WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Culture managériale et pérennisation des projets de développement au Cameroun: cas du nazareth agro pastoral training and production centre de menteh (bamenda)

( Télécharger le fichier original )
par Albert Legrand TODJOM MABOU
Université Catholique d'Afrique Centrale - Master Développement et Management des Projets en Afrique 2014
  

précédent sommaire suivant

Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

2. Les logiques d'acteurs et leur impact dans la pérennisation des projets

L'intervention dans la culture  d'une localité ou d'une structure est une entreprise risquée. La culture est comprise ici comme les préférences collectives, les croyances essentielles et les normes qui définissent les façons d'agir et de penser du groupe constitué. Cette intervention est donc délicate si l'on admet, avec Crozier et Friedberg, que l'organisation est un système qui perpétue des jeux et des structures d'actions collectives qui lui sont propres et dont on ne peut disposer à sa guise. En effet, on note la faible obéissance, le défaut de réactivité, l'inertie, voire la résistance, selon les cas, des milieux sociaux ou de structure face au changement parfois malgré sa nécessité et son importance :

« Le pouvoir au niveau le plus général implique toujours la possibilité pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. (...) Le pouvoir est donc une relation, et non pas un attribut des acteurs. Il ne peut se manifester et donc devenir contraignant pour l'une des partie en présence que par sa mise en oeuvre dans une relation qui met aux prises deux ou plusieurs acteurs dépendants les uns des autres dans l'accomplissement d'un objectif commun qui conditionne leurs objectifs personnels ». 269(*)

La conduite de changement est ainsi prise en torsade entre une nécessité et un besoin exprimé de transformation, comme dans le cas de l'installation de nouvelles formes de culture managériales et la force d'inertie des dimensions culturelles du milieu social ou des logiques individuelles. Mais ce paradoxe peut être surmonté au prix d'un changement de paradigme et passer de l'inertie à la valorisation juste des logiques d'acteurs, c'est-à-dire des raisons subjectives que les acteurs ont d'agir. En effet, La notion de logique d'acteur invite à prendre en compte les dimensions culturelles, historiques et psychologiques dans la mise en oeuvre des projets de développement. Il s'agit en outre de rechercher ce qui fonde les choix des acteurs en se focalisant sur l'acteur et la situation d'action. De la rencontre de ces deux dimensions naissent des interactions à travers lesquelles les logiques d'action vont se matérialiser.

Certaines conduites de changement ont produit des résultats fragiles qui ont de la peine à être pérennes à cause du défaut de prise en compte de cette force spécifique que sont les logiques d'acteurs. Lorsque l'intervention ne s'appuie pas sur les modes de socialisation propres qui régissent le rapport entre les personnes et le système d'action organisée, l'efficacité et la pérennité du changement social  sont compromises. Il est donc essentiel de s'interroger sur les raisons pour lesquelles le changement proposé, pourtant jugé nécessaire par l'intervenant, n'a pas constitué une réponse adéquate aux besoins de l'organisation ou du milieu social dans lequel il a été mis en oeuvre. Eric Berne identifie trois formes de logiques d'acteurs. Il s'agit de la logique de sens ou l'importance et l'utilité des actions entreprises. Ensuite il distingue la logique de reconnaissance ou l'identification, par le sujet, de sa liberté d'action dans un système et de son importance et enfin la logique de stimulation ou la satisfaction éprouvée dans l'activité ou dans les tâches accomplie par l'acteur.270(*)

La conduite du changement social ne peut pas être pérenne ou n'aura qu'une faible incidence si elle n'intègre pas ces trois logiques dans les actions entreprises. Nous partageons donc avec Michel Crozier et Ehrard Friedberg l'idée selon laquelle les rapports humains ne peuvent se résoudre que par le développement des capacités cognitives, rationnelles, intellectuelles et affectives des individus, acquis par une socialisation qui se perpétue dans les jeux et structures d'actions collectives auxquelles ils participent.

« La connaissance de la situation sociale d'un acteur permet tout d'abord de saisir les possibilités qu'il a de diversifier ses domaines d'investissement, c'est-à-dire de jouer sur plusieurs relation de pouvoir à la fois. (...) La situation sociale des acteurs permet ensuite de comprendre comment chacun d'eux peut appréhender et utiliser le facteur temps dans les relations de pouvoir ».271(*)

La prise en compte dans la conduite des projets de développement de cette dimension des relations humaines est importante pour la réussite des projets. Elle peut se faire à travers la stratégie de l'empowerment. Il s'agit de la méthode par laquelle l'individu accroît ses capacités en favorisant l'estime de soi, la confiance en soi, l'initiative et le contrôle. C'est le processus social de reconnaissance, de promotion et d'habilitation des personnes en leur donnant plus de pouvoir pour agir sur les conditions sociales.

En ce qui concerne le champ du management, cette logique d'action permet aux personnes surtout les responsables de l'action de s'approprier un pouvoir ou de se le réapproprier afin d'être en capacité d'interdépendance. Une forme d'application managériale de l'empowerment consistera à faire une synthèse des différents styles managériaux à appliquer selon la situation ou selon les personnes rencontrées. Ainsi le manager sera t-il par exemple plus directif avec les personnes dépendantes et plutôt délégatif avec les personnes interdépendantes ou les collaborateurs maîtrisant bien leur environnement et capables d'évoluer seuls tout comme en équipe. Ainsi, l'acteur dépositaire du pouvoir adapte ses stratégies managériales aux autres acteurs.

* 269Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, Op. cit., p. 67.

* 270 Eric BERNE in Daniel GRANVAL, Le projet individualisé en travail social, Paris, Harmattan, 2005, p. 47.

* 271 Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système : les contraintes de l'action collective, Op. cit., pp. 74-75.

précédent sommaire suivant











Bitcoin is a swarm of cyber hornets serving the goddess of wisdom, feeding on the fire of truth, exponentially growing ever smarter, faster, and stronger behind a wall of encrypted energy

9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.