tout moment s'en trouve facilité, les programmes de formation sont accessibles en permanence et la communication interne ascendante ou descendante, latérale s'en trouvent également facilitées.

    Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, l'ensemble des informations nécessaires à l'accomplissement des tâches ou de pure communication peut être mis à la disposition des collaborateurs en un temps record, mis à jour en quelques minutes et cela quelle que soit la dispersion géographique de l'entreprise.

    Les collaborateurs ont ainsi accès aux informations qui leur sont utiles dans un travail quotidien où ils en ont besoin d'une manière autonome car les informations et les applications sont stockées, retrouvées, partagées et mises à jour par les utilisateurs du réseau en fonction de leur autorisation d'accès.

    Les exemples ci après attestent de l'utilité des réseaux internes de communication dans une organisation :

    Ø les salariés de Microsoft demandent leurs congés par Intranet ; ceux de Netscape modifient eux-mêmes leur contrat de prévoyance ou débloquent leur épargne salariale et ceux de Hewlett Packard peuvent s'inscrire à une formation après approbation électronique de leurs supérieurs hiérarchiques et du responsable de la formation9(*) ;

    Ø chez US West Intranet facilite la vie des employés en leur proposant des informations utiles et diverses (renseignements pratiques, informations administratives) ;

    Ø chez Tyson Foods, Intranet relie une centaine de bureaux dans le monde et permet l'accès aux informations stockées dans ses bases de données de manière transparente et à toute heure ;

    Ø chez Mobil, l'Intranet est utilisé comme outil d'échanges d'idées et d'expériences10(*).

    Cette communication interne peut s'extérioriser et constituer un important outil d'échange et d'information de part le monde.

    B- Internet11(*)

    Beaucoup d'entreprises ont capitalisé sur cette nouvelle technologie et se sont créées un site sur le réseau, compte tenu de l'immense potentiel de ce vecteur en terme de communication interne ou externe (réduction du temps et de la distance, partage et interaction, et disponibilité pour tous).

    En matière de Gestion des Ressources Humaines, Internet est au coeur des stratégies de recrutement  à travers :

    - la réception des candidatures de part le monde ;

    - l'offre de grandes informations aux candidats concernant les postes et les profils recherchés ;

    - le témoignage d'employé pour mieux définir le profil recherché et la culture de l'entreprise ;

    - la possibilité de joindre un grand nombre de candidats.

    L'importance de l'outil Internet est incontestable et cela est corroborée par l'exemple ci dessous12(*) : sur Internet, il existe des logiciels qui trient le courriel en filtrant automatiquement la publicité après avoir analysé succinctement le contenu. Ces mêmes logiciels classent les messages que vous avez reçus selon vos souhaits et conformément à vos habitudes.

    Paragraphe 2- Les outils d'aide à la décision

    Jadis, il a été difficile de faire cohabiter et dialoguer l'informatique de production et l'informatique d'aide à la décision. Cette nouvelle informatique libère les organisations en même temps qu'elle démocratise la gestion grâce à l'existence de bases de données (A), de progiciels et de logiciels (B) intervenant dans plusieurs domaines telles la gestion du personnel, de la paie, du temps, de l'emploi, des compétences, des potentiels, de la mobilité, du recrutement, de la formation avec projection ou simulation des données, traitement des écarts, etc.

    A- Les banques et les bases de données

    Les banques et les bases de données ne sont pas fondamentalement des outils d'aide à la décision. Par contre c'est une des fonctionnalités d'une base de données qui peut être un outil d'aide à la décision. Par conséquent, ce sont des outils de stockage contenant toutes les informations inclues dans le système d'information.

    Une banque de données mémorise de grandes quantités d'informations et se charge uniquement d'enregistrer et de restituer les données qu'on le soumet sans effectuer un contrôle de cohérence.

    Quant à la base de données, elle est un ensemble structuré permettant le stockage de grandes quantités d'informations afin d'en faciliter l'exploitation (ajout, mise à jour, recherche de données). Physiquement, elle se traduit par un ensemble de fichiers présents sur une mémoire de masse13(*).

    La base de données offre un langage d'interrogation souple autorisant des accès multiples à l'information par la formulation de requêtes grâce à l'existence de système de gestion de base de données14(*) qui procède à des vérifications de cohérence sur les informations qui lui sont fournies.

    B- Les progiciels et les logiciels15(*)

    Le progiciel est un programme-produit, c'est un logiciel commercial vendu par un éditeur sous forme d'un produit complet. Le progiciel offre l'avantage d'être immédiatement disponible, mais doit cependant être adapté à la réalité de chaque entreprise ou administration.

    Les solutions « progiciels » utilisées par les entreprises concernent tous les domaines de la paie et de la gestion des ressources humaines : emploi, rémunérations, formation...

    Organisés suivant une base de données unique sur laquelle viennent se greffer des modules de gestion de la paie, gestion du temps, recrutement, formation, gestion des postes et des compétences etc., les progiciels ont une qualité élevée. Ses aménagements et personnalisations sont aisés par la convivialité et la facilité du paramétrage, de même que leurs assistance et maintenance sont de grand niveau.

    A titre d'exemple de progiciels l'on citera : Sage, Ciel, SAP...

    Quant aux logiciels, ils prêtent une assistance aux utilisateurs en leur facilitant l'exécution des tâches les plus fastidieuses d'où leur appellation « d'agents coopératifs ». Le logiciel détaille avec une précision absolue la séquence des actions à accomplir par la machine. La tâche des logiciels consiste à aider au fonctionnement des processus utilisés en entreprises. Ils sont de nos jours de plus en plus intégrés comme c'est le cas des ERP ou PGI. Ce progiciel établi la communication entre les différents systèmes d'information de l'entreprise, c'est-à-dire établi la relation entre les différents processus de toute l'entreprise (voir schéma n°1 ci-dessous).

    Schéma n°1 : Relation entre les différents systèmes d'information de l'entreprise

    Trésorerie

    Rapprochement Communication

    bancaire bancaire

    Gestion Immobilisations/

    comptable et Gestion financière

    financière des infrastructures

    Gestion Consolidation &

    commerciale Reporting

    Finance

    Gestion

    Gestion des Gestion de

    Forces de ventes l'assistance client

    Gestion des Gestion de l'activité

    Campagnes à distance

    marketing

    Gestion des Gestion des temps

    Carrières & des

    Compétences

    Gestion de la Gestion de la paie

    formation

    Relation Client (CRM)

    GRH & Paie

    Source : www.sage.fr

    En plus du progiciel intégré qui tient compte de tout l'environnement de l'entreprise, l'architecture d'un logiciel de ressources humaines peut se présenter de façon suivante : le logiciel est conçu sur les bases d'un ensemble évolutif d'applications. Il propose un noyau fonctionnel adapté à toute l'entreprise, quel que soit son secteur d'activité, par intégration des fonctions de gestion des ressources humaines essentielles à l'entreprise dans son développement : Gestion des carrières et des compétences, des temps ou de la formation, et bien sûr Gestion de la paie. Le logiciel use d'outils complémentaires et indispensables tels le Designer d'Etats et le Concepteur de requêtes pour parfaire ses traitements (voir schéma n°2 et n°3 ci-dessous).

    Schéma n°2 : domaines d'intervention d'un logiciel de ressources humaines

    Gestion des Gestion des

    carrières et temps

    des compétences

    Gestion de la Gestion de

    Formation la paie

    Gestion des évènements : absences, congés, heures supplémentaires et repos compensateurs

    Gestion analytique multi-axes

    Gestion des emplois, des postes et des compétences

    Gestion des entretiens annuels d'évaluation

    GRH & Paie

    Gestion des plans de formation

    Gestion d'un catalogue de stages

    Gestion administrative du personnel

    Gestion des modalités légales et sociales

    Gestion multi-sociétés

    .

    Source : www.sage.fr

    Interfaces utilisateur

    Schéma n°3 : Architecture d'un logiciel de gestion des ressources humaines

    IHM16(*)

    Moteurs de traitements

    Fonctionnel métier paie

    Fonctionnel métier RH

    .Traitements de clôture

    .Traitements de fin d'année

    .Gestion administrative & données de base

    .Gestion des salariés

    .Données légales & fiscales

    .Gestion des carrières & compétences

    .Gestion de la formation

    .Gestion des temps

    .Bilan social

    DATA Environnement

    Logique applicative

    Designer d'Etats

    Système de manipulation de données

    Automate d'intégration de données

    Concepteur de requêtes

    Système de gestion de bases de données

    Gestion SGBDR

    L'application de ces logiciels dans la gestion des ressources humaines procure beaucoup d'avantages dans l'exécution des activités.

    CHAPITRE II - LES APPLICATIONS DES LOGICIELS DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

    Les Nouvelles Technologies de l'Information et la Communication ont changé le travail au sein des Directions des Ressources Humaines. Ces directions disposent aujourd'hui de système d'information « ressource humaine » informatisé leur permettant d'enregistrer toutes les informations utiles, de stocker ces informations, de les soumettre aux différentes procédures de traitement, de restituer les informations enregistrées ou produites aux différentes personnes concernées au moment opportun, sous la forme qui convient et à l'endroit où il faut. Ces technologies de l'information permettent d'automatiser progressivement des processus ressources humaines à faible valeur ajoutée telle la réception des candidatures, la gestion de la paie...

    Les logiciels s'appliquent aux activités de base (section I) ainsi qu'à toutes les autres activités de la gestion des ressources humaines (section II) avec comme avantages :

    - le gain de productivité (augmentation et précision de la productivité) ;

    - l'amélioration du service (exécution constante des tâches routinières et répétitives) ;

    - l'amélioration de la qualité des décisions de Gestion des Ressources Humaines (meilleures possibilités d'anticipation).

