Amélioration de la synergie au sein des projets et programmes de développement: cas Peace Building Fund (PBF) Guinée Conakry

Face aux multiples obstacles rencontrés dans l'exécution des projets et programmes de développement, à la complexité de plus en plus croissante de leurs environnements et à la multiplicité des acteurs, répondre efficacement aux exigences de développement social, économique et culturel est, parmi tant d'autres, une des raisons pour lesquelles les projets et programmes de développement se doivent de réussir. Cette réussite est liée à plusieurs facteurs aussi bien extérieurs qu'intérieurs que le manager se doit de prendre en compte dans la gestion de son programme ou de son projet. Il doit donc disposer d'un système lui permettant d'une part de coordonner les différents acteurs (le plus souvent des partenaires autonomes) afin de créer une synergie dans l'exécution des différentes activités et d'autre part, de recueillir à temps réel les informations utiles relatives à l'environnement et nécessaires à des prévisions et des prises de décisions efficaces. En nous inscrivant dans une approche d'amélioration continue, nous avons constaté que la synergie au sein du Peace Building Fund peut être améliorée. Face à cette situation, il est indispensable de proposer des conditions d'amélioration prenant en compte des facteurs clés de succès adaptables aux changements. C'est la raison qui a motivé cette recherche qui vise après une étude de la situation, à définir des conditions d'amélioration de cette synergie pour une meilleure performance du programme. Les quelques documents qui ont pu être consultés sur place dans le cadre de la recherche sont les suivantes :

· L'ouvrage de MOLLARD A.8(*) dans lequel il mentionne l'existence des tensions ou contradictions entre les processus techniques et sociaux qui permettent de construire des dynamiques de développement.

· Celui de la Maisonneuve E.9(*) où l'auteur a proposé une matrice stratégique adaptée aux projets. Cette matrice est constituée de cinq (5) éléments à optimiser pour mener à bien un projet. Au nombre de ces éléments, l'auteur cite : le projet et l'organisation, alpha et oméga du système autant que clés du dispositif ; la situation représentative des circonstances et de l'environnement ; la technique qui mesure la capacité de transformation et le niveau de maîtrise des ressources ; la méthode enfin qui permet d'élaborer et d'optimiser les itinéraires stratégiques en fonction des autres éléments ». Se basant sur les projets de développement, l'auteur précise qu'il est important de faire la part des choses entre le « possible » et le « souhaitable ». L'auteur cite : « Entre les rêveries de lendemain qui chantaient au siècle dernier et l'actuelle surexploitation destructive de la planète, il devrait y avoir place pour un véritable projet de développement. Mais la condition à ceci est qu'on donne au projet de développement, un sens plus large que celui du seul taux de croissance économique et que le projet s'inscrive dans un long terme réaliste et accessible et qu'il représente alors pour les générations futures, une espérance tangible ».

· Celui de DOMINIQUE P.^10(*) où, s'inscrivant dans cette même logique, l'auteur précise qu'une excellence durable qui intègre le développement durable est la clé de réussite des projets de développement. Il élabore donc un modèle d'excellence durable qui se présente comme suit :

Figure n°3 : Modèle d'excellence durable

Source : « Un modèle "d'excellence durable" intégrant le "développement durable" : une extension du modèle de Conti » Phanuel Dominique, 2003, édition GESTION 2000

· L'ouvrage de BOURION C.^11(*) dans lequel il montre combien la capacité de prendre de bonnes décisions est essentielle. Précisant que la prise de décision ne découle pas simplement de la comparaison des choix, l'auteur présente une méthodologie logique pour les décisions programmées. Dans son ouvrage, l'auteur décrit qu'une bonne prise de décision s'effectue en trois étapes à savoir :

ü L'étape de la préparation à la décision où le décideur se met dans les conditions lui permettant une prise de décision;

ü L'étape de l'analyse de la situation où le décideur prend en compte les variables liées à la situation, évalue les risques et conséquences puis prend sa décision et

ü L'étape de l'évaluation où la décision prise est évaluée sur son efficacité.

Christian BOURION explique donc dans son ouvrage que la prise de décision ne s'arrête pas au moment où l'on décide, mais évolue dans son approche d'amélioration continue.

