Analyse comparée de la méthode ABC et celle des coà»ts complets dite des sections homogènes pour la détermination et la gestion des coà»ts dans une entreprise industrielle. Cas de la SODECO (Société de Déparchage et de Conditionnement )

I.1.3. METHODE « ABC Activity Based Costing »

Introduction

Dans le domaine des sciences de gestion, la décennie 1985-1995 a été caractérisée par le foisonnement des concepts, outils et autres nouvelles méthodes, parmi lesquelles, la comptabilité à base d'activités occupe une place de choix. Parmi les raisons qui expliquent ces multiples émergences, il semble nécessaire de pointer les différentes évolutions auxquelles ont été soumises les organisations de cette fin de siècle.

Les outils de gestion, comme l'ensemble des autres techniques sont apparus, le plus souvent, afin d'apporter des solutions aux problèmes de leur époque. Leur construction est contingente. Elle tient compte, naturellement, de l'environnement économique, de la structure et du fonctionnement de l'entreprise.

La comptabilité de gestion à base d'activité est née de la concurrence et du besoin des entreprises de connaître les coûts de leurs productions.

Les années 1980 et celles qui ont suivi, ont été marquées par la remise en cause de certaines méthodes de comptabilité et de gestion traditionnellement utilisées. Ouvrages et articles spécialisés se sont multipliés pour stigmatiser les insuffisances, les limites, voire l'absence de pertinence d'un certain nombre d'outils, en particulier ceux relatifs aux calculs des coûts.

Certains auteurs, tels Johnsons et Kaplan estiment que la décennie 1980 est celle de « L'obsolescence des systèmes de comptabilité de gestion ».

Cooper juge que le contrôle de gestion ne répond plus et précise que les systèmes utilisés par les entreprises ont perdu le rôle qui était le leur, les informations qu'ils fournissent n'ayant pas la pertinence attendue.

Le CAM a groupé des grandes entreprises, d'experts comptables ainsi que des universitaires pour consacrer le temps à des recherches à développer un programme de comptabilité analytique adapté au nouvel environnement économique.

Certains auteurs comme Evraert et P. Mevellec estiment que « les méthodes traditionnelles ne satisfont plus les besoins de l'entreprise moderne et qu'en conséquence elles doivent être sérieusement remises en cause »^4(*).

Toute entreprise est à la fois immergée dans un environnement et confrontée à ses composantes. Elle doit s'adapter aux évolutions de l'un et des autres.

Ainsi, la mondialisation, qui n'est autre que l'extension du périmètre concurrentiel, a entraîné l'accroissement des structures organisationnelles.

L'entreprise a dû développer sa réactivité pour faire face aux tendances éradiques des marchés sur lesquels elle intervient.

En effet, il existe une véritable interaction entre l'environnement qui s'impose à la stratégie des entreprises et leur structure.

La croissance inévitable de ces dernières influe sur la nature et la vitesse de l'évolution du contexte.

Chandler affirme que « la croissance des grandes entreprises et la domination qu'elles ont exercée sur des secteurs vitaux de l'économie ont transformé la structure même de ces secteurs et celles de l'économie ».

Ainsi trois types d'évolutions doivent être mentionnés.

La première concerne celle de l'environnement économique, la seconde, celle de la structure des entreprises et enfin, la troisième a trait aux modes de productions.

1. L'évolution du contexte économique

Le contexte économique a été marqué par plusieurs phénomènes qui en ont changé, sinon la nature, tout au moins le fonctionnement. L'évolution des échanges s'est accélérée tout au long de la deuxième partie du vingtième siècle. L'internationalisation des échanges, la concentration des firmes, le plus souvent par croissance externe, la modification des rapports entre l'offre et la demande jusqu'à entraîner des crises successives de surproduction sont les paramètres à considérer pour évaluer les changements qui se sont produits.

La concurrence, impitoyable entre les firmes concentrées, implique que les coûts soient impérativement maîtrisés et la qualité irréprochable. La recherche de l'avantage concurrentiel doit être permanente.

Porter décrit ainsi sa perception du contexte « dans le monde entier, les firmes font face à un ralentissement de la croissance et à des concurrents nationaux et internationaux qui n'agissent plus comme si le gâteau, sans cesse plus grand, suffisait à satisfaire tout le monde ».

L'entreprise doit s'assurer de la vente et produire ensuite. Le passage d'un processus de « flux poussés à un processus flux tirés » par l'anal modifie en profondeur l'approche organisationnelle de l'entreprise.

L'adaptabilité aux fluctuations, pour l'entreprise industrielle, implique une capacité réactive aussi bien dans le domaine précis de la production (fabrication rapide de séries de faible taille) que dans celui de la mise sous tension globale de l'organisation.