    Les logiciels sont de formidables outils au service des Ressources Humaines vus les résultats produits : organigrammes détaillés, gestion des postes à pourvoir, cartographie des emplois et des compétences, auto-évaluation, nouvelle approche de la formation (catalogue, inscription et formation en ligne).

    Section I- Les logiciels et les activités de base de la Gestion des Ressources Humaines

    Les logiciels peuvent procurer de nombreux avantages lorsqu'ils sont adaptés aux activités d'acquisition (Paragraphe 1), de développement (Paragraphe 2) et de conservation (Paragraphe 3) de la ressource humaine.

    Paragraphe 1- Les atouts des logiciels dans les activités d'acquisition des Ressources Humaines

    Les logiciels offrent d'énormes facilités dans les activités de planification (A), de recrutement-sélection (B) et de description des emplois (C).

    A- La planification des Ressources Humaines 

    La planification est essentielle pour le succès dans une organisation. En effet, elle est un processus d'élaboration et de mise en application de plans et de programmes visant à assurer à une organisation les effectifs et les compétences nécessaires et ce au moment où elle en a besoin.

    Vu l'importance primordiale de la planification des ressources humaines, la capacité d'évaluer avec précision les futurs besoins en ressources humaines devient un élément crucial de l'élaboration des stratégies d'où le recours aux logiciels de planification.

    Le logiciel de planification a pour objectif de faciliter le diagnostic des ressources disponibles, la prévision de leur évolution et l'évaluation des besoins probables (scénarii d'évolution tenant compte des différentes variables : âge, ancienneté, sexe, formation...).

    Ainsi grâce aux logiciels de planification l'on peut obtenir des modèles de simulation sur l'évolution démographique, sur les scénarii de croissance, sur les calculs d'opportunités ou de risque de telle ou telle décision.

    Les logiciels de planification mettent en perspective des informations brutes diffusées par l'environnement, qui croisées entre elles permettent de donner lisibilité, visibilité et cohérence aux signaux qui, s'ils restent à l'état brut, ne permettent pas de fournir un cadre de prise de décision. Ainsi le logiciel rend possible les projections sur l'évolution d'une donnée à travers des courbes d'évolution, des pyramides (âges, ancienneté, sexes, qualifications) contribuant à l'assise des stratégies.

    Les prévisions illustrées par les logiciels permettent aisément des projections dans le long terme avec possibilités d'y lire des marges d'erreur. Des tableaux de bord (tableaux de bord de suivi des effectifs, de suivi de la masse salariale, de suivi des actions de formation...) peuvent être également réalisés par un logiciel sur la base des informations contenues dans le bilan social.

    Les aptitudes des logiciels de planification ci-dessus mentionnées peuvent être attestées par les logiciels suivants17(*) : Executive Track II, Management Succession Planning.

    B- Le recrutement - sélection

    Associés à l'analyse des postes, le recrutement et la sélection indique le nombre et les types de main-d'oeuvre dont une organisation peut ou pourra avoir besoin.

    Les services de recrutement reçoivent de grandes quantités de demandes d'emplois qu'il faut conserver en cas de besoin ou émettre des accusés de réception. Les logiciels de recrutement permettent de gérer le porte-feuille de candidats et de faire des recherches multicritères pour les mettre en relation avec les postes à pourvoir. Ainsi ces logiciels permettent :

    - la gestion des curriculum vitae reçus, des affichages, des candidatures, de la banque de candidats ;

    - la gestion des entrevues et des tests ;

    - la gestion de l'embauche, de l'accueil ;

    - la production de rapports ;

    - l'inventaire des qualifications ainsi que le contrôle interne d'affichage des postes ;

    - la simplification du processus de recrutement (classent les candidatures et effectuent ensuite leur recherche par mots-clés, par endroit géographique, par compétences techniques recherchées, etc).

    - la familiarisation des nouveaux employés avec leur futur emploi ou entreprise grâce à des programmes interactifs.

    Les exemples ci-après dénotent de la grande applicabilité des logiciels durant le recrutement et la sélection18(*) :

    Ø certains sites Internet dotés de logiciels de recrutement reçoivent les candidatures pour des postes vacants. Les demandes d'emploi sont directement répertoriées et traitées ; à la suite de quoi des accusés de réception sont expédiés aux candidats. Un premier tri est ensuite effectué afin de déterminer si la candidature sera retenue ou rejetée ;

    Ø Bombardier peut grâce à Internet recevoir des candidatures du monde entier et retenir plus rapidement les plus intéressantes. Avec un questionnaire en ligne, Internet permet de faire une bonne présélection et d'envoyer des accusés de réception. Les candidatures non retenues sont gardées en banque et pourront être réévaluées lorsqu'un poste convenant au profil sera disponible ;

    Ø dans certaines entreprises19(*), les candidats adressent leur curriculum vitae sur un site accessible via Internet ; en retour, des propositions de postes sont renvoyées par mail. Une fois le candidat choisi (à la suite d'entretien de face à face), il repart avec un CD-ROM20(*) qui lui permet à la fois d'avoir une connaissance plus exhaustive de l'entreprise mais surtout de répondre à toutes les procédures administratives d'embauche en remplissant les formulaires légaux et en mettant à jour ses propres données. Le nouvel embauché peut s'inscrire également en ligne sur le séminaire d'intégration organisé par l'entreprise, commander ses cartes de visites, etc.

    C- L'analyse et l'évaluation des emplois

    L'analyse des postes est un processus fondamental sur lequel s'appuient toutes les autres activités des Ressources Humaines. Elle contribue aux prises de décision pendant la sélection, la promotion et l'évaluation du rendement.

    Les logiciels de gestion des postes permettent de décrire les postes et de les mettre en relation avec les capacités professionnelles exercées ou potentielles. Ils offrent à l'analyse et à l'évaluation des emplois :

    - la nomenclature des emplois ;

    - la gestion des dossiers du personnel (création et mises à jour) ;

    - la gestion des descriptions de postes (ou d'emplois) et des qualifications nécessaires ;

    - la gestion de l'évaluation des emplois en relation avec l'évaluation salariale.

    Paragraphe 2- Les atouts des logiciels dans les activités de développement des Ressources Humaines

    Les logiciels interviennent dans les activités de développement des ressources humaines, plus précisément sur le développement des compétences (A) et la gestion des carrières (B).

    A- Le développement des compétences

    Le développement des compétences fait référence aux activités d'apprentissage susceptibles d'accroître le rendement actuel et futur des employés à travers la formation.

    La technologie offre à la formation, la gestion des budgets de formation, la gestion du contenu de la formation, la gestion de la logistique de la formation et la gestion de la performance et du potentiel. Ainsi grâce aux logiciels, l'on peut :

    - recenser les besoins individuels ;

    - répertorier les organismes, les stages et leurs coûts ;

    - dresser le plan de formation.

    Les logiciels permettent de répondre aux demandes de formation personnalisées par des contenus professionnalisants, mais aussi pour acquérir des compétences aptes à mieux répondre aux exigences des tâches professionnelles. Les dispositifs vont de l'accès aux bases de connaissances jusqu'aux simulateurs de réalisation de tâches en passant par des aides opératoires informatisées (quoi faire et pourquoi ?).

    Avec les logiciels, l'offre de formation se diversifie, se personnalise, s'enrichit en favorisant les apprentissages. Ils favorisent les conditions de transmission du savoir, l'acquisition du savoir-faire avec la mise en situation d'agir dans des environnements virtuels, sur des simulateurs ou des systèmes de réalité virtuelle.

    Les logiciels fournissent en plus de nouvelles formes de travail :

    - le travail individuel est facilité par l'accès aux ressources pédagogiques en ligne (exemple : le e-learning) ;

    - le travail collectif est favorisé par les techniques de stockage et d'accès ;

    - le travail collaboratif est renforcé avec l'usage d'un même document à la fois par plusieurs utilisateurs.

    Les exemples ci dessous illustrent à quel point les logiciels de formation existent en nombre et apportent leur concours aux activités de formation21(*) :

    Ø chez IMS Canada, il existe un logiciel pour analyser les besoins de formation initiaux ainsi que pour élaborer un cadre de formation ;

    Ø Execu Grov est un logiciel conçu pour évaluer les besoins de développement des compétences ;

    Ø Mac Manager, Strategic Management Game, DECIDE (Decision Exercises through Computer / Instructor Designed Environment), Business Strategist de reality Technology, SAGE Paie 500 - gestion de la formation.

    B- La gestion des carrières

    La gestion des carrières est un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences. En d'autres termes, elle peut être définie comme un ensemble d'activités visant à planifier, organiser, mettre en oeuvre et contrôler les mouvements des agents depuis leur entrée jusqu'à leur départ de l'organisation.

    Important pour les individus et pour l'organisation, la gestion des carrières est au coeur de la gestion des ressources humaines. Elément de motivation, l'ensemble des activités liées à la gestion des carrières (élaboration du plan de carrière, mise en oeuvre et évaluation) peut être pris en charge par des logiciels conçus à cet effet.

    Les logiciels assurent un archivage important des données permettant de mettre en corrélation différentes natures d'information dans un espace de temps donné. Ils répertorient et conservent en historique des informations datées.