· L'ouvrage de BRANDENBURG H.^12(*) définit le processus comme étant un enchainement d'activités ou ensemble d'activités qui est alimenté par des entrées, qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur par rapport au but pour créer des sorties. D'après l'auteur, les entrées d'un processus proviennent de l'extérieur ou d'un autre processus et ses sorties, soit vers l'extérieur soit vers d'autres processus. Précisant qu'il existe plusieurs sortes de processus à savoir, les processus de réalisation, de support et de pilotage, l'auteur affirme que le pilotage d'un processus est une démarche progressive d'évaluation, d'analyse et d'amélioration guidée par la volonté d'obtenir la satisfaction des attentes.

· Celui de SAULOU J.^13(*) fait intervenir l'approche qualité dans la prise de décision. Se basant sur la norme ISO 9001 : 2000, l'auteur fait mention de l'importance de l'utilisation d'un tableau de bord dans la gestion et le suivi d'un projet. Pour lui, le manager reste un pilote qui vise à atteindre les objectifs avec les moyens disponibles ou à négocier. Pour y arriver, il se doit de prendre en compte tous les processus au sein de son projet ; processus qui, selon l'auteur, concourent au renseignement et à la mise à jour de son tableau de bord. Ils doivent donc être formalisés, se voir allouer des ressources, être pilotés et surtout, s'améliorer. Les projets s'inscrivent donc dans une vision plus large où il ne suffit plus de faire selon ce qui a été prévu, mais aussi il apparait important de prendre en considération les aspects environnementaux du projet qui peuvent influencer sa bonne exécution.

· La publication du Dr SAHOU J.^14(*) par laquelle l'auteur, s'inscrivant dans le cadre de l'amélioration continue axée sur la capitalisation de l'expérience du projet de développement rural de la sous-préfecture de PEHUNCO (BÉNIN) et après avoir mis en exergue l'importance de la démarche participative pour la réussite des projets de développement rural intégré mis en oeuvre dans une approche de développement à la base dans des conditions socio-économiques similaires à celles de Labé en Guinée, a montré l'utilité de la capitalisation des leçons pour ces genres de projets, et son importance pour un grand nombre de questions stratégiques, comme celle afférente à la promotion de la synergie en vue de garantir une forte adhésion des communautés à la vision des projets, car dit-il : « Et quand les projets se bagarrent dans un village pour faire passer leurs actions, les populations pensent que ce ne sont pas elles qui ont intérêt à faire ce qu'on leur demande de faire, mais ce sont les cadres des projets qui tirent le meilleur profit des actions. Or nous savons maintenant que dans un projet de type participatif, le meilleur profit doit revenir aux populations grâce à la durabilité des actions menées ». L'auteur affirme qu'une bonne collaboration et un partage des connaissances et informations améliorent la performance des projets de développement.

Considérant l'approche qualité par processus de SAULOU Jean-Yves et l'état de l'art ci-dessus présenté adapté aux normes des organismes internationaux comme le PNUD dans lequel le stage est déroulé, nous proposons une description du mode d'application du modèle d'excellence durable de Phanuel Dominique au sein des projets et programmes de développement des organismes internationaux qui pourrait s'illustrer comme suit :