La réduction des stocks, voire la recherche du « stock-zéro », s'inscrit dans une volonté de réduction du risque industriel. La diversification et la personnalisation des produits et des gammes dans un souci de compétitivité, conditions pour conserver ou gagner des parts des marchés, imposent à l'entreprise de proposer des biens semblables mais différenciés.

Le temps de la Ford T, symbole de la fabrication en masse et par grandes séries, est révolu.

La durée de vie d'un produit, dans sa phase de reproduction, s'est considérablement rétrécie et interdit la passation de stock trop important aux risques d'une obsolescence ruineuse pour l'entreprise.

2. L'évolution de la structure des entreprises.

L'adaptation à la mondialisation des marchés a eu comme tendance d'accélérer la croissance externe des firmes. La nécessité de coller aux nouvelles exigences de ces marchés (réactivité, flexibilité, qualité) a conduit les entreprises à accroître une certaine forme d'autonomie des entités organisationnelles et les composants. Si la concentration des entreprises n'est pas un phénomène nouveau, l'ampleur qu'elle a acquise a modifié en profondeur la structure des coûts. Ces firmes concentrées, imposantes et lourdes à manier, ont dû parallèlement s'adapter aux nouvelles règles non écrites du marché. Si l'organisation pyramidale et hiérarchique apparaît encore dans les organigrammes structurels, elle ne correspond plus tout à fait au fonctionnement réel de la firme.

Prendre des décisions urgentes, réagir en temps réel, faire preuve de suffisamment de souplesse pour ne pas rater les opportunités qui se présentent, accepter de modifier ses propres produits pour les adapter aux exigences du « client roi » telle est la liste, non exhaustive des indispensables adaptations dont ces entreprises ont dû faire preuve.

3. L'évolution des modes de production

Le contrôle de gestion tel qu'il est traditionnellement élaboré et mis en oeuvre est né à la fin des années 1920 dans un contexte dominé par l'organisation taylorienne de l'entreprise. L'organisation scientifique élaboré par Taylor reposait sur un certain nombre de constats de la réalité économique dans laquelle les mécanismes et le savoir faire étaient stables, aidés en cela par la production en masse et en grandes séries.

Le pouvoir des managers reposait, entre autres, sur une connaissance exhaustive et parfaite des mécanismes. L'objectif du progrès partagé par tous, entraînait le seul choix possible, celui de la minimisation des coûts, en particulier des coûts de production, garant de la maximisation des performances.

Un seul facteur de production, la main d'oeuvre directe, entraînait, à lui seul, une grande part des coûts de production. La domination d'un seul facteur de production facilitait la mise en place d'un modèle de contrôle de gestion.

La gestion de l'entreprise en flux tirés rend nécessaire la flexibilité des facteurs de production, qu'il s'agisse des ateliers dans lesquels doivent pouvoir être fabriqués . Selon les besoins, les diverses séries de production ou qu'il s'agisse du domaine des ressources humaines où la polyvalence est une contrainte qui ne peut plus être négligée.

L'étude d'une nouvelle méthode de calcul des coûts comme la méthode ABC ne pouvait se faire sans avoir, au préalable, situer le contexte dans lequel elle émerge. Cette présentation faite, il est possible d'en étudier les éléments qui la composent en gardant à l'esprit les raisons pour lesquelles elle a semblé devenir nécessaire. C'est l'objet de notre recherche qui est de présenter le concept de gestion à base d'activité ABC et les mises en oeuvre concret dans l'entreprise industrielle SODECO.

L'apparition d'un tel modèle implique de fait une critique des modèles anciens existants.

Les promoteurs de la méthode ABC nous montrent également que la méthode contribue au pilotage de la performance.

En effet, en identifiant les activités responsables des coûts majeurs dès la phase de conception, il est possible d'orienter les efforts pour baisser le coût marginal du produit.

P.Lorino explique aussi que « l'optimisation économique d'un produit ne peut être efficacement appréhendé que sur la totalité de ce cycle de vie et en s'intéressant notamment aux choix de conception »^5(*). Ainsi, l'analyse par activité fournit des références et un langage commun à toutes les phases du cycle, pilotées de manière intégrée.

Signalons que l'analyse détaillée de cette méthode fera l'objet du 3^ème chapitre.

* ⁴ S.EVRAERT et P.MEVELLEC. ; Calcul des coûts : `'il faut dépasser les méthodes traditionnelles `' Revue française de gestion ; Mars Avril Mai ; p.12_24

* ⁵ P.LORINO ; Le contrôle de gestion stratégique ; la gestion par les activités ; Dunod entreprise ;