    Dans le cadre de la gestion des carrières, les logiciels permettent :

    - une auto-évaluation des situations, des buts fixés et du plan d'intervention ;

    - une évaluation des intérêts des employés relativement à leur carrière, de leurs compétences ;

    - une exploration des bases de données en rapport avec les descriptions des postes, les profils de compétences, les caractéristiques organisationnelles, les taux de roulement, etc. Ces données sont analysées en vue de l'harmonisation des intérêts des employés et de ceux de l'organisation. Ainsi en associant le paramètre temps aux descriptions de postes, il est possible de formuler concrètement l'expérience d'un individu. De plus, en combinant les fiches individuelles (signalétiques) et les descriptions de postes, et en y rajoutant les besoins futurs en terme d'effectif par fonction, le logiciel produit des simulations « démographiques » des profils dont l'entreprise aura besoin dans le futur.

    En utilisant par ailleurs les paramètres d'évaluation (appréciations, notes), le logiciel est à même de discerner des séquences probables de promotions et de successions ; il suggère du coup la programmation des promotions et des recrutements.

    Les argumentaires ci-dessus en faveur des logiciels de gestion des carrières sont attestés par les exemples ci-après22(*) :

    Ø le logiciel Career Point guide les employés à travers un processus de développement de carrière complet incluant une évaluation des intérêts des compétences et des valeurs liées au travail ;

    Ø le logiciel Matchingi se base sur les préférences des employés pour un style de travail. Il mesure les intérêts des individus quant au travail ainsi que les exigences des postes ;

    Ø le logiciel Career Planning Center aide les employés à planifier leur carrière en mettant à leur disposition des informations provenant des organisations. Il donne accès aux ouvertures de postes, aux profils de compétences, aux descriptions de postes, aux familles d'emplois, aux cheminements de carrière, aux descriptions de cours de formation et aux énoncés de mission des différentes organisations ;

    Ø le Système Intégré de Gestion Administrative et Salariale du Personnel de l'Etat (SIGASPE) est un logiciel qui permet le suivi de la carrière des agents, le traitement des actes administratifs et leur prise en charge financière. Il permet de disposer en temps réel de la situation des agents et constitue aussi un outil performant de simulation et d'établissement de statistiques pour la prise de décisions ayant des incidences financières ;

    Ø RESHUM, GEPE.

    Paragraphe 3- Les atouts des logiciels dans les activités de conservation des Ressources Humaines

    Il existe des logiciels intervenant dans les activités d'évaluation du rendement (A) et la gestion de la rémunération (B).

    A- L'évaluation du rendement

    L'évaluation du rendement est un système structuré et formel visant à mesurer, à évaluer et à influencer les caractéristiques, les comportements et les résultats d'un employé occupant un poste donné.

    L'évaluation du rendement étant souvent liée à une augmentation de salaire ; il existe des logiciels pour coïncider ces augmentations avec l'évaluation annuelle du rendement. L'accès aux banques de données contribue à améliorer la validité et la fiabilité des évaluations du rendement. Les logiciels peuvent donner aux gestionnaires un avertissement précoce sur les problèmes potentiels de certains employés et ainsi favoriser un traitement prompt et efficace de ces problèmes. Par ailleurs, les logiciels :

    - accélèrent, améliorent l'objectivité et la cohérence du processus d'évaluation ;

    - améliorent la cohérence des réponses en effectuant un traitement croisé des réponses ;

    - facilitent la préparation de l'entrevue d'évaluation et aident à assurer l'équité de l'évaluation tant à l'interne qu'à l'externe.

    Quelques avantages des logiciels d'évaluation peuvent être retrouvés dans les exemples ci dessous23(*) :

    Ø une entreprise de Salt Lake City utilise des logiciels graphiques pour visualiser, analyser et comparer toutes les données statistiques ainsi que la distribution des notations attribuées au cours de l'évaluation ;

    Ø une firme américaine de Palo Alto utilise un logiciel appelé Performance Mentor. Ce logiciel aide à diminuer l'anxiété chez le supérieur avant l'entrevue d'évaluation en le guidant dans la préparation de ce processus, il aide également les gestionnaires peu expérimentés à parcourir l'ensemble du processus dans un laps de temps très court.

    B- La rémunération

    La rémunération représente la valeur des paiements versés aux employés. Elle doit attirer les travailleurs, les inciter à demeurer dans l'entreprise et les motiver au travail.

    Liée à la gestion des carrières, aux emplois et à l'évaluation (emplois, rendement ), la politique de rémunération est facilitée dans sa mise en oeuvre par la technologie. Ainsi les logiciels de rémunération assurent la rapidité et l'efficacité dans l'exécution des tâches telles l'élaboration de la structure salariale, les prévisions budgétaires pour la rémunération au mérite et des analyses de sondage.

    Les logiciels simplifient l'entretien et la gestion des régimes de rémunération ; ils compilent les données des enquêtes de rémunération et aident à établir des échelles de salaires en fonction des taux du marché. Grâce aux données il est possible de formuler des projections concernant les réformes salariales, les coefficients de comparaison, le coût total des régimes d'avantages sociaux et le coût de la rémunération directe ou indirecte en fonction des différents taux d'inflation.

    En bref, la technologie peut offrir à la rémunération, la gestion des postes (échelles salariales, enquêtes salariales, simulations de rémunération, etc.), la gestion de la paie (calcul automatique des éléments composant la rémunération, etc.). Elle permet une analyse multicritères par rapport à la répartition de la masse salariale, et en tirer les ratios souhaités ; de représenter l'évolution de la masse salariale à partir d'hypothèses de simulation (embauche, départ, promotion, augmentation collective ...); de mettre en évidence les effets imputables à telle ou telle décision.

    Les logiciels de rémunération  tels que Employee Benefit Software Directory24(*) et SYBEL-Paie Plus V8 établissent la rémunération au mérite de chaque individu en fonction du rapport entre la notation individuelle et la notation de groupe, les taux de salaire et le budget total alloué aux rémunérations.

    Section II - Les logiciels et les autres activités de la Gestion des Ressources Humaines

    Il existe des logiciels qui peuvent faciliter l'exécution des activités de Gestion des Ressources Humaines telles les activités mobilisatrices (Paragraphe 1) et toute autre activité (Paragraphe 2).

    Paragraphe 1- Les atouts des logiciels dans les activités mobilisatrices de la Gestion des Ressources Humaines

    Les logiciels sont d'un apport important dans la communication (A), le leadership et les relations de travail (B).

    A- La communication

    L'information est essentielle dans toute organisation ; ainsi une communication saine s'avère essentielle à l'intérieur des équipes de travail et permet aux individus de gérer l'information et d'entretenir de bonnes relations. Cette information peut prendre diverses formes : écrite, audiovisuelle, électronique, verbale ou informelle...

    La relation avec les collaborateurs s'améliore parce que les moyens de communication sont plus précis et plus productifs grâce aux outils informatiques. La maîtrise des opérations grâce aux banques de données et aux systèmes d'information permet un contrôle et une réactivité en temps réel grâce aux différentes formes que peut prendre l'information traitée (listes, graphiques, matrices, organigrammes...).

    En effet, l'informatique est le support le plus utilisé pour offrir de l'information quantitative et qualitative. Elle collecte, trie, interprète des faits en codant et en décodant à une vitesse extrêmement rapide en fournissant à (et sur) l'environnement (interne et externe) au fur et à mesure des besoins. Grâce à ces logiciels, elle peut offrir dans le domaine de la communication, la gestion des réunions, la gestion de l'information et la gestion de l'enregistrement des données. Ces aptitudes sont corroborées par les exemples ci-après25(*) :

    Ø la compagnie Intel met à la disposition de ses employés des terminaux qui sont accessibles partout dans l'entreprise afin que les employés puissent s'informer concernant leurs vacances, leurs avantages sociaux et les possibilités d'emplois dans l'entreprise ;

    Ø le directeur des ressources humaines d'une multinationale peut en temps réel depuis son bureau par une requête obtenir un tableau des effectifs des principales structures de la société ou consulter la rémunération moyenne d'une catégorie de personnel d'une filiale.

    B- Les relations de travail et le leadership

    Les relations de travail peuvent être formelles ou informelles. Aussi il ne peut y avoir de véritable leadership et progrès dans une organisation s'il n' y a pas de contact entre les différents membres à tous les niveaux de la hiérarchie.

    Il existe de nombreux logiciels avec des applications telles l'évaluation du style de leadership et la formation de leaders. Il existe également des programmes disponibles pour :

    - assurer le suivi des griefs ;

    - surveiller l'application des conventions collectives et en particulier des mesures disciplinaires ;

    - former les négociateurs grâce à des simulations informatisées.

    Les exemples ci-après attestent de l'implication des logiciels dans les activités de direction ou de gouvernance26(*) :

    Ø Thoughware's Management Diagnosis Series aide à préciser les habiletés de gestion et le style de relations interpersonnelles des gestionnaires. Il contient un programme enseignant à ceux-ci à diriger du personnel, à le motiver, à lui fixer des buts, à gérer le temps et le stress, ainsi qu'à mener efficacement des réunions ;

    Ø Acumen Series from Human Synergetic combine une auto évaluation et une rétroaction de groupe par rapport à certaines dimensions telles que les habiletés touchant la résolution de problèmes, le leadership, la résolution des conflits et la formation d'équipes ;

    Ø Dimensions of Leadership fournit un diagnostic sur différentes fonctions de la Gestion des Ressources Humaines.

