Section II : le système de contrôle
existant et le contrôle de gestion :
La TR possède un système de contrôle qui
lui permet de garantir une certaine sérénité de ses
opération, toutefois ce système de contrôle se
caractérise par certaines faiblesses qui ne lui permettent pas
d'évaluer sa performance (paragraphe I) . Dans le deuxième
paragraphe on mettra en relief les difficultés qui peuvent
éventuellement entraver la mise en place d'un système de
contrôle de gestion.
Paragraphe I- caractéristiques du système de
contrôle actuel au sein de la TR
1-L'administration au détriment de la
gestion : manque de visibilité.
La principale caractéristique antérieure
à l'avènement du contrat-objectifs-moyens, qu'on va traiter dans
le troisième chapitre comme nouvel impératif de gestion, c'est
l'absence d'un système de management visant des objectifs précis
fixé à l'avance par la TR elle même.
En effet, la TR en tant que service public, avec tous ses
aspects régaliens, a pour mission d'assurer la continuité du
service et d'assurer des prestations aux usagers avec les moyens mis à
sa disposition. Toutefois elle ne dispose pas d'un référentiel
d'objectif auquel on peut revenir pour voir si on est performant ou pas, et si
les moyens dont on dispose sont utilisés d'une manière
rationnelle par rapport à ses objectifs.
Le souci principal pour l'organisation c'est d'administrer
ses moyens pour assurer le service public dont elle est chargée, sans se
soucier dans quelles conditions ce service (approche qualité) est offert
et à quel coût (approche coût).
Dans le même sens, un constat déterminant c'est
que la logique de résultats n'a pas de place dans la culture de la TR du
fait qu'aucun système d'objectif n'est mis en place pour valoriser les
résultats obtenus en fonction de ce référentiel. Ainsi les
résultats (les réalisations) ne font l'objet d'aucune analyse
pour détecter les points forts et les points faibles de
l'organisation.
Alors que la gestion envisage d'avoir un
référentiel d'objectifs pour orienter toutes les actions dans le
sens de la réalisation de ces objectifs et comparer, par la suite, les
réalisations par rapport aux objectifs fixés.
2-oraganisation Tayloriste.
Comme toutes les administrations, c'est l'approche
taylorienne qui régit le fonctionnement de l'organisation au sein de la
TR :
a- Définition du
taylorisme :
Le concept de taylorisme
désigne les méthodes d'organisation du travail
développées par l'ingénieur américain Frederik
Winslow Taylor (1841 - 1925). Traduit par « Organisation
Scientifique du Travail » (OST), Ses idées relatives à
l'organisation du travail sont exposées essentiellement dans Shop
Management publié aux Etats-Unis en 1902 et Principales of Scientific
Management paru en 1911.
La conception de Taylor repose sur une utilisation rationnelle
aussi bien du travail humain que des outils techniques.
Les idées relatives à l'organisation
scientifique de travail se résument en trois points :
v Le découpage des processus de travail en geste
élémentaire, puis leur regroupement afin d'aboutir à une
organisation optimale du travail, ce qui permet à l'ouvrier de
reconnaître son rendement qui va déterminer son salaire.
v La sélection scientifique, la formation et
l'entraînement de l'ouvrier aux méthodes scientifiques du
travail.
v La séparation stricte entre la conception des
tâches (par les ingénieurs) et leur exécution (par les
ouvriers).
b- Les manifestations du taylorisme au sein de la
TR
v Structure
hiérarchique :
Comme on l'avait décrit ci-dessus sur
l'organigramme ; la TR est organisée sous forme de services
auxquels sont attachés des bureaux, le tout est chapeauté par le
trésorier régional. Cette structure ne répond plus aux
exigences des partenaires et du nouvel environnement vu ses
inconvénients qui entravent l'esprit d'initiative, et le processus
d'ouverture sur le monde extérieur. De ce fait, le système
d'information fonctionne mal même au sein de l'organisation.
Cette structure ne favorise pas la
communication traversable qui est synonyme de coordination et de concertation
entre les organes de la TR. En effet, le seul type de communication reconnu
par cette structure c'est la communication ascendante et descendante qui
ne répond plus aux nouvelles exigences (ouverture sur les partenaires,
gestion par objectifs, management participatif....).
Cette structure aboutit à
un cloisonnement des divisions et un manque de cohérence dans le
fonctionnement de l'organisation. Par exemple le service bancaire peut chercher
des clients auprès du service de pensions, et le service de
recouvrement peut poursuivre les redevables bénéficiant des
marchés de l'Etat pour le paiement de leurs arriérés
auprès du service des visas des dépenses publiques...
A noter que ces dernières années et dans le
cadre des nouvelles orientations de la direction centrale, cette structure
strictement hiérarchique se voit de jour en jour reculée au
profit d'une structure fonctionnelle adoptée aux nouveaux
impératifs.
v séparation des
tâches : système mécaniste
et déshumanisant :
Conséquence logique de la structure
hiérarchique, le travail au sein de la TR est séparé en
tâches bien définies, précises et limitées, au point
qu'au niveau opérationnel, chaque agent s'occupe d'une tache et d'une
seule et cela peut durer des années.