En présence de nouvelles exigences et contraintes de l'environnement (notamment l'environnement sociopolitique et économique), le projet s'adapte en agissant sur ses ressources (acteurs de mise en oeuvre) entrainant ainsi de nouvelles acquisitions et développement permanent de la compétence. Ceci amène donc le manager à inscrire son projet dans une approche d'amélioration continue à travers des innovations sur ses processus qui, de plus en plus optimisés, permettent une amélioration en terme de qualité des outputs du projet, soit des résultats. Ceci se traduit donc par une meilleure performance du projet dans l'atteinte des objectifs fixés. Dans cette logique, si avant la mise en place d'un projet, des études de faisabilité menées ont prouvé que les facteurs environnementaux sont favorables à sa réussite et si les conditions n'ont pas changé, la performance du projet dépendrait donc de l'aptitude du manager à pouvoir coordonner les acteurs de mise en oeuvre du projet de façon à mettre en place une synergie efficace lui permettant non seulement d'atteindre efficacement les objectifs fixés, mais aussi de capter, voire prévoir les variabilités de son environnement en vue de prendre à temps, des décisions efficaces. Si tous les acteurs sont sensibilisés et impliqués dans cette dynamique anticipative, même les cas de forces majeures ou situations exceptionnelles pourraient être gérés de façon à n'avoir qu'un faible impact sur la vie du projet vu que celui-ci aurait pu, grâce à des réunions de concertation régulières avec les acteurs décisionnels^15(*), mettre en place un large système d'information régulièrement actualisé lui permettant la gestion des facteurs de risques qui proviendraient des cas de forces majeures ou des situations exceptionnelles. Disposant d'une complémentarité prédéfinie des activités et d'un partenariat efficace dont les rôles sont prédéfinis entre les acteurs, le manager a de fortes marges pour atteindre les objectifs fixés. Par contre, la situation contraire détruit sa visibilité dans sa fonction de manager. Le niveau de synergie détermine donc la performance des projets et programmes d'où la nécessité de veiller à son optimisation (rapport qualité/coûts). Aucune machine ne peut donc normalement fonctionner si elle ne fait preuve d'une synergie d'actions qui lui pourrait être conférée par les marges de souplesse qu'autoriserait le système. PASCO C.^16(*) est allé jusqu'à dire que la rigidité des processus est la cause de plusieurs maux, dont le manque de synergie des actions. Définissant donc la synergie d'action comme étant un effet positif de complémentarité dans une organisation, l'auteur précise qu'elle reste un élément indispensable à toute bonne marche d'une équipe visant un but commun stratégique^17(*). Par elle, plusieurs facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas créé isolément. Partageant donc cette idée, nous pensons qu'un projet utilisant des ressources et orienté vers un but commun est le parfait exemple où le phénomène de synergie devrait être le plus optimisé possible. Ceci est encore plus vrai en ce qui concerne les projets et programmes de développement au sein des organismes des Nations Unies. Comme le présente l'ONU^18(*), l'Organisation des Nations Unies est une équipe active, voire une machine orientée vers un objectif commun de développement. Il s'agit d'une équipe organisée en sous équipes répartie chacune en acteurs qui coordonnent leurs multiples activités dans le but de permettre à l'organisation d'atteindre les objectifs de développement fixés. Face donc à cette complexité, il est indispensable, de veiller du plus bas niveau, à la mise en place d'une synergie efficace qui se fasse ressentir à tous les niveaux.

Tous ces travaux ont largement abordé les particularités liées aux projets et programmes de développement en précisant l'importance de la mise en place et de l'optimisation d'une synergie efficace grâce à la démarche participative et celle systémique en développant une synergie d'actions axée sur la notion de système -pris comme un ensemble organisé de façon à ce que lorsqu'un élément est touché, tous les autres le soient à court ou à long terme-. Ils ont aussi abordé des causes possibles pouvant expliquer la problématique dont cette étude fait l'objet en proposant des modèles de résolution adaptables aux types de projets et programmes qui s'inscrivent dans une approche « amélioration continue »; la présente étude permettra d'expliquer et d'analyser le cas particulier du P.B.F. et de proposer des recommandations pour une amélioration de la synergie au sein du dit programme. Aussi avions-nous formulé des hypothèses en nous basant sur la littérature consultée et les constats faits sur le terrain en Guinée.

PARAGRAPHE II : Hypothèses et méthodologie de l'étude

En nous centralisant sur l'importance de la synergie et les multiples avantages qu'elle procure et en faisant une première observation des procédures de gestion mises en place par les organismes internationaux, il semble évident que les programmes de développement feraient preuve d'une performance remarquable. Considérant les modes de suivis, les opportunités et contraintes à la bonne gestion du P.B.F. dans son environnement socio politique, nous désirons apporter par la présente étude, une meilleure lisibilité, une meilleure vision et compréhension des éléments expliquant la problématique ci-dessus identifiée afin de permettre la prise en compte de nos découvertes dans :

· L'évaluation des risques,

· L'amélioration continue, et

· la mise en oeuvre de nouvelles stratégies.

Ces aspects considérés permettront aux projets et programmes (futurs) de mieux s'adapter aux particularités et aux changements de leurs environnements en prévenant les risques potentiels améliorant ainsi leurs performances et leurs facultés à atteindre les objectifs fixés grâce à une synergie optimisée. Notre recherche a donc essayé d'émettre des hypothèses qui, par une enquête de terrain, ont fait l'objet d'une vérification. Ces hypothèses ont donc été discutées sur la base de nos résultats et des recommandations ont été proposées. Dans cette logique, nous avons énuméré les hypothèses ci-après :

1. L'impulsion de la coordination détermine le niveau de synergie au sein des actions du P.B.F.

2. La particularité des procédures de gestion dans les différentes agences affecte l'amélioration de la synergie au sein du P.B.F.