    Le logiciel facilite l'échange au sein d'une organisation et fait gagner du temps. Ainsi dans certaines entreprises27(*), pour des congés payés ou des remboursements de frais, le salarié fait sa demande sur écran (le système vérifiant en temps réel ses droits et le bon respect des règles internes) dans un échange interactif avec le système. Ensuite la demande est automatiquement acheminée sous forme électronique vers son responsable hiérarchique pour acceptation ou refus, ou acheminée au niveau supérieur pour avis.

    Paragraphe 2- Les atouts des logiciels dans d'autres activités de la Gestion des Ressources Humaines

    Les logiciels existent également pour la gestion du temps (A), de l'absentéisme (B), de la santé et de la sécurité au travail (C).

    A- La gestion du temps

    La gestion du temps permet de saisir les événements (heures, absences...) liés à l'activité journalière des salariés. Cette gestion s'intègre en amont de la paie. Elle a pour objectifs de :

    - collecter les informations nécessaires à la préparation de la paie ;

    - récupérer dans la paie des informations collectées afin de les traiter dans le bulletin de salaire sur une période définie ;

    - permettre une ventilation analytique des temps par activités (projet, mission...), sortir les états de synthèse et alimenter la comptabilité.

    Le temps de travail s'appréciant par son volume, mais aussi par la plus ou moins grande facilité avec laquelle il peut être modulé, il existe des logiciels tels que SAGE 50028(*) qui servent à déterminer et repartir les horaires de travail.

    B- La gestion de l'absentéisme

    La gestion de l'absentéisme consiste à analyser les absences dans le but de connaître leur nature et de pouvoir mettre en oeuvre des plans car toute absence entraîne un coût de perturbation et un coût de régulation.

    Dans ce domaine, la technologie peut offrir la gestion des banques d'absences, la gestion des congés et la gestion des absences collectives (exemple arrêt collectif de travail). Il existe également un automatisme qui consiste à mesurer la présence le plus souvent par un système de badgeage électronique à constater les absences et à leur affecter la nature qui convient.

    C- La gestion de la santé et de la sécurité au travail

    La gestion de la santé et de la sécurité au travail s'intéresse aux conditions physiques existantes sur le lieu de travail, mais aussi à la santé mentale, au bien-être psychologique du personnel, de même qu'à la protection de la communauté environnante.

    Dans ce domaine, les logiciels aident les organisations à effectuer diverses tâches telles que :

    - tenir à jour un inventaire des produits dangereux ;

    - imprimer de l'information sur la sécurité des produits ;

    - assurer le suivi de la formation en matière de sécurité ;

    - évaluer différents facteurs liés au style de vie ;

    - diagnostiquer le stress et l'épuisement professionnels au travail

    Des logiciels tels que STRESS DIAGNOSTIC INVENTORY (SDI)29(*)  aide le professionnel de la santé à dépister les individus et les groupes à risque et propose aussi quelques secteurs d'intervention clés.

    Les logiciels malgré leur domaine d'intervention plus large, ne resteront que des outils complémentaires de l'action des utilisateurs et ne sauraient être indispensables à toutes les activités de la Gestion des Ressources Humaines.

    DEUXIEME PARTIE : LES LIMITES DE L'ELECTRONIQUE DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

    Les logiciels ont beaucoup révolutionné et facilité la vie dans les organisations ; mais paradoxalement, cet ensemble de facilités technologiques se révèle insuffisant pour traiter tous les problèmes dans un domaine qui interroge tous les tableaux de bord et outils de pilotage de l'entreprise. Par conséquent, un logiciel aussi opérationnel soit-il ne saurait être qu'un outil d'aide à la prise de décision dépendant de l'utilisateur et du mode d'utilisation.

    Les limites d'un logiciel se remarquent à deux niveau : d'une part au niveau des activités où la contribution de l'utilisateur est plus remarquable que celle du produit logiciel (chapitre I) et d'autre part à l'environnement et au contexte d'utilisation du logiciel (chapitre II).

    CHAPITRE I - LA PRIORITÉ DU FACTEUR HUMAIN SUR L'ÉLECTRONIQUE DANS LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

    La ressource humaine joue un rôle clé dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise ainsi que dans sa mise en oeuvre. Le capital humain constitue un avantage concurrentiel majeur et une ressource stratégique pour l'entreprise.

    Les logiciels, bien qu'ils satisfassent plusieurs besoins ne sont que des machines bien programmées où les suggestions occupent une grande place. Ils aident à la décision et non à l'automatisation de la décision elle-même. Seul l'homme gestionnaire prend les décisions, malgré l'existence de systèmes experts qui permettent d'éliminer bon nombre de tâches monotones et aliénantes.

    Les limites de l'efficacité des logiciels peuvent résulter de la complexité de la gestion des ressources humaines (section I) d'une part et du caractère spécial de l'outil informatique (section II) lui même d'autre part.

    SECTION I : Les limites des logiciels dans la gestion des ressources humaines

    Dans la gestion des ressources humaines les limites des logiciels sont constatées au niveau de certaines activités de base (Paragraphe 1), mobilisatrices (Paragraphe 2) et des relations sociales (Paragraphe 3).

    Paragraphe 1- Les limites des logiciels dans les activités de base de la gestion des ressources humaines

    Les logiciels présentent des limites dans les activités de planification (A), de sélection proprement dite, de socialisation du nouvel employé (B) et dans l'évaluation (C).

    A- La planification

    L'environnement social, économique, technologique et politico légal doivent être en veille permanente et doivent être anticiper de façon à minimiser les effets d'un changement brusque et défavorable de ces environnements. Par exemple, maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l'emploi implique une politique dynamique, une gestion préventive, un effort permanent de qualification et de formation du personnel existant et un recrutement de personnel qualifié.

    L'activité de réflexion stratégique étant la base de toute planification; celle-ci repose sur l'analyse de l'environnement par l'identification des éléments d'influence et par l'établissement de diagnostic de l'existant.

    De ce point de vue, un logiciel ne serait qu'un outil servant d'indicateur (grâce aux informations fournies) au gestionnaire dans ses prises de décision, dans ses interprétations. Seuls l'esprit d'ouverture du gestionnaire et sa capacité d'analyse, de diagnostic des différentes tendances formulées par les logiciels permettent à ces derniers d'être efficaces. Le logiciel ne fournit qu'une base de départ dans le traitement de l'information et de plus son traitement n'est basé que sur les instructions données par son utilisateur.

    Les logiciels de planification ne sont efficaces que s'il y a un utilisateur compétent derrière.

    B- La sélection et l'accueil

    Même si les logiciels (via Internet) permettent de traiter de très grandes banques de données et de réduire considérablement les procédures de recrutement, leur action peut être limitée suivant la méthode de recrutement choisie ou utilisée (par exemple la graphologie, la prise en compte de la personnalité du candidat, les tests de jugement situationnel, les entretiens comportementaux structurés...).

    L'entrevue de sélection est un élément essentiel du processus de recrutement car la qualité de l'entrevue détermine dans une large mesure le choix du candidat. Une bonne entrevue suscite chez le candidat le désir d'appartenir à l'organisation. De plus l'aptitude physique et le comportement du candidat sont importants en sélection. Ce processus d'entretien quelle qu'en soit la forme (semi-directif, situationnel, de groupe ou collectif) ne peut être exécuté par un logiciel.

    Même si les tests psychométriques assistés par ordinateur existent, la fiabilité des résultats obtenus par ces tests reste à démontrer, ce qui justifie leur utilisation moindre en sélection comme en évaluation.

    Dans le processus même de sélection, l'entrevue de face à face est obligatoire pour déceler les traits de la personnalité du candidat. De plus le temps de réflexion du recruteur avant l'embouche est également indispensable. Un logiciel ne saurait recueillir toutes ces qualités propres à la personne humaine.

    Dans le processus de recrutement, après la phase de sélection proprement dite, le volet accueil ou intégration du nouvel employé n'est pas couvert par un logiciel, car l'accueil consiste à présenter au nouvel employé, l'organisation, les tâches qui lui sont confiées et les personnes avec lesquelles il aura à travailler. Cet accueil est suivi de la socialisation qui fait partie du processus d'intégration de l'employé à son nouvel environnement de travail. Ce processus d'intégration :

    - procure des informations sur les normes et la culture propres à l'organisation ;

    - est un apprentissage des valeurs et des comportements que le nouvel employé se doit d'adopter ;

    - apporte des connaissances sociales qui lui seront nécessaires pour assumer adéquatement son rôle ;

    - traduit l'efficacité, la motivation et l'engagement, diminue le stress et l'anxiété.

    Toutes ces valeurs ne peuvent être apportées par un logiciel, d'où la présence obligatoire de l'homme dans le recrutement du personnel. De plus, les recrutements effectués grâce aux logiciels (via Internet) présentent souvent des inconvénients car ces recrutements sont :

    - impersonnels ;

    - développent peu ou pas de contact employeur / candidats ;

    - souvent sources de dissimulation possible de renseignements ;

    - parfois inadaptés pour dénicher les candidats les plus compétents.

    C- L'évaluation

    Le jugement de l'homme demeure toujours nécessaire particulièrement au moment de la sélection des données et de l'approbation des résultats d'évaluation. Les hommes sont à la base de l'amélioration des performances d'une organisation, d'où la nécessité d'apprécier celles-ci en vue d'oeuvrer pour son amélioration. De plus avec l'actuel système d'évaluation mise en place dans la fonction publique burkinabé, tout le processus est basé sur l'entretien (face à face) entre le supérieur et son collaborateur. Donc pas besoin de logiciel pour évaluer dans ce cas.

    Paragraphe 2- Les limites des logiciels dans les activités mobilisatrices de la gestion des ressources humaines

    En matière de communication (A), de leadership (B) et de mobilisation (C), les logiciels ne sont pas toujours les mieux indiqués pour mener à bien ces activités.

