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Analyse comparée de la méthode ABC et celle des coà»ts complets dite des sections homogènes pour la détermination et la gestion des coà»ts dans une entreprise industrielle. Cas de la SODECO (Société de Déparchage et de Conditionnement )

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par Yvette BWIZIGIRO Gilbert NTAHOKAJA
Université du Burundi - Licence en économie 2009
  

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I.3 Le target Costing ou la méthode des coûts cible

Alors que la méthode précédente permet de déterminer d'avance un prix de revient prévisionnel selon les conditions d'exploitation elle n'échappe pas à un problème d'intégrer les conditions du naval (des ventes) dans le calcul du prix de revient.

D'après Jean Noël DEGIAIRE et Laurent DUMERE : « Cibler ses coûts, c'est anticiper ses profits » en effet par conséquent «  à l'heure où les marges se réduisent, il n'est pas question d'innover sans être sûr de la rentabilité de ses futurs produits »8(*).

Le target costing emprunté du Japon, constitue une réponse adaptée à cette nouvelle donnée. Le coût cible repose sur une démarche d'analyse qui part du prix du marché et de la marge désirée pour déterminer le coût à atteindre.

Selon Y.KATO «  le target costing n'est pas en réalité une technique d'évaluation des coûts. C'est plutôt un programme complet de réduction des coûts qui commence avant même qu'aient été crées les premiers plans du produit. C'est une démarche qui vise à réduire les coûts des produits sur l'ensemble de leur cycle de vie, tout en satisfaisant aux exigences du consommateur en matière de qualité, de fiabilité et autres, en examinant toutes les idées envisageables de réduction des coûts au moment de la planification, du développement et du prototypage. Ce n'est pas une simple technique de réduction des coûts mais un système complet de gestion stratégique des profits » (9(*)).

Dans le target costing, le coût est conçu non comme une variable autonome et indépendante mais comme un élément sur lequel on peut agir, une variable dépendante des choix effectués lors de la conception du produit. Le prix de vente futur du produit à créer sera imposé par le marché et il est fixé a priori par l'entreprise avant même d'avoir commencé le travail de conception du produit.

La marge du profit à réaliser par le produit à développer est celle qui permettra à l'entreprise d'atteindre son objectif de profit global sur l'ensemble de son portefeuille de produits, tel qu'il figure dans sa planification stratégique à long terme.

Le coût de revient du produit futur est déterminé à priori et est la résultante du prix de vente imposé par le marché et du niveau de profit imposé par la stratégie à long terme de l'entreprise. Plus fondamentalement, il est une contrainte qui s'impose à l'entreprise, une cible qu'elle doit atteindre absolument si elle veut réaliser ses objectifs de profit à long terme. « Le target cost » ou coût-objectif se définit par la formule suivante :

Target cost = Prix de vente prévisionnel-marge de profit prévisionnelle.

En pratique, il apparaît que le recours au « target costing » conduit à des coûts de revient plus bas que la méthode précédente. Cela s'explique sans doute par le fait qu'un objectif de coût de revient spécifié au départ, à un niveau bas, conduit à une réduction plus drastique des coûts que si on donne un objectif d'obtention d'un coût de revient minimal, sans spécifier un niveau particulier de coût.

Les systèmes de « target costing » ont deux objectifs :

- déterminer le coût cible du produit à fabriquer pour atteindre la profitabilité escomptée au prix de vente anticipé ;

- déterminer le prix maximum à payer aux fournisseurs de composantes nécessaires à la fabrication du produit.

a) La démarche du target costing

La détermination d'un concept commercial porteur de sens et de valeur pour le client. Pour cette 1ère étape on effectue des études de marché et on définit à partir des orientations stratégiques de l'entreprise et de positions des concurrents, l'objectif visé en terme de prix de vente et de caractéristique de produit pour le segment considéré Dans ce cas, les responsabilités des hommes du marketing sont prédominantes.

- Proposition d'un coût cible pour le produit complet en fonction d'un niveau d'exigence (projet).

A partir du prix de vente souhaité et en prenant en compte le profit attendu par l'entreprise, on se fixe le coût cible pour le produit dans sa globalité en garantissant les principales fonctionnalités que l'on apporte au client.

- Détermination des coûts cibles par fonctions (conceptions de base).

C'est toute la phase de travail transversal avec discussion des différentes alternatives en termes de processus, sous-ensembles et prestations. Il s'agit de discuter et d'améliorer les propositions des acteurs internes et des partenaires externes de l'entreprise pour satisfaire les fonctions principales et secondaires attendues par le client potentiel. La connaissance des processus et de leurs coûts est essentielle.

- Spécifications de production et fixation des coûts cibles par composants (conception détaillée).

Il s'agit de l'étape cruciale de mise en oeuvre des actions dans le détail. On mesure ce que chaque composant apporte dans le processus de création de valeur et à partir de là on lui assigne un niveau de coût à ne pas dépasser. On passe d'une vision principalement orientée vers le marché à une analyse tournée vers l'élaboration de solutions techniques.

- Optimisation des coûts sur l'ensemble du cycle de vie du produit (planification du kaizen Costing).

Il s'agit de prendre en compte des coûts directs et indirects présents et surtout le cycle de vie du produit afin de programmer la mise en oeuvre des actions de diminuer des coûts. Pour arriver à cela, on utilise des tables de coûts qui permettent d'anticiper ce que le Kaizen costing va permettre de réaliser pendant la durée de vie du produit. Et ensuite on met en oeuvre cette diminution régulière des coûts pendant toute la phase de fabrication.

b) Les limites du target costing

La méthode semble nettement moins performante dans les activités du processus avec peu de variété (où elle est d'ailleurs répandue). Ainsi on ne cherche pas à décomposer le système productif en élément expliquant tous les coûts. On suppose au contraire qu'il existe des rapports stables entre les différents types des coûts.

C'est donc une méthode qui ne tente pas de rentrer dans le détail de la boîte noire des coûts mais qui permet de gérer simplement une diversité de produits dont on estime qu'ils peuvent être mesurés en équivalent de production de référence.

Selon KATO Y.Boer G, Chow C, 1993 le target costing génère parfois une banalisation du produit et une segmentation superficielle et excessive des gammes.

* 8 J.N DEGLAIRE et L.DUMAREST, in harvard l'Expansion , Hiver ; 1993

* 9 Y KATO 1993» Target costing support systems lessons from leading Japanète campanies»

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