Le partage d'une ressource ou le transfert d'une
compétence représente les deux formes possibles de synergie entre
les activités d'une entreprise. La synergie est un facteur lié au
succès de la diversification dans la mesure ou elle permet de renforcer
la position concurrentielle de l'entreprise soit dans l'activité
nouvelle, soit dans ses activité de base.
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a -Définition de la synergie:
Selon Ansoff10 la synergie est «
l'effet par lequel la firme peut obtenir de l'exploitation de ses
ressources un rapport combiné supérieur à la somme de ses
éléments ».
Au sein d'une entreprise, le nombre de combinaisons
possibles est très important. Une firme peut choisir de se diversifier
de manière à partager avec l'activité nouvelle une
ressource comme: canal de distribution, la force de vente, les
approvisionnements, les installations et équipement, les efforts de
recherche et développement...
On distingue deux sources de la synergie11:
-les synergies industrielles:
Elles proviennent de l'utilisation de la même
ressource (technologie, marque, réseau de distribution etc.) dans
plusieurs domaines d'activité différents. De telles synergies
peuvent conduire à des économies sur les coûts et les
investissements, puisqu'on n'est pas forcé de dupliquer certains
éléments de la chaîne de valeur d'une activité pour
entrer dans une autre. Elles génèrent également des
opportunités de croissance du chiffre d'affaire.
-Les synergies financières:
Souvent, les dirigeants d'entreprise évoquent
l'existence de synergies financières pour justifier la diversification.
Ce que la théorie financière moderne récuse. En effet, ces
« synergies » consistent essentiellement à:
10-PHILIPE Very « stratégie de diversification
»Edition liaison1991 PP56.
11-Politique générale de l'entreprise «
stratégor » 4émeEdition DUNOD. Paris 2005 PP
293-294.
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*Diversifier le portefeuille d'activités de
l'entreprise pour diversifier son risque, équilibrer son portefeuille et
laisser ses résultats, sous prétexte que les actionnaires
valorisent la stabilité des profits.
*Créer un marché interne des capitaux pour
allouer le cash-flow en interne, sous prétexte que les dirigeants de
l'entreprise sont mieux informés sur les opportunités que des
investissements extérieurs.
La mise en oeuvre d'une synergie peut se heurter à
des résistances internes. Le partage d'une ressource rare suppose en
effet que les dirigeants de l'entreprise mettent en place un système
(plus ou moins lourd) de management transversal entre les activités
permettant de gérer le partage de ressource commune. De telles
réorganisations ont été impossibles dans certaines
entreprises parce qu'elles étaient rejetées par le personnel. Ce
rejet est souvent motivé par le sentiment de perte de pouvoir ou de
responsabilités que ressentent les responsables des activités ou
les chefs de produits concernés. Il faut accorder une grande attention
à la gestion de changement induit par l'introduction de formes
transversales de management. Il convient de définir, avec
précision, le rôle et les limites du pouvoir de chacun: directeur
d'activité, responsables de la gestion d'une ressource partagé.
Le passage a une combinaison de gestion verticale (par domaine
d'activité ou par ligne de produit) et de gestion transversale (par
ressources commune à plusieurs activités) n'est donc pas facile
à réaliser.
La deuxième raison pour laquelle les dirigeants ont
été déçus par la synergie provient du fait que la
mise en commun de ressources se concrétise parfois par un effet
négatif: l'entreprise obtient le résultat « 3 » au lieu
de « 5 » comme total de « 2+2 ».
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Le regroupement des équipements de production
aboutit parfois à ce résultat. Par exemple l'une des
activités nécessite la fabrication de séries longues en
visant la réalisation d'économie d'échelle. L'autre
activité consiste à produire des séries courtes, en jouant
sur la flexibilité de l'appareil de production, de manière
à s'adopter à la demande et à respecter des délais
imposés par les clients. Des problèmes peuvent surgir au niveau
de l'ordonnancement des taches, de la réparation des machines et du
contrôle de gestion, parce que les objectifs poursuivis sont
contradictoires et impossible à atteindre simultanément. Il
s'ensuit parfois le scénario suivent: des priorités sont
définies dans l'utilisation des équipements et les taches du
personnel; une activité est favorisée par rapport à
l'autre; les objectifs ne sont pas atteints dans une des activités voire
dans les deux. De fait, l'entreprise perd en compétitivité et au
moins l'un des responsables d'activité est mécontent du
système mis en place. L'effet peut donc devenir négatif.
D'où la question suivante: dans quelles conditions la synergie
produit-elle un effet positif?
Pendant long temps, il a été difficile
d'apporter une réponse. En effet, les recherches empiriques sur les
relations entre synergie, diversification et performances de l'entreprise, ont
abouti, dans un premier temps, à des résultats
commencèrent à comprendre le fonctionnement de cette
nébuleuse appelée « synergie ».
b- Avantage concurrentiel:
L'exploitation de synergie ne produise pas
systématiquement un effet positif. Comme nous l'avons vu
précédemment, le partage d'une
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ressource ou d'une compétence n'est pas toujours
souhaitable. Les dirigeants se demandaient dans quelles conditions l'effet
avait chances d'être positifs. Ce problème a été
résolu avec l'émergence de la théorie de
contingente.
Porter a développé les bases
théoriques de la pensée contingente. Cette théorie repose
sur le concept d'avantage concurrentiel, c'est ce que l'entreprise offre de
mieux, de plus, ou de moins cher à ses clients. C'est la façon
dont elle se distingue de ses concurrents, cette distinction expliquant
pourquoi les clients achètent les produits de l'entreprise plutôt
que les autres produits en compétition. L'avantage concurrentiel se
caractérise par trois dimensions:
-Sa nature: avantage de moindre
coût si l'entreprise possède le leadership absolu en
matière de coûts ou avantage de différenciation si
l'entreprise offre un produit ( ou service associé ) présentant
un caractère unique perçu comme source de valeur par le
client;
-Sa taille: plus l'avantage
fourni par l'entreprise est important par rapport aux concurrents, plus le
différentiel de performance est censé augmenter en faveur de la
firme concernée;
-Sa durabilité: plus
l'avantage est soutenable dans le temps, plus la rentabilité à
moyen ou long terme est assurée.
L'avantage concurrentiel représente la source de
la performance. L'objectif de l'entreprise est de se créer et de
maintenir un avantage concurrentiel dans chacun de ses domaines
d'activité stratégique.
Le raisonnement sur la base de l'avantage concurrentiel
permet de déterminer les conditions favorables à l'exploitation
de synergie. Puisque la performance de l'entreprise dépend de sa
position concurrentielle dans ses activités, et puisque ces positions
concurrentielles dépendent des avantages développés, la
synergie est intéressante dans la mesure où elle contribue les
anglo-saxons à remplacer le concept de synergie par le concept de «
Relatedness » pour éviter toute confusion. Ce terme est difficile
à traduire en une expression simple de la langue française. en
voici sa définition: « Relatdness est l'exploitation de
relations transversales entre domaines d'activité qui permettent
à l'entreprise de renforcer sa position concurrentielle dans les
domaines d'activité concernés
»12.
Il existe deux types de relations transversales qui
permettent de renforcer la position concurrentielle de l'entreprise: le partage
de ressources en activités (partage des approvisionnements, des
installations, de la force de vente) et le transfert de compétences
d'une activité vers une autre (transfert des techniques de marketing,
des savoir-faire technique, des méthodes de gestion de la
production...)
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12-PHILIPE Very « stratégie de diversification
»Edition liaison1991 PP 60.
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Le partage de ressources et transfert de
compétences13.