    A- La communication

    Au sein d'une organisation, toutes les informations ne sont pas normalisées, formelles, de même que les canaux par lesquels elles sont transmises. Les techniques de communication les plus sophistiquées ne sont pas toujours les meilleures ou les plus efficientes. La communication interpersonnelle est probablement la meilleure d'entre toutes ; elle a le mérite de ne pas dépersonnaliser le message et permet de mieux coller aux besoins d'information spécifiques à chacun.

    La communication peut être verbale ou informelle ; celle informelle est source de créativité lorsque les échanges peuvent avoir lieu entre des personnes de différents départements. Le volet informel ne peut être pris en compte par un logiciel, or la constitution de réseaux informels dans une organisation grâce aux affinités entre employés, aux liens d'amitié ou à la collaboration favorise la transmission d'information informelle bénéfique pour l'organisation. De plus, la communication ne se réduit pas à la simple transmission de messages, mais consiste d'abord en l'écoute qui ne peut se faire qu'en tête à tête.

    B- Le leadership

    Le succès ou l'échec du management dépend en grande partie à la vision (management inspiré) et à la capacité d'anticipation et d'innovation du gestionnaire.

    Le leadership revient à veiller à ce que le personnel développe une vision partagée de l'action et des responsabilités et qu'il puisse « apprendre à apprendre » individuellement et collectivement dans une perspective de flexibilité et de mobilité professionnelle.

    Le leadership exige une analyse périodique du quotidien ; le gestionnaire doit être à l'affût de l'information pertinente (adaptation, flexibilité et rapidité). Pour cela les organisations ont besoin de personnel qui prend des initiatives, des décisions, des engagements, et qui communique et fait communiquer.

    La formation au leadership ne peut être exclusivement basée sur des enseignements électroniques car le leadership repose aussi sur les animations d'équipe. Pour que cette formation soit efficace, elle doit être combinée à des ateliers de travail et à des séances de dynamique de groupe.

    C- La mobilisation

    La mobilisation englobe à la fois la motivation et la focalisation. Pour que le personnel soit motivé il faut leur témoigner de la considération, leur attribuer des responsabilités.

    En effet, la motivation ne peut être fondée que sur la prise de conscience individuelle des interactions positives entre la mise en oeuvre du travail, l'évolution professionnelle, l'évolution personnelle et les représentations partagées qui en découlent.

    Même si l'acquisition de matériels de travail performants (exemple : logiciels et micro-ordinateurs) est un engouement pour le personnel, il n'en demeure pas moins que l'intégration à la culture organisationnelle de l'entreprise prime sur les moyens de travail. Les logiciels ne motivent pas, ils entrent dans la ligne des « facteurs d'hygiène »30(*) et non de motivation.

    Le travail de base de la mobilisation est effectué par le gestionnaire qui agit sur la mobilité de son équipe en :

    - donnant une cible et des objectifs communs ;

    - mettant l'accent sur le travail d'équipe, la prise de décision collective, l'autonomie des équipes et la coopération ;

    - donnant de la marge de manoeuvre, des défis et des responsabilités ;

    - établissant une relation de confiance avec les employés ;

    - favorisant une communication flexible, orientée sur les priorités de l'organisation ;

    - partageant l'information ;

    - donnant de la rétroaction régulièrement et manifester de la reconnaissance.

    Paragraphe 3- Les limites des logiciels dans les relations sociales

    Dans toutes les activités où la communication directe ou informelle, le contact direct, le dialogue franc sont préconisés, les logiciels se trouvent défaillants. C'est le cas des relations de travail (A), de la gestion des conflits et de la discipline (B).

    A- Les relations de travail

    Les relations de travail servent à canaliser l'équilibre de l'individu au travail (motivation, perception de l'individu en activité, comportement de travail etc.) et les rapports des individus des classes sociales et des groupes sociaux qui coopèrent ou s'affrontent.

    La gestion des relations humaines élargit le champ de la gestion du personnel par la prise en compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, par la prise en compte de l'environnement social et de ses incidences sur l'organisation. Tous les actes quotidiens de l'entreprise sont basés sur la notion d'échange, laquelle est formelle, informelle, institutionnelle, hiérarchisée ou non, verticale ou horizontale. L'exécution de plusieurs tâches liées aux activités de la Gestion des Ressources Humaines est surtout informelle et fait beaucoup appel aux relations entre les humains. De cet échange relationnel dépend l'efficacité et la réussite d'une organisation.

    B- La gestion des conflits et de la discipline

    Les logiciels sont inefficaces dans la résolution des conflits et dans l'instauration de la discipline au sein d'une organisation.

    Les conflits sont présents dans toutes les interactions et les situations sociales dans les relations de travail. Cependant Ils sont inévitables, mais peuvent être gérés, canalisés ou contenus.

    Le règlement d'un conflit est une activité purement humaine qui nécessite l'écoute, l'esprit de conciliation et de compromis, la négociation et de la personnalité morale (honnêteté, intégrité, impartialité).

    Quant à la gestion de la discipline, elle a pour objectif :

    - de faire connaître les normes et politiques de l'entreprise ;

    - d'instaurer un processus juste et équitable pour tous ;

    - de modifier un comportement et tout acte répréhensible

    Les logiciels s'avèrent impuissants dans cette gestion quand on sait qu'une mesure disciplinaire est toujours l'oeuvre d'un individu (le supérieur hiérarchique) qui doit prendre le recul nécessaire avant de prendre une décision. C'est une activité qui demande de la lucidité, de la clairvoyance et est procédurale.

    Section II - Les limites liées à la spécificité de l'outil informatique

    L'efficacité des logiciels peut être liée à la nature de ces derniers ; par conséquent cette spécificité peut aussi constituer un handicap à leur rendement.

    Dans cette partie, il sera abordé le caractère abstrait de l'informatique (Paragraphe 1) et ses dysfonctionnements (Paragraphe 2).

    Paragraphe 1- Le caractère abstrait de l'informatique

    Bien que déjà présente dans pratiquement tous les domaines de la vie, il n'en demeure pas moins que l'informatique reste avant tout une science de l'abstraction, c'est-à-dire reposant sur des suggestions. Les logiciels créent le bon modèle pour un problème donné et imaginent les bonnes techniques automatisables et appropriées pour le résoudre.

    L'outil informatique en lui même n'est rien sans un bon utilisateur qui l'oriente suivant ses besoins d'où sa dépendance à ce dernier (A). De plus la ressemblance entre les fonctionnalités de base des logiciels peut être un frein à leur efficacité (B).

    A- La dépendance de l'outil informatique à l'utilisateur

    L'être humain s'est toujours servi de son intelligence pour faire face aux changements que lui présente l'environnement dans lequel il vit. Pour cela il met en place des outils pour lui faciliter d'atteindre ses objectifs, de satisfaire ses besoins.

    Les outils ne sont donc pas construits sans une expression claire des besoins. Chaque outil est créé pour un besoin bien déterminé, d'où le choix de logiciel adapté aux besoins si l'on veut atteindre les résultats souhaités. Il serait donc paradoxal de proposer ou de choisir des logiciels censés répondre à un besoin qu'on a du mal à définir. De plus, l'informatique ne peut traiter que les informations existantes.

    B- La standardisation des solutions informatiques

    Construites sur le même modèle et fonctionnant souvent selon la même logique, certains logiciels ne résolvent que des problèmes généraux. Il y a souvent une équivalence entre les versions et l'existence de biais dans les résultats peut être constaté (pour les logiciels d'évaluation) car l'aspect anticipation fait que les logiciels ne traitent ou n'interprètent les informations que suivant la logique qui est la leur. Aussi, la qualité du logiciel est aussi fonction de l'étude préalable avant l'informatisation et l'appui - conseil qui s'ensuit car les données ne naissent pas pertinentes, elles le deviennent. De plus, le logiciel ne doit pas être un phénomène de mode. Ce n'est pas parce que l'entreprise d'à coté dispose d'un logiciel que votre entreprise doit forcement en avoir. Un logiciel doit répondre toujours à des besoins propres à une entreprise donnée; donc un mauvais choix du logiciel peut donner de mauvais résultats.

    Paragraphe 2- Les dysfonctionnements

    Le souci majeur des logiciels peut être les défaillances techniques auxquelles l'outil peut faire l'objet ; ce qui peut entraîner un blocage brusque du travail si tout le processus est automatisé. Il y a aussi que la solution progiciel répond à un cahier de charges ou aux besoins de l'entreprise, par conséquent les fonctionnalités développées doivent répondre à ces besoins. Une mauvaise application de ces fonctionnalités créée des dysfonctionnements du logiciel qui peuvent aussi être dus souvent à un problème de réseau (installations), de configuration des paramètres (A) ou à la panne du matériel informatique lui même (B).

    A- Les problèmes de configuration

    Aujourd'hui la plupart des systèmes informatiques sont organisés en réseau car le travail est organisé suivant le principe du « workflow »31(*). La qualité d'un système informatique dépend de la qualité du réseau :

    - un réseau sera d'autant plus apprécié qu'un nombre important de personnes y seront connectées ;

    - plus la taille du réseau est grande, plus les créateurs et développeurs auront le réflexe d'y ajouter de nouvelles fonctionnalités ;

    - plus le nombre d'utilisateurs sera grand, plus la culture réseau se développera par échange direct.

