Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

Avenir du Nazareth centre : vers une recherche de solution pour la pérennisation du Nazareth Centre

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Culture managériale et durabilité

Gestion financière suivi et contrôlée

Développement de l'unité de production et de formation

Plan de communication et de gestion commerciale

Suivi de l'insertion des jeunes formés

CONCLUSION GENERALE

La culture d'une organisation est importante pour sa pérennité. En effet, il existe une relation entre la manière de gérer une organisation ou un projet et sa durabilité dans l'espace et le temps. Comme l'affirme Don Hellriegel et John Western Slocum :

« La culture organisationnelle est le schéma de la croyance et des attentes partagées par les membres d'une organisation. Elle englobe une philosophie, des normes et des valeurs communes. En d'autres termes, elle exprime les « règles du jeu » pour s'entendre et agir et les modalités d'interaction avec les personnes extérieures, telles les fournisseurs et les clients. Les symboles culturels, les héros, les rites et les cérémonies en constituent certains aspects. Elle se développe en réaction aux défis que posent l'adaptation et la survie externes, ainsi que l'intégration interne. La gestation de la culture d'une organisation subit également l'influence de la culture de la société plus dans large dans laquelle l'organisation doit fonctionner ».^272(*)

La culture managériale peut favoriser ou hypothéquer la survie d'une organisation ou d'un projet. Lorsqu'elle est source de motivation pour le personnel ou les protagonistes, elle conduit à l'épanouissement. L'épanouissement à son tour, favorise la cohésion, la productivité, la performance et la rentabilité, éléments fondamentaux de la pérennisation. Le management des parties prenantes ou la gestion des relations avec les acteurs ou les groupes d'acteurs qui portent un intérêt sur la vie de l'entreprise accroît la performance de celle-ci.

Parmi ces parties prenantes figurent le personnel, les fournisseurs,  les clients, les bailleurs de fonds, les promoteurs, les populations bénéficiaires ou environnantes qui sont engagées dans une relation formelle, officielle ou contractuelle avec l'entreprise ou encore qui sont ses concurrents. La relation qui lie l'entreprise ou le projet à ces parties prenantes est largement à double sens: d'une part, les parties prenantes ont la capacité d'influencer la performance de l'entreprise ou du projet ; d'autre part, les décisions de l'entreprise ou du projet influent sur la situation des parties prenantes et l'atteinte de leurs objectifs. Henry Minztberg affirme que la plupart des structures dans leur développement subissent des influences qui proviennent de deux sources : sources extérieures et sources internes. Ces influences conditionnent non seulement la formulation des objectifs de la structure, mais aussi les activités mises en oeuvre pour les atteindre et la pérennisation de la structure elle-même. La structure sera pérenne lorsqu'elle saura maîtriser le jeu subtil entre les influences externes et internes^273(*).

Dans ce contexte, l'entreprise ou le projet est confronté en permanence à la nécessité de croître, d'être rentable et surtout d'être pérenne. Il est donc nécessaire de chercher à parvenir à concilier l'obligation envers les parties prenantes et la recherche de performance ou de l'atteinte des objectifs. Le management des parties prenantes a ainsi la lourde tâche de générer un équilibre entre le comportement de l'entreprise ou de l'équipe du projet et les attentes de ses parties prenantes, en vue de permettre la pérennisation des actions entreprises.

En d'autres termes, ce n'est qu'à travers l'implication des parties prenantes dans la gestion des actions ou le management participatif que l'on peut parvenir à atteindre les objectifs définis et garantir la pérennisation des initiatives. Ceci se vérifie dans le cadre d'un projet de développement. En effet, les promoteurs des initiatives de développement garantissent la durabilité de leurs actions lorsqu'ils prennent en compte les particularités socioculturelles du milieu dans lequel se développent leurs projets et lorsqu'en outre ils impliquent les parties prenantes dans la conception, la mise en oeuvre et le suivi du projet.

Au contraire, une culture managériale met un frein à la pérennisation quand le responsable se comporte comme une personne bienveillante ou qu'il cherche, sous le couvert d'une protection désintéressée, à imposer une tutelle ou une domination. Ce paternalisme qui privilégie les sanctions positives par des récompenses aux méritants pendant qu'il passe outre les conduites blâmables, est simplement l'expression de l'infantilisation de ceux sur qui s'exerce l'autorité. La réaction de ceux qui ne sont pas encouragés est inévitable : ils développent des mécanismes d'interdépendance.

