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Amélioration de la synergie au sein des projets et programmes de développement: cas Peace Building Fund (PBF) Guinée Conakry( Télécharger le fichier original )par Gilchrist Debreux SAHOU Institut des sciences et techniques d' Angers - Masters en ingénierie et management des projets et processus 2009 |
CHAPITRE II : ENQUÊTE ET RECOMMANDATIONSNous abordons dans ce chapitre l'étude empirique ainsi que les recommandations pour le P.B.F. applicables aux (futurs) projets et programmes du même type. SECTION I : Présentation des résultatsPARAGRAPHE I : Collecte des donnéesEn raison de la nature des informations dont nous avions besoin, nous avons utilisé les outils les plus fiables possible. Notre enquête a été réalisée avec pour base un questionnaire limité aux informations recherchées et administré à l'endroit des agences du Peace Building Fund (P.B.F.). Afin de faciliter la compréhension aux enquêtés nous avons formulé le questionnaire au mieux. Nous avons préféré des questions ouvertes aux questions fermées afin de permettre à nos enquêtés de mieux s'exprimer et de leur permettre de participer à l'amélioration de la synergie. Le support de notre enquête a donc été testé et corrigé en fonction des avis d'enquêtés et des personnes ressources consultées. Notre enquête s'est déroulée sur la période allant du 04/11/2010 au 09/11/2010. Au nombre des difficultés rencontrées lors du déroulement de l'enquête, la principale était le caractère débordant du travail obligeant les enquêtés à faire chaque fois pression sur eux-mêmes avant d'avoir le temps nécessaire pour répondre au questionnaire. PARAGRAPHE II : Résultats et validation des hypothèsesPrésentation des résultats. Les résultats liés à la première question ont été présentés sous forme de graphiques. Une grille de classification des résultats liés à la deuxième question a été réalisée en vue de la validation des hypothèses. Graphique n°1 : Résultats d'enquête liés à la question Q1 (pensez-vous que la synergie au sein du PBF peut être améliorée ?)
Source : Résultats d'enquête Commentaire : Le graphique ci-dessus présente une part de 100 % pour les enquêtés qui affirment que la synergie au sein du PBF peut être améliorée contre une part de 0% pour ceux qui affirment le contraire. Tableau n°1 : Grille de classification des résultats liés à la question Q2 (quelles sont selon vous, les principales raisons qui peuvent freiner l'amélioration de la synergie au sein du PBF en Guinée ?)
Source : Résultats d'enquête. Tableau n°2 : Résultats d'enquête relatifs à la question Q2 du questionnaire.
Source : Grille de classification des résultats liés à la question Q2. Graphique n°2 : Résultats d'enquête liés à la question Q2 (quelles sont selon vous, les principales raisons qui peuvent freiner l'amélioration de la synergie au sein du PBF en Guinée ?)
Source : Grille de classification des résultats liés à la question Q2. Commentaire23(*) : Le graphique ci-dessus présente une part de 20% pour l'hypothèse 1 (h1), une part de 10% pour l'hypothèse 2 (h2), une part de 0% pour l'hypothèse 3 (h3), et une part de 70% pour l'hypothèse 4 (h4). Validation des hypothèses. La fréquence de 100% obtenue dans les résultats liés à la question Q1 pour ceux qui affirment que la synergie au sein du PBF peut être améliorée confirme le désir de l'équipe d'améliorer continuellement le niveau de synergie. En vue de trouver les facteurs qui affectent cette amélioration, nous allons procéder à la validation des hypothèses préalablement formulées. Cette validation sera effectuée sur la base des résultats ci-dessus présentés. L'hypothèse 3 qui est liée à la rigidité des processus a obtenu un taux nul (0%). Cette hypothèse n'est donc pas validée. Chacune des trois autres hypothèses fera donc l'objet d'une discussion : L'hypothèse 1 qui considère le fait que l'impulsion de la coordination est liée au niveau de synergie a obtenu une part de 20%. Nous la validons. En effet, il existe au sein du PBF, une équipe compétente qui vise à coordonner tous les projets en vue d'un suivi efficace. Des consignes et décisions sont régulièrement prises. Toutefois, pour les projets et programmes de développement qui décrivent l'art d'une organisation établie et sanctionnée par une durée bien précise, chaque agent de mise en oeuvre fonctionne indépendamment et dispose de ses propres procédures et modes de mises en oeuvre des activités. Cette multiplicité des acteurs participe à la lenteur des prises de décisions ; ce que nous trouvons tout à fait normal, car la démarche participative exige du temps pour garantir la pérennité des actions du projet et/ou du programme. Tout se passe comme si la longue durée constatée au départ est un investissement qui rapporterait tôt ou tard. Le niveau d'impulsion de la coordination identifiée se traduit donc par les difficultés de la coordination à avoir un regard absolu sur l'exécution des activités. L'hypothèse 2 qui considère le fait que la particularité des procédures de gestion affecte l'amélioration de la synergie au sein du PBF a obtenu une part de 10%. Nous la validons. Chaque agence de mise en oeuvre dispose de ses propres procédures auxquelles elle se conforme dans la mise en oeuvre de ses activités. L'autonomie dans la mise en oeuvre des activités crée une multiplicité qui pourrait être utile pour la capitalisation d'expériences. Toutefois, nous pensons que les 10% obtenus pour cette hypothèse s'expliquent par une vulgarisation insuffisante des procédures au sein du groupe. L'hypothèse 3 liée à la rigidité des processus n'a pas été validée en raison de sa fréquence nulle. En effet la compilation des multiplicités et particularités de chaque agence complexifie le système. Toutefois, cette hypothèse n'a pas été validée au sein du PBF pour la simple raison que chaque projet soit élaboré par son agence de mise en oeuvre ou tout au moins, il participe majoritairement à l'élaboration du projet. Ce qui permet, dès l'élaboration, de définir tous les paramètres et de clarifier toutes les ambigüités liées à la mise en oeuvre. L'hypothèse 4 qui considère le fait que la concurrence entre les agences de mise en oeuvre a un effet sur le partage de l'information a obtenu une part de 70%. Nous la validons. En effet, chaque acteur autonome dans la mise en exécution de son projet est évalué spécifiquement sur la base de ses performances. Ce qui génère un besoin de chaque acteur de se faire connaitre comme le meilleur et ainsi, une concurrence qui pourrait motiver l'équipe et améliorer ses performances globales. Nous pensons que cette concurrence est utile à la bonne exécution des projets et programmes de développement si elle est bien gérée. Néanmoins, cette même concurrence pourrait être source d'une réticence à collaborer aisément. Mais cette situation crée-t-elle des conflits ou contradictions ? On peut distinguer des conflits (ou contradictions) non antagonistes où les acteurs s'entendent sur les objectifs essentiels d'un processus et ne font pas consensus sur la manière dont on veut atteindre ces objectifs (par exemple) et des conflits (ou contradiction) antagonistes où les acteurs sont diamétralement opposés sur tous les aspects essentiels y compris la vision même du projet ou programme détruisant toutes possibilités de communication. Le but essentiel du manager n'est donc pas d'éviter la concurrence, ni les conflits, mais de les gérer en tant que des processus faisant en sorte que les conflits antagonistes n'apparaissent au sein du projet ou programme et en mettant un accent particulier sur un bon partenariat favorisant la bonne circulation des l'information pour une meilleure gestion des conflits non antagonistes. * 23 Pour l'intitulé des hypothèses, voir le tableau n°1 à la page précédente : Grille de classification |
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