    Le type d'application aussi témoigne de l'efficacité du système informatique. Ainsi les applications « batch » sont réservées au traitement assez lourd et répétitif telle la paie alors que les applications « interactives »32(*) s'emploient pour des traitements légers où la convivialité est une nécessité. Il existe également des systèmes de gestion de base de données à structure ouverte conçu pour s'enrichir de nouvelles données sans que cela bouleverse les applications déjà existantes.

    B- Les pannes techniques

    Tout comme n'importe quel autre outil ou instrument, les logiciels peuvent être l'objet de pannes. L'outil informatique est très subtil, donc une précaution dans l'usage est recommandée pour éviter que le logiciel ne se « plante » ou ne s'endommage carrément.

    Ces pannes sont un frein à l'efficacité des logiciels d'autant plus qu'ils fonctionnent en réseau dans la plupart des situations ; de plus la haute technicité du domaine fait que leur maintenance n'est pas à la portée de n'importe qui , et par conséquent requière une grande expertise.

    Hormis les défaillances liées au matériel dans sa globalité, des limites peuvent naître du milieu dans lequel le logiciel est utilisé : ce sont les limites indépendantes de la qualité du matériel utilisé.

    CHAPITRE II - LES LIMITES EXTRINSEQUES A L'OUTIL INFORMATIQUE

    Les logiciels ne sont que des outils à la disposition des utilisateurs. Une bonne utilisation en fait des instruments performants alors qu'un mauvais usage les transforme en outils générateurs de problèmes.

    Le bon usage des logiciels recommande que les souhaits exacts des utilisateurs soient bien explicités et exprimés dans un langage directement compréhensible par le logiciel. Ce bon usage peut être dicté par le cadre ou le contexte dans lequel le logiciel est utilisé (section I), de même que par des contraintes de natures diverses (section II).

    Tout outil est neutre et dépend de la façon dont il est utilisé, donc de la philosophie qui sous-tend son usage.

    Section I- Les limites liées à l'environnement : cas du Burkina Faso

    L'enjeu de l'informatisation et de l'introduction des technologies de l'information dans le travail de l'administration dépasse largement le simple problème de maîtrise technique. La dématérialisation des données et l'échange de celles - ci mettent en cause les procédures et les méthodes, d'où la nécessité d'impliquer le personnel dans le processus d'informatisation afin de réduire les réticences.

    Du Centre National de Traitement de l'Information (CENATRIN) à la Délégation Générale à l'Informatique (DELGI) en passant par le Ministère des Postes, des Technologies de l'Information et de la Communication (MPTIC), l'informatique n'a pas englobé tout l'environnement de travail au Burkina Faso.

    Même si des avancées sont faites dans le domaine des logiciels de gestion et de l'Internet, certaines résistances au changement peuvent être constatées. Une nécessaire réflexion sur la pertinence et la nécessaire adaptation de ces procédures et méthodes nouvelles de travail est encore nécessaire.

    La situation exacte de l'informatisation de la gestion des ressources humaines au Burkina Faso ne pourra être connue que si l'on s'appréhende de l'état d'avancement de la fonction « ressource humaine » (Paragraphe 1) et du développement des outils informatiques (Paragraphe 2) dans le pays.

    Paragraphe 1- L'état d'avancement de la fonction « ressource humaine »

    Autrefois l'on disposait de services de gestion du personnel rattachés aux Directions des Affaires Financières. De nos jours, l'on est entrain de passer progressivement à l'émergence d'une véritable gestion des ressources humaines avec la création de Directions des Ressources Humaines. Mais ce passage n'est pas effectif car si dans beaucoup d'entreprises la dimension humaine est prise en compte dans le management (B), dans d'autres par contre prédomine toujours la fonction « personnel » (A).

    A- La prédominance de la fonction « personnel »

    A l'heure où émergent les Direction des Ressources Humaines à cause de l'intérêt reconnu au capital humain (cf théorie Y de Mac Gregor...), il existe toujours dans beaucoup de sociétés où prédominent toujours les services de gestion du personnel dont les principales tâches sont la paie et la gestion des actes courants de l'administration quotidienne du personnel ainsi que les procédures qui les accompagnent (contrôle de présence, gestion des congés, des mouvements, des sanctions, l'organisation de la discipline, la tenue des fichiers du personnel...).

    Sur les six (06) sociétés enquêtées en plus du Ministère de la Fonction Publique, seulement deux (02) sociétés ne disposent toujours pas de Direction des Ressources Humaines. Ce qui semble en apparence faible, alors que dans plusieurs Directions des Ressources Humaines, les activités menées sont toujours celles de la Gestion du Personnel. Cela s'explique par l'insuffisance de personnels en Gestion des Ressources Humaines ou par la création récente de ces Directions qui n'ont pas eu le temps ou les compétences nécessaires pour mettre en application les véritables outils de Gestion des Ressources Humaines.

    B- La prise en compte de la dimension humaine dans le management

    Partant des études de ELTON MAYO, de Henry MINTZBERG... l'importance de la ressource humaine dans le management des organisations n'est plus à démontrer.

    Depuis 2003, l'Etat burkinabé forme chaque année à l'Ecole Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM) des agents en Gestion des Ressources Humaines.

    A la création des Direction des Ressources Humaines dans les administrations publiques et para publiques, on note l'émergence d'écoles de formation privées en management et en gestion des ressources humaines.

    Malgré la persistance des services de gestion du personnel dans certaines sociétés, beaucoup sont passées d'une gestion purement administrative à une gestion véritable des ressources humaines axée sur l'anticipation, la prévision, les simulations et la prise en compte de la dimension psychosociale dans le travail.

    Paragraphe 2- L'état de développement des outils informatiques

    Le choix d'un logiciel dépend largement du degré d'évolution de la politique Ressource Humaine de l'organisation. De nos jours avec la vulgarisation de l'Internet et les facilités d'acquisition de logiciels à travers le marché ou la DELGI, des logiciels de gestion des ressources humaines sont présents dans les Directions des Ressources Humaines de la Fonction Publique (SIGASPE), de la CNSS (logiciel GRH et Paie), de la SONABEL (logiciel GEPE), de l'ONATEL (logiciel RESHUM) et dans le Service Ressource Humaine de la SONABHY (logiciel SAGE 500).

    L'émergence de ces logiciels dénote de la grande importance de ces outils pour les gestionnaires dans le cadre de l'exécution de leur travail.

    L'adhésion des entreprises et organisations à l'informatisation ne s'est pas fait sans volonté politique. Le plan de modernisation de l'administration (A) fut un élément précurseur de cette vague d'informatisation. De plus, la création de structures informatiques compétentes a facilité l'acquisition d'outils informatiques, principalement les logiciels utilisés par l'Etat (B).

    A- La modernisation de l'administration

    Dans les années 90, le Burkina Faso a entrepris un vaste programme de modernisation à travers le Plan d'Action de Modernisation de l'Administration (PAMA). Adopté en 1991, ce plan concerne la gestion du système de gestion des personnels de l'Etat et la modernisation des procédures et méthodes de fonctionnement de l'administration publique ; de ce plan d'action va naître des systèmes d'exploitations avec l'aide du CENATRIN et de nos jours avec l'aide de la DELGI.

    B- Du logiciel GEST-ACT au logiciel SIGASPE

    L'informatisation de l'administration est en perpétuel devenir car elle constitue une chance inestimable de véritable réforme. La technologie permet d'offrir un ensemble d'outils corrélés dont les différents éléments peuvent s'adapter très souplement à l'organisation administrative existante ou souhaitée.

    Grâce au projet BKF/91/005/501, le premier fichier informatique fut mis en place avec le logiciel Gest-Act. Ce fichier partagé entre la Fonction Publique et les Finances avait des problèmes de mises à jour et de concordance car chaque institution disposait de son propre fichier. Des inadéquations entre les fichiers et des insuffisances (l'obligation de faire des mises à jour avec des bordereaux et l'impossibilités de faire des traitements en temps réel) va naître un fichier unique en 1997 (SIGASPE). Ce fichier unique vera son application effective en 2002 et constitue aujourd'hui le principal outil d'aide à la décision utilisé dans la Fonction Publique.

    Section II- Les limites liées aux contraintes d'utilisation des logiciels

    Certaines contraintes constituent un frein à l'utilisation efficiente des logiciels. Il s'agit des contraintes financières et matérielles (Paragraphe 1), et celles humaines et techniques (Paragraphe 2).

    Paragraphe 1- Les contraintes financières et matérielles

    L'efficacité d'un système informatique peut être réduite pour des raisons économiques (A) et aussi pour des raisons de qualité du matériel acquis (B).

    Le pouvoir financier conditionne l'acquisition de matériels, et de bonne qualité. Dans le domaine informatique, le matériel est primordial pour l'atteinte de l'efficacité, et les technologies haut de gamme sont très chères ; ce qui nécessite l'atteinte d'une certaine santé économique avant de se lancer dans l'informatisation de son travail.

    A- Les contraintes financières

    La performance d'un système d'information dépend du pouvoir financier de la structure utilisatrice car l'informatisation demande des investissements importants (acquisition du matériel, des équipements, formation des utilisateurs, installation et maintenance).

    De plus, le domaine de l'informatique est très dynamique et chaque jour des logiciels de plus en plus performants voient le jour. La possibilité de suivre ces évolutions et d'être à jour des dernières nouveautés demande un effort financier à chaque fois que le besoin de changement s'impose. Dans le cas contraire, le logiciel aujourd'hui performant devient obsolète demain s'il n'y a pas de mise à jour permanente et donc limite l'efficacité préconisée au départ.

    B- Les contraintes matérielles

    La performance d'un logiciel tant dans ses fonctionnalités de base que dans sa facilité d'utilisation dépend de la qualité du matériel informatique ( logiciel très performant, ordinateurs de grande capacité et de grande vitesse d'exécution, bon câblage réseau, gestionnaire de base de données performant...).

    La défaillance du matériel informatique ralentie le travail et occasionne des pertes financières.

    Paragraphe 2- Les contraintes humaines et techniques

    Comme tout autre domaine du travail, l'utilisation des outils informatiques requiert que l'on ai à sa disposition de la ressource humaine en nombre et en qualité si l'on veut atteindre les résultats escomptés ; d'où la nécessité de palier les contraintes humaines (A) et techniques (B). C'est pourquoi, la maîtrise technique de l'utilisateur est primordiale dans l'efficacité du logiciel.

    A- Les contraintes humaines

    Une des raisons qui peut expliquer la non utilisation à grande échelle des logiciels dans les organisations est la non qualification de la majorité du personnel à l'usage de ces outils. Aussi la maîtrise technique de ces logiciels est réservée principalement aux informaticiens au détriment des gestionnaires des ressources humaines qui sont les véritables utilisateurs de ces outils dans le domaine de la gestion des ressources humaines.

    B- Les contraintes techniques

    L'expertise dans le domaine informatique est rare et chère. Les utilisateurs sont peu qualifiés pour parer aux moindres défaillances d'où le recours en permanence aux informaticiens ou aux maintenanciers pour des problèmes mineurs. Cela perturbe le travail et constitue vraisemblement un frein à l'efficacité du produit logiciel.

    CONCLUSION

    La fonction « ressource humaine » est influencée de nos jours par de nouveaux modes de gestion qui prévalent dans les organisations. Cette nouvelle gestion occasionnée par les technologies nouvelles implique les aspects concurrence, qualité du service et communication fluide et partagée.

    En vue de décoder le sens des évolutions susceptibles d'affecter le fonctionnement des organisations, de relier, de mettre bout à bout des données éparses et d'établir une cohérence pour avoir une vision d'ensemble de leur organisation, les gestionnaires des ressources humaines ont recours aux outils d'aide à la décision au nombre desquels l'on note les logiciels de gestion.

    Au terme de notre étude sur les atouts et les limites des logiciels dans la gestion des ressources humaines, il apparaît que tous les domaines de la gestion des ressources humaines sont concernés par les logiciels avec cependant des fortunes diverses.

    Dans le domaine de la gestion des ressources humaines, les logiciels sont d'une grande utilité d'autant plus qu'ils donnent aux gestionnaires la possibilité de se consacrer davantage à la prévision à long terme, de participer à la mise au point des stratégies de développement et de communiquer avec l'environnement.

    Ces outils induisent une transfiguration des notions de temps et d'espace en banalisant l'accès à l'information, en favorisant la décentralisation, le co-pilotage à plusieurs niveaux et l'émergence d'une compétence collective permettant la responsabilisation de tous les acteurs.

    Derrière les logiciels et leur caractère plus ou moins spectaculaire et innovant, il est à noter que l'utilisateur ne doit pas s'en tenir aux seules fonctionnalités développées par les applicatifs, mais prendre aussi en compte le caractère ouvert et évolutif des produits et leur condition d'intégration dans l'architecture générale du système global d'information de l'organisation. Cela va faire appel à l'intellect, à la compétence de l'utilisateur dans certaines activités.

    Les logiciels apportent une pléthore de solutions aux gestionnaires, mais ne s'auraient se substituer à aucun moment aux gestionnaires eux - mêmes car si la technologie est vulgarisée et accessible à tous, le capital humain, lui est rare et doit être mobilisé pour l'obtention du meilleur rendement.

    L'utilisateur du logiciel doit garder à l'esprit que la solution réside moins dans l'outil que dans la conception du système d'information dont la révision et l'amélioration constituent souvent la source principale des gains de productivité.

    Comme tout outil, le logiciel à des potentialités et des insuffisances, d'où la nécessité de prendre des précautions dans le choix d'un logiciel car ce dernier engage l'entreprise sur plusieurs années et offre une vision complète des projets en cours et la possibilité de bâtir des scénarii d'évolution. Pour cela avant d'acquérir un logiciel, l'on doit :

    - prendre des renseignements sur les auteurs, leurs qualifications, leurs degré d'expertise dans le domaine et dans la conception de l'outil ;

    - examiner la documentation et le manuel qui accompagne le logiciel ;

    - rechercher si possible des commentaires ou témoignages sur le logiciel ;

    - s'assurer en l'essayant et / ou en rencontrant des utilisateurs que le logiciel est bien conçu et qu'il est facile à utiliser ;

    - vérifier la compatibilité du logiciel avec les outils et périphériques informatiques utilisés et avec les autres logiciels existants déjà dans l'organisation.

    Les logiciels sont indispensables de nos jours dans la gestion des ressources humaines. Ils permettent d'abattre des tâches immenses en moins de temps et dispensent le gestionnaire de certaines tâches à faible valeur ajoutée. L'automatisation de certaines tâches apporte de la précision, de la fiabilité dans les résultats et de l'efficacité dans la gestion d'ensemble.

    Mais ces performances ne peuvent se faire sans l'aide de l'homme qui lui, doit faire les mises à jour régulières, interroger le logiciel et interpréter les résultats produits. Par conséquent, le logiciel n'est donc pas une fin en soi, mais un outil à la disposition de l'utilisateur qui doit savoir s'en servir pour avoir les résultats escomptés.

    BIBLIOGRAPHIE

    OUVRAGES SPECIFIQUES

    1- FABRE (Martine), MERCK (Bernard), Mettre en place un SIRH moderne in « PERETTI (J.M.) et COLL :Tous DRH : Les responsabilités ressources humaines des cadres et dirigeants, Editions d'organisation, 1996, 2001» pp 399-426

    2- GANASCIA (Jean-Gabriel), Le petit trésor : dictionnaire de l'informatique et des sciences de l'information, Flammarion, 1998, 307 pages.

    3- GRANGE (Thierry), ROCHE (Loïck), Management et technologie pour un développement de l'imaginaire en entreprise, Paris, Maxima, 1998, 259 pages

    4- LE ROCH (Jean Claude), LOFFREDO (Yves), Maîtrise de l'informatique par la décision, Paris, Edition MARKETING,1990, 191 pages.

    5- MABILE (MICHEL), La maîtrise de l'innovation technologique, Collection Innovations et Nouvelles Technologies, Editions DEMOS, 2002, 159 pages.

    6- Mc CONNELL (Jane), PERKINS (David Ward), L'avantage Internet pour l'entreprise : Enjeux concurrentiels et stratégies de réussite, Paris, DUNOD, 1996, 184 pages.

    7- SAGE SYBEL, Paie 500- Gestion des temps, Sage France, Paris, 208 pages

    8- SAGE SYBEL, Paie 500- Gestion de la formation, Sage France, Paris, 208 pages

    9- SALVET (Jean-Marc), Vers l'organisation du XXIè siècle, Quebec, PUQ, 1993, 117 pages.

    10- TYSEBAERT (Jean Michel), les logiciels de gestion hautement intégrés, Paris, Editions TECHNIP, 2001, 216 pages.

    OUVRAGES GENERAUX

    1- ALECIAN (Serge), FOUCHER (Dominique), Le management dans le service public, 2e édition, Collection service public, Editions d'organisation , 2005, pp163-171.

    2- BOYE (Michel) et ROPERT (Gérard), Gérer les compétences dans les services publics, Collection Service Public, Editions d'organisation, 1995, pp 111-116.

    3- DOLAN (Shimon L.), SABA (Tania), JACKSON (Susan E.), SCHULER (Randall S.), La gestion des ressources humaines, 3è édition: tendances, enjeux et pratiques actuelles, Editions du Renouveau Pédagogique Inc, 2002, pp 600-615.

    4- LACONO (Geneviève), Gestion des ressources humaines, Gualino éditeur, Montchrestien, 2003, pp 1-57.

    5- LEVY-LEBOYER (Claude), LOUCHE (Claude), ROLLAND (Jean-Pierre), RH, les apports de la psychologie du travail. 1-Management des personnes, Editions d'organisation, 2006, pp 227-245.

    6- MARTORY (Bernard), Contrôle de gestion sociale : salaires, masse salariale, effectifs, compétences, performances, 4e édition, Vuibert, 2003 , pp301-317.

    7- MARTORY (Bernard) et CROZET (Daniel), Gestion des ressources humaines : pilotage social et performances, 4è édition, Paris, DUNOD, 2001, 276 pages.

    8- MARTORY (Bernard) et CROZET (Daniel), Gestion des ressources humaines, 3è édition, Nathan, 1988, 256 pages.

    9- MERCIER (Estelle ) et SCHMIDT (Géraldine), Gestion des Ressources Humaines, collection Gestion appliquée, e-Node et Pearson Education, 2004, 254 pages.

    10- PERETTI (Jean-Marie), Gestion des ressources humaines, 10è édition, Paris, Collection Vuibert entreprise, 2002-2003, 284 pages.

    11- PERETTI (Jean-Marie), ACAR(Jean-Remy), ALIS (David) et COLL, Tous DRH : Les responsabilités Ressources Humaines des cadres et dirigeants, Editions d'organisation, 1996, 2001, 479 pages.

    12- PERETTI (Jean-Marie), Fonction personnel et management des ressources humaines, Librairie Vuibert, 1990, 573 pages.