Dans le cas d'une structure ou d'un projet, ce modèle managérial ne favorise pas la l'appropriation des actions entreprises, il ralentit l'implication dans leur développement et surtout dans la mise en oeuvre des dispositions en vue de la prise en charge future. Le projet du NAPTPC est une illustration des risques et des conséquences d'une telle culture managériale. En effet, le déficit de gestion, l'instabilité managériale, l'absence d'appropriation du projet par la population locale, la faible implication du personnel dans la mise en oeuvre des activités et les dysfonctionnements auxquels le projet fait face aujourd'hui, sont les conséquences de l'application par les promoteurs de la culture managériale paternaliste.

La mise en oeuvre pérenne d'un projet de développement repose sur certaines dispositions, dont la plus importante est la définition claire des centres de responsabilité ou instances du projet et des liens hiérarchiques entre eux. Il est par ailleurs important de concevoir les objectifs, les moyens pour les atteindre et les indicateurs nécessaires pour le suivi et l'évaluation des résultats. Ces orientations sont mises en oeuvre grâce à une culture managériale participative qui favorise la cohésion et la collaboration au sein de l'équipe de direction et entre toutes les parties prenantes du projet. Ramez Cayatte résume ces dispositions en ces termes:

« Clarifier les rôles et les responsabilités des acteurs est le prérequis au lancement de tout projet, faute de quoi il ne pourra pas rester longtemps sur ses rails. Ceci implique de différencier sans ambiguïté les différents niveaux de responsabilité, de formaliser la mission et les objectifs du chef de projet et d'instaurer des instances de pilotage pertinentes qui vont se réunir tout au long du projet ».^274(*)

L'échec de plusieurs organisations ou projets de développement en Afrique en général et au Cameroun en particulier est parfois la conséquence de la négligence de ces dispositions essentielles. C'est ce qui porte Axelle Kabou à s'indigner lorsqu'elle constate que les projets de développement en Afrique dans plusieurs cas n'ont pas amélioré de manière pérenne les conditions de vie des populations bénéficiaires :

« Au bout de trente années consacrées officiellement à l'amélioration des conditions de vie des populations, le plus surprenant n'est-il pas de ne voir nulle part s'appliquer une stratégie de développement impliquant activement ces populations avec des résultats durables et incontestables ? »^275(*) 

Un nouveau projet se fonde sur les réalisations et sur les expériences acquises dans le cadre de projets précédents. Il convient donc de ne pas répéter les mêmes erreurs. L'analyse prospective des projets de développement permet de recommander des principes important pour une mise en oeuvre pérenne des projets de développement.

La pérennisation d'un projet de développement commence par une planification cohérente. En effet, La planification ou la hiérarchisation cohérente des tâches donne l'occasion de limiter le risque d'erreur et d'augmenter la performance. Elle est un élément qui joue un rôle clé dans le succès d'une entreprise ou d'un projet de développement. Elle permet ainsi de prévoir les zones d'incertitude, de répondre aux besoins inhérents à la mise en oeuvre du projet et de garantir une efficacité opérationnelle.

Tout ce qui est planifié se met en oeuvre à travers une manière de gérer. C'est pourquoi, la durabilité et la viabilité d'un projet dépendent également de la culture managériale des promoteurs et de l'équipe de pilotage. Le cas du NAPTPC nous a permis de voir comment la culture managériale peut influencer la pérennisation d'une initiative de développement en favorisant sa croissance ou en la freinant.

Lorsqu'il s'agit d'un projet de développement qui, en plus d'un impact social, est destiné à générer des revenus, l'efficacité et l'efficience permettent de mesurer sa pérennité. La culture managériale permettra ainsi de concevoir une stratégie de communication et de gestion commerciale pour que le projet soit visible par un grand nombre de personnes et attire de nouveaux clients tout en fidélisant les anciens. Par ailleurs, une gestion financière rigoureuse permettra de réduire les centres de coût et d'augmenter les centres de profit. Toutefois, pour parvenir à concevoir une stratégie de communication et de gestion commerciale efficace et efficiente et garantir une gestion financière transparente, il est capital de maîtriser et d'impliquer le milieu socioculturel dans lequel se développe le projet en vue de promouvoir les logiques collectives contre les logiques individuelles.

* ²⁷² Don HELLRIEGEL, John Western SLOCUM, Management des organisations, Paris, 2^e Edition, Nouvelle Horizon, 2011, p. 571.

* ²⁷³ Henry MINZTBERG, Le pouvoir dans les organisations, Paris, Edition d'Organisation, 2003, p. 320.

* ²⁷⁴ Rames CAYATTE, Manager un projet... Oui mais comment ? Des outils pratiques de pilotage, Italie, ESF, 2010, p. 31.

* ²⁷⁵ Axelle KABOU, Et si l'Afrique refusait le développement ?, Op. cit., p. 26.