La notion de polyvalence n'a pas de place dans ce
système, en conséquence, certaines tâches peuvent
être retardées si l'agent qui s'en charge s'absente. Cette culture
ne peut que réduire la performance de toute l'organisation et la rendre
moins efficace. Là aussi, une remarque très importante, c'est
que le personnel de la TR, vue cette culture de spécialisation qui lui
est inculquée depuis des années, a développé une
certaine réticence à l'introduction de tout changement.
Psychologiquement, les agents craignent toutes nouveautés, l'exemple
flagrant c'est l'introduction de l'outil informatique : des attitudes
particulières se sont développées, sur la fiabilité
de cet outil, et son efficacité par rapport au travail manuel, et
même une hésitation pour bénéficier des formations
proposées dans ce sens.
Ces attitudes ont conduit à une mécanisation de
travail avec un potentiel déshumanisant.
Toutefois la vague de départs volontaires, le
recrutement de jeunes diplômés, et l'accentuation des formations
vont dans le sens d'une rupture avec cette culture de cloisonnement et de
spécialisation des tâches, pour développer une certaine
polyvalence du personnel.
ü Système rigide : mal
adapté aux nouveaux impératifs de gestion
Parmi les manifestations de la structure taylorienne : la
rigidité qui la caractérise, en effet, face aux nouveaux
impératifs : gestion par objectifs, contrat- objectif, approche
qualité, management participatif...Cette structure ne permet pas de
répondre rapidement et d'une façon efficace aux changements.
Au niveau interne une telle organisation, ne permet pas aux
initiatives internes de s'épanouir du fait que les décisions
viennent d'en haut et que les agents d'exécution sont peu
impliqués dans la prise de décision.
Cette situation a aussi comme inconvénient d'opprimer
la créativité des cadres et des agents. Tout cela
découle de la séparation entre la conception et
l'exécution du travail. En effet, le personnel n'attend de leur
administration que le salaire sans avoir le sentiment d'appartenance qui est
source de motivation. Ce qui fait que pour avoir cet esprit de
créativité il faut élargir la marge de manoeuvre des
employés.
3- les obstacles de mise en place d'un
système de contrôle de gestion. a- Absence de comptabilité
analytique
Pour mettre en place un système de contrôle de
gestion il faut disposer d'un éventail d'outil permettant la collecte
d'informations nécessaires et son analyse pour la rendre exploitable et
utile au contrôle de gestion.
La première exigence pour développer un
contrôle de gestion, c'est d'avoir une comptabilité analytique en
parallèle d'une comptabilité générale qui serait
l'outil d'analyse des coûts, or cette notion de coût n'a aucune
signification dans le contexte de la TR, vu l'aspect de service public dont
elle fait partie. D'ailleurs c'est le cas pour toutes les administrations. En
effet, c'est de ce constat que découlent les difficultés de mise
en place d'un système de contrôle de gestion.
Le système de comptabilité dont dispose
actuellement la TR ne permet pas de donner une idée sur le coût
des tâches réalisées. En effet la recherche
d'efficacité ne serait atteinte que par la mise en place d'un
système de comptabilité qui va permettre l'évaluation des
coûts des activités et par conséquent la recherche de
l'efficacité.
b- Absence d'un référentiel
d'objectifs.
L'absence d'un référentiel d'objectifs admis
par le personnel ne permet pas d'orienter les actions de la TR dans un sens
unique, c'est à dire vers la réalisation de ces derniers, ce qui
fait que les réalisations ne font l'objet d'aucune interprétation
pour voir si on est performant ou non et si les moyens sont utilisés
d'une manière efficace et efficiente,
c- Centralisation de la gestion des moyens par
l'administration centrale.
Caractéristique commune de la plupart des
administrations publiques ; la gestion des moyens se fait au niveau
central. En effet, les services centraux, en l'occurrence les
ministères, (ministère de finances dans notre cas) sont
dotés annuellement par la loi de finances de crédits en fonction
de leurs besoins, par la suite ces crédits sont soient
délégués aux services régionaux par leurs
ministères ou gérés au niveau central. En ce qui concerne
la TR, les moyens sont gérés par la trésorerie
générale du royaume.
Par conséquent, la mise en place d'un système
de contrôle de gestion doit prendre en compte cette particularité
qui prive le contrôleur de gestion d'un pilier essentiel du
contrôle de gestion qui est les moyens.
A partir des particularités décrites
précédemment, qui rendent la simple transposition des outils de
contrôle de gestion privé, impossible, d'autant plus, certaines
caractéristiques du secteur public compliquent la tâche de
conception et de mise en place d'un système de contrôle de
gestion.
| 