    13- SEKIOU (Lakhdar), BLONDIN (Louise), FABI (Bruno), BAYAD (Mohamed), PERETTI (Jean-Marie), ALIS (David) et CHEVALIER (Françoise), Gestion des ressources humaines, 2è édition, Bruxelles, De Boeck Université, 2001, pp649-670.

    MEMOIRES

    1- BONKOUNGOU (Marie-Claude), OUEDRAOGO (Rosine), TRAORE (Adizeta), Automatisation de la gestion du personnel de la SONABHY, Mémoire DUT/BTS Informatique, Ouagadougou, ISIG, 2000, 228 pages.

    2- PITROIPA (Constance), Le système d'information de gestion des ressources humaines dans la fonction publique de l'Etat au Burkina Faso, Mémoire ENAM/GRH, 2003, 95 pages

    SITES INTERNET CONSULTÉS :

    1- www. Google .fr

    2- www.wikipedia.org

    3- www.sage.fr

    TABLE DES MATIERES

    Dédicace

    Remerciements

    Abréviations

    Page

    Sommaire i

    Introduction 1

    Première partie : Gérer les ressources humaines dans un

    environnement technologique 5

    Chapitre I : Les relations technologies de l'information et de la

    communication - gestion des ressources humaines 7

    Section I : L'informatisation de la fonction « ressource humaine » 7

    Paragraphe 1- La conception du système d'information ressource humaine 8

    A- La notion de système d'information de gestion des ressources humaines 8

    B- Les domaines de la gestion des ressources humaines pris en

    compte par le système d'information 9

    1. La gestion des ressources humaines proprement dite 10

    2. La gestion du personnel et de la paie 10

    Paragraphe 2- Le processus global d'informatisation de la fonction

    ressource humaine 10

    A- L'expression et l'analyse des besoins 11

    B- Mise en forme du projet et proposition d'un cahier des charges 11

    Section II : Les outils informatiques utiles à la gestion des ressources

    humaines 12

    Paragraphe 1- Le E-GRH 12

    A- L'Intranet 13

    B- L'Internet 14

    Paragraphe 2- Les outils d'aide à la décision 15

    A- Les banques et les bases de données 15

    B- Les progiciels et les logiciels 16

    Chapitre II : Les applications des logiciels dans la gestion des ressources

    humaines 19

    Section I : Les logiciels et les activités de base de la gestion des ressources

    humaines 19

    Paragraphe 1- Les atouts des logiciels dans les activités d'acquisition

    des ressources humaines 20

    A- La planification 20

    B- Le recrutement - sélection 21

    C- L'analyse et l'évaluation des emplois 22

    Paragraphe 2- Les atouts des logiciels dans les activités de développement

    des ressources humaines 23

    A- Le développement des compétences 23

    B- La gestion des carrières 24

    Paragraphe 3- Les atouts des logiciels dans les activités de conservation des

    ressources humaines 26

    A- L'évaluation du rendement 26

    B- La rémunération 27

    Section II : Les logiciels et les autres activités de la gestion des ressources

    humaines 28

    Paragraphe 1- Les atouts des logiciels dans les activités mobilisatrices de la

    gestion des ressources humaines 28

    A- La communication 28

    B- Les relations de travail et le leadership 29

    Paragraphe 2- Les atouts des logiciels dans d'autres activités de la gestion

    des ressources humaines 30

    A- La gestion du temps 30

    B- La gestion de l'absentéisme 30

    C- La gestion de la santé et de la sécurité au travail 31

    Deuxième partie : Les limites de l'électronique dans la gestion des

    ressources humaines 32

    Chapitre I : La priorité du facteur humain sur l'électronique dans la

    gestion des ressources humaines 33

    Section I : Les limites des logiciels dans les activités de la gestion des

    ressources humaines 33

    Paragraphe 1- Les limites des logiciels dans les activités de base de

    la gestion des ressources humaines 33

    A- La planification 33

    B- La sélection et l'accueil 34

    C- L'évaluation 35

    Paragraphe 2- Les limites des logiciels dans les activités mobilisatrices

    de la gestion des ressources humaines 36

    A- La communication 36

    B- Le leadership 36

    C- La mobilisation 37

    Paragraphe 3- Les limites des logiciels dans les relations sociales 38

    A- Les relations de travail 38

    B- La gestion des conflits et de la discipline 38

    Section II : Les limites liées à la spécificité de l'outil informatique 39

    Paragraphe 1-Le caractère abstrait de l'informatique 39

    A- La dépendance de l'outil informatique à l'utilisateur 39

    B- La standardisation des solutions informatiques 39

    Paragraphe 2- Les dysfonctionnements 40

    A- Les problèmes de configuration 40

    B- Les pannes techniques 41

    Chapitre II : Les limites extrinsèques à l'outil informatique 42

    Section I : Les limites liées à l'environnement : cas du Burkina Faso 42

    Paragraphe 1- L'état d'avancement de la fonction Ressource humaine 43

    A- La prédominance de la fonction  Personnel 43

    B- La prise en compte de la dimension humaine

    dans le management global 43

    Paragraphe 2- L'état de développement des outils informatiques 44

    A- La modernisation de l'administration 44

    B- Du logiciel Gest-act au logiciel SIGASPE 45

    Section II : Les limites liées aux contraintes d'utilisation des logiciels 45

    Paragraphe 1- Les contraintes financières et matérielles 45

    A- Les contraintes financières 45

    B- Les contraintes matérielles 46

    Paragraphe 2- Les contraintes humaines et techniques 46

    A- Les contraintes humaines 46

    B- Les contraintes techniques 47

    CONCLUSION 48

    Bibliographie 50

    Table des matières 53

    Annexe

    * 1 Un PGI ou ERP est un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion comptable, commerciale, financière, vente...Il intègre tous les systèmes informatisés permettant de soutenir le fonctionnement de l'entreprise.

    * 2 L. SEKIOU et COLL, Gestion des Ressources Humaines, 2è édition, Bruxelles, De Boeck Université, 2001

    * 3 E. MERCIER et G. SCHMIDT, Gestion des Ressources Humaines, collection Gestion appliquée,

    e-node & Pearson Education, 2004

    * 4 S. ALECIAN, D. FOUCHER, le management dans le service public, 2è édition, Collection service public, Editions d'organisation, 2005

    * 5 Enterprise Resource Planning

    * 6 Progiciel de Gestion Intégré

    * 7 Un système informatique intégré est un système où une information n'est entrée qu'une seule fois et n'est stockée qu'à un endroit ou qui se comporte comme si elle n'était stockée qu'à un seul endroit. Cette information, une fois stockée est accessible à tout moment par tous les programmes et tous les utilisateurs du système dotés des niveaux de sécurité adéquats. (J. M. TYSEBAERT, Les logiciels de gestion hautement intégrés, Paris, TECHNIP, 2001)

    * 8 C'est un réseau interne de serveurs et de fichiers accessibles uniquement par les personnes de l'entreprise.

    * 9 J. M. PERETTI- Gestion des Ressources Humaines, 10è édition, Paris, collection Vuibert entreprise, 2002-2003

    * 10 J. Mc McConnell et D. WARD-PERKINS, l'avantage Internet pour l'entreprise, DUNOD, 1996

    * 11 C'est le nom donné à l'ensemble des réseaux informatiques (networks) interconnectés et capables d'échanger des informations entre eux. ( B. MARTORY et D. CROZET, GRH, 4è édition, DUNOD, 2001, 276 pages.

    * 12 J. G. GANASCIA, Le petit trésor : Dictionnaire de l'informatique et des sciences de l'information, Flammarion, 1998

    * 13 www.wikipedia.org

    * 14 C'est un logiciel destiné à mémoriser les informations dans une base de données et à les restituer fidèlement à la demande.

    * 15 Un progiciel est un ensemble complet composé de plusieurs modules, couvrant chacun une fonction et communiquant entre eux (www.wikipedia.org).

     Un logiciel est un ensemble de programmes, qui permet à un ordinateur ou à un système informatique d'assurer une tâche ou une fonction en particulier (www.wikipedia.org).

    * 16 Interface Homme Machine

    * 17 S.L. DOLAN et Coll., Gestion des Ressources Humaines, 3è édition, 2002

    * 18 S. L. DOLAN et COLL. La Gestion des Ressources Humaines, 3è édition : tendances, enjeux et pratiques actuelles. Editions du Renouveau Pédagogique Inc.,2002

    * 19 J. M. PERETTI et COLL., Tous DRH : Les responsabilités Ressources Humaines des cadres et dirigeants, Editions d'organisation, 1996-2001

    * 20 Compact Disk - Read Only Memory

    * 21 S. L. DOLAN et Coll. , op. cit

    * 22 S. L. DOLAN et Coll. , op cit

    * 23 S. L. DOLAN et Coll., op cit

    * 24 S. L. DOLAN et COLL., Op. cit

    * 25 S. L. DOLAN et COLL. Op. cit.

    * 26 S. L. DOLAN et COLL., Op. cit.

    * 27 J. M. PERETTI et COLL. , Tous DRH, op. cit.

    * 28 SAGE SYBEL, Paie 500-gestion des temps, SAGE France, Paris, 208p

    * 29 S.L. DOLAN et COLL. Op. cit.

    * 30 cf la théorie des deux facteurs de Frédéric HERZBERG

    * 31 Les fonctionnalités de workflow permettent à différents acteurs de travailler ensemble sur un même dossier, le système se chargeant de découper le processus en tâches et de les affecter aux responsables.

    * 32 Les applications interactives sont construites autour d'un système de gestion de base de données dont l'une des caractéristiques est le caractère évolutif.