3. La rigidité des processus a un effet sur l'amélioration de la synergie entre les multiples acteurs.

4. La concurrence entre les agences de mise en oeuvre a un effet sur le partage de l'information qui pourrait favoriser le développement de la synergie.

Afin de respecter les délais et de pouvoir effectuer un suivi permanent durant notre recherche, un chronogramme a été élaboré et respecté. Le logiciel PSN 8 nous a permis de réaliser le diagramme de Gantt^19(*) qui se trouve en annexe III du document. La méthode d'enquête envisagée est présentée à travers les étapes suivantes :

· Objectifs de la collecte des données ;

· Nature de la collecte des données ;

· Échantillonnage ;

· Spécification des données à mobiliser ;

· Conception du questionnaire ;

· Technique de dépouillement des données ;

· Outils de présentation des données.

Objectifs de la collecte des données : Notre enquête a visé à mobiliser les données nécessaires à la vérification des différentes hypothèses précédemment formulées.

Nature de la collecte des données : Afin de pouvoir vérifier nos hypothèses, nous avons eu à effectuer une enquête à caractère mixte (quantitative et qualitative) adressée aux agences de mise en oeuvre du PBF^20(*). Cette enquête faite par sondage s'est réalisée à partir d'un questionnaire lié aux hypothèses formulées. Notre technique de collecte a été l'interview directe.

Échantillonnage : Notre échantillon est composé de 10 individus^21(*). La méthode d'échantillonnage sur place s'est appuyée sur les agences de mises en oeuvre du programme.

Spécification des données à mobiliser : Les données qu'a visées notre enquête concernent l'opinion des enquêtés sur les hypothèses ci-dessus formulées.

Conception du questionnaire : Notre questionnaire^22(*) a été conçu par rapport aux hypothèses formulées lors de notre étude. Les questions sont majoritairement de type ouvert permettant aux enquêtés de s'exprimer sur la problématique de façon participative.

Technique de dépouillement des données : Suite à la collecte des données, nous avons procédé à un dépouillement manuel sur la base d'un guide de dépouillement conçu pour le questionnaire. Les opinions recueillies ont été classées en fonction des hypothèses formulées. Le logiciel SPHINX nous a aidés à traiter les données recueillies.

Outils de présentation des données : Nous avons utilisé les méthodes de tris accompagnées de graphiques avec les tableaux EXCEL pour la présentation des résultats de notre enquête. Nous nous sommes servis de la formule de « t » pour déterminer les différents taux (fréquences) obtenus dans nos résultats.

Ainsi avons-nous présenté le cadre pratique et théorique de l'étude. Nous aborderons dans le chapitre suivant les enquêtes et recommandations.

* ⁸ MOLLARD A. 2007. Territoires et enjeux du développement régional, Paris,

* 9 De la MAISONNEUVE E. 2008. Précis de stratégie : Cinq éléments pour agir, Paris, DUNOD.

* ¹⁰ DOMINIQUE P. 2003. Un modèle "d'excellence durable" intégrant le "développement durable" : une extension du modèle de Conti, Paris, GESTION2000

* ¹¹ BOURION C. 2002. Le processus de prise de décision, Paris, ESKA

* ¹² BRANDENBURG H. 2006. L'approche processus : Mode d'emploi, (2e éd), Paris, Édition d'organisation

* ¹³ SAULOU J. 2006. Tableau de bord pour décideurs qualité, Paris, AFNOR.

* ¹⁴ SAHOU J. 1995. Le chemin parcouru, Pehunco, édition d'organisation.

* ¹⁵ Tel que suggéré par Dr SAHOU J. dans sa note de publication susmentionnée.

* ¹⁶ PASCO C. 2008. Marketing international (7e éd), Paris, Dunod.

* ¹⁷ But à grand effet porteur

* ¹⁸ ONU 2006. ABC des Nations Unies, NewYork, département de l'information ONU.

* ¹⁹ Voir diagramme de GANTT en annexe III et en annexe IV, la fiche de suivi des activités.

* ²⁰ Peace Building Fund (Voir plan prioritaire)

* ²¹ Divers administrateurs et gestionnaires des projets du P.B.F

* ²² Voir guide de questionnaire en